今日頭條
官方微信
官方抖音
資訊頻道 在經(jīng)濟低迷期間，企業(yè)都在尋找一切機會(huì )削減成本。IT是總支出中的一個(gè)重要部分——在某些行業(yè)中占5%，甚至更多，但它對收入和利潤的直接貢獻卻往往難以評估。因此，許多首席執行官和首席財務(wù)官迫切要求壓縮其首席信息官的預算，這一點(diǎn)在人們的預料之中。
但是，要找到大幅度節約的機會(huì )并不容易。許多首席信息官已經(jīng)花費了數年時(shí)間降低運營(yíng)、采購和外部服務(wù)方面的成本。他們已經(jīng)采取了許多措施，包括整合數據中心和服務(wù)臺、將服務(wù)器虛擬化而不是購買(mǎi)更昂貴的新服務(wù)器、讓采購流程更加合理化、推遲升級并將服務(wù)外包給更廉價(jià)的海外提供商，等等。
然而，如果企業(yè)以更廣闊的視角審視他們將IT架構作為一個(gè)整體進(jìn)行管理的方法，那么，繼續大幅削減成本和提高效率的可能性還是存在的。實(shí)現這些經(jīng)濟效益的關(guān)鍵是讓業(yè)務(wù)部門(mén)和IT部門(mén)的負責人共同努力，不僅合理地設計業(yè)務(wù)應用和流程，還要使核心IT基礎設施和運營(yíng)合理化。例如，在一家大型消費品企業(yè)，業(yè)務(wù)部門(mén)與IT部門(mén)進(jìn)行了合作，共同在各業(yè)務(wù)部門(mén)之間合并、整合了各自為政的IT系統，并使其合理化，結果，使得IT隊伍的規模（應用管理領(lǐng)域下降達50%）和備件庫存均大幅下降，提高了與供應商進(jìn)行折扣談判的砝碼，并使新的IT項目得以更快完成。
IT架構的復雜性
企業(yè)的IT基礎架構是對其業(yè)務(wù)運營(yíng)（流程和功能）、業(yè)務(wù)應用和為其提供支持的數據庫以及運行應用的設備和服務(wù)的正式描述。完整的IT架構分為6個(gè)層次(圖表 1)。在最理想的情況下，企業(yè)可以將其編輯匯編成一個(gè)手冊——一本藍皮書(shū)——詳細描述6個(gè)層次的運行，以及管理整體架構所涉及的流程、角色和責任。這一匯編文件還應提供指導設備升級和增加設備的規劃和規則。
公司一級或部門(mén)層級的首席信息官對于像服務(wù)器、存儲系統以及相關(guān)的基礎軟件等IT基礎設施的核心組件通常有很大的控制權。但是，建立在IT基礎設施之上的各種業(yè)務(wù)應用、流程和業(yè)務(wù)模式通常反映的是業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)領(lǐng)導的要求，他們更多地關(guān)注自己的需求而不是整體IT效率——這可以理解。但是，在一個(gè)全球性的企業(yè)中，這樣的情況通常會(huì )導致產(chǎn)生難以駕馭的異構IT環(huán)境，在這種環(huán)境中，為應付具體的近期需求而配置的不兼容（通常還互相重復）的硬件、應用程序和流程，在企業(yè)的各個(gè)角落一年年滋生膨脹。
例如，我們最近在一家大型金融公司發(fā)現了7個(gè)不同的支付系統，這些系統上運行著(zhù)20個(gè)定制的應用，它們多數承擔著(zhù)像薪酬支付、付稅和支付供應商等同樣的職能。為了滿(mǎn)足其主要需求，該公司逐步創(chuàng )建了許多系統和應用，結果形成了一個(gè)復雜、低效且昂貴的運營(yíng)環(huán)境。IT架構團隊對許多正在實(shí)施的IT項目幾乎沒(méi)有多少影響力，因此，其中只有少部分項目完全符合公司的標準和指導方針。
類(lèi)似的低效在各個(gè)行業(yè)的企業(yè)的IT運營(yíng)中都存在。為這些拼湊而成的系統的開(kāi)發(fā)、支持和維護，需要耗費多得多的時(shí)間和資金顯著(zhù)增加，從而犧牲了預算、新IT能力和業(yè)務(wù)創(chuàng )新。在大企業(yè)中，消除這些重復和低效狀況可以將IT支出減少數千萬(wàn)乃至數億美元，同時(shí)，可提高IT運營(yíng)的質(zhì)量，改善依靠其運營(yíng)業(yè)務(wù)的人的滿(mǎn)意度。然而，單靠首席信息官無(wú)法降低這些成本，業(yè)務(wù)負責人也必須支持并參與這一轉變。
降低成本和復雜性：一體化的架構方法
當前的全球經(jīng)濟危機創(chuàng )造了絕佳的機會(huì )，使企業(yè)可以通過(guò)改變企業(yè)IT架構來(lái)大幅度削減IT成本。實(shí)現這一目標所需要的是定義明確的IT規劃，以及獲得最適當和高效的系統、應用和流程的機構范圍的指導方針。制定和實(shí)施這些指導方針可幫助企業(yè)創(chuàng )建一致且標準化的基礎設施，并最大限度地減少不必要的復雜性、重復和成本（圖表2）。
正是由于這個(gè)原因，首席執行官必須讓由整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)和IT部門(mén)的負責人組成的團隊，參與對架構進(jìn)行徹底的審查和變革的計劃。我們發(fā)現，一個(gè)專(zhuān)注于一系列成本削減手段的分階段的聯(lián)合方法所發(fā)現并實(shí)現的節約，可以遠遠超過(guò)只涉及IT部門(mén)的項目所產(chǎn)生的節約。事實(shí)上，采取這一做法的企業(yè)還可以建立更靈活高效的架構，幫助他們在低迷期結束時(shí)繁榮發(fā)展。
要創(chuàng )建高效的IT架構，業(yè)務(wù)負責人和首席信息官必須聯(lián)合評估作為現有架構基礎的業(yè)務(wù)要求和流程，然后探尋更高效的替代方法；若沒(méi)有高度的協(xié)作，即使擁有最出色的架構設計，企業(yè)也可能不遵循。據我們的經(jīng)驗，恰當的出發(fā)點(diǎn)是組建一個(gè)高層次的業(yè)務(wù)-IT聯(lián)合工作組，來(lái)提供跨部門(mén)的治理和問(wèn)責制。該團隊的主要職責是審查現有的IT架構并為新項目確定基線(xiàn)，定義適當的流程，以確保系統和項目符合理想的架構，并發(fā)現近期、中期和長(cháng)期的成本節約和效率改進(jìn)的機會(huì )。該團隊應包括所有主要利益相關(guān)團體，每個(gè)利益相關(guān)方的代表的級別要足夠高，能夠代表該團體做出戰略決策。
為了盡可能減少業(yè)務(wù)中斷并最大限度地提高獲益，我們建議采用三階段的方法，從較容易的變革開(kāi)始，并逐步向著(zhù)更重大變革的方向努力（圖表3）。仔細劃分階段，這更有可能讓企業(yè)以適當的節奏建立內部協(xié)作，獲得早期收益，以便為后續舉措提供資金，并避免大家一哄而上的“高調”方法的巨大風(fēng)險：例如，過(guò)度的前期投資、內部的反對，或整個(gè)系統的故障或失敗。
在第一階段，該團隊的任務(wù)是確定明確的目標，并通過(guò)成本削減贏(yíng)得迅速的成功，從而為更大的舉措積蓄動(dòng)力。據我們的經(jīng)驗，在此階段，有3個(gè)手段頗為重要。
軟件許可證的合理化分配。編制詳細的許可證目錄應該可以找出閑置、使用不足、甚至錯誤的許可。當業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理參與審核時(shí)，首席信息官可以決定真正需要多少許可證，撤銷(xiāo)不必要的許可，然后，通過(guò)整合許可證數量去談判爭取更大的折扣。
取消不合規的項目。對正在進(jìn)行的項目在多大程度上能夠同時(shí)為業(yè)務(wù)部門(mén)和IT戰略提供支持進(jìn)行評估，找出需要繼續支持、修改或終止的候選項目。在平常時(shí)，這類(lèi)評審通常會(huì )凸顯出業(yè)務(wù)負責人認為足夠重要以至于可以作為架構規則的例外的項目?，F在，例外的標準應該設置得比以往高得多。該團隊可以將項目總共分為4組：（1）具有較高業(yè)務(wù)價(jià)值并為IT戰略提供直接支持的項目需要繼續進(jìn)行；（2）具有較高業(yè)務(wù)價(jià)值但是不符合IT戰略的項目應該加以改造；（3）符合IT戰略但是幾乎沒(méi)有業(yè)務(wù)價(jià)值的項目應當暫緩；（4）業(yè)務(wù)價(jià)值低又不合規的項目必須取消。
取消很少或從未使用過(guò)的應用。需要取消的候選項目包括在過(guò)去的一年中很少或從未使用的業(yè)務(wù)應用。取消這些應用可能需要不同的方法：根據使用情況和需求，某些可能會(huì )被立即取消，另外一些由更新的應用取代，還有一些則逐步淘汰。
例如，一家電信運營(yíng)商最近發(fā)現，違反其IT架構指導方針的情況大幅增多，因為有些業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理——他們沒(méi)有因為不遵守指導方針而受到直接影響，因此遵不遵守就無(wú)所謂——要求IT要迅速支持新業(yè)務(wù)舉措。這些違規行為通常會(huì )讓IT運營(yíng)更加復雜，進(jìn)而增加了長(cháng)期成本。
該公司決定在任何IT項目開(kāi)始時(shí)或者一個(gè)新的應用發(fā)布時(shí)，就注意防范可能出現的IT架構違規情況。新方法涉及評估包括可能導致的額外成本在內的違規總體影響，這一方法使得公司能夠迅速支持新業(yè)務(wù)要求，但同時(shí)又要求對新業(yè)務(wù)要求所產(chǎn)生的違規情形在下一階段加以糾正。因此，該公司可以在決定實(shí)施項目之前，評估權衡每一種情形下的業(yè)務(wù)和IT成本收益的得失。
第2階段：降低復雜性
在第二階段，該團隊應專(zhuān)注于降低整個(gè)IT架構的復雜性。這項更為艱巨的任務(wù)對于扭轉定制系統、應用和流程的隨意擴張，以及開(kāi)始更徹底地遵循理想架構至關(guān)重要。該階段的主要目標是，決定現有IT配置中的不同部分是否真正必需，而不是努力優(yōu)化它們。通常，該團隊將會(huì )發(fā)現利用更為簡(jiǎn)單的現成系統以及重新使用現有組件足以支持業(yè)務(wù)要求。企業(yè)在這一階段可利用多種手段。
實(shí)施開(kāi)箱即用的常規解決方案。太多的項目將定制作為首選，而不是末選。企業(yè)不可能讓所有的業(yè)務(wù)部門(mén)都馬上接受標準的完全非定制的應用。但是，由于資源有限，該團隊應要求在大多數情況下都使用開(kāi)箱即用的解決方案，只有在絕對必要的情況下，才允許定制以滿(mǎn)足法律要求或者提供真有意義的競爭優(yōu)勢。財務(wù)會(huì )計、人力資源以及采購等職能通常不與其他企業(yè)直接競爭，它們是這一階段實(shí)現節約的首選領(lǐng)域。組織思維和組織行為很難改變，但是，許多IT項目失敗的原因就是過(guò)度的定制，因此，結束定制可以讓企業(yè)大大提高效率和效果。
鼓勵重用。太多企業(yè)花費寶貴的IT資源進(jìn)行重復建設。認真審查現有的項目組合，可能會(huì )發(fā)現有許多機會(huì )可以重新使用現有解決方案，并建立一個(gè)共同的服務(wù)和解決方案庫。這一轉變的一個(gè)重要組成部分就是轉向面向服務(wù)的架構(SOA)，它從所需要的業(yè)務(wù)能力以及統一的訪(fǎng)問(wèn)和互動(dòng)方式的角度描述一個(gè)系統。
整合數據庫并開(kāi)發(fā)集成的數據模式。隨著(zhù)企業(yè)的擴大，它們會(huì )為在線(xiàn)銷(xiāo)售、客戶(hù)關(guān)系管理以及計費等目的增加新的數據庫和應用，以便為業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)提供支持，而這些部門(mén)的需求實(shí)際上并不需要不同的數據庫。事實(shí)上，非集成數據庫會(huì )大大增加成本并導致低效的流程、重復的開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品上市時(shí)間延長(cháng)、業(yè)務(wù)錯誤以及錯失良機。
實(shí)現技術(shù)標準化。在許多企業(yè)，由于編程語(yǔ)言、操作系統和集成工具等技術(shù)非常多樣化，就容易產(chǎn)生嚴重低效的情形。仔細審查可以發(fā)現冗余的版本、無(wú)支持的技術(shù)以及非標準工具，這些都應讓位于數量更少、更加標準的系統。成本節約來(lái)自于更簡(jiǎn)單的統一采購，以及更低的支持和維護開(kāi)銷(xiāo)。
降低界面復雜性。IT員工會(huì )將多達30%的開(kāi)發(fā)時(shí)間用于使所有界面運行起來(lái)的應用，這在很大程度上是由于定制的應用有著(zhù)許多點(diǎn)對點(diǎn)的界面。像企業(yè)服務(wù)總線(xiàn)（ESB）等標準化界面可大大減輕系統集成的負擔，并最大限度地減少應對局部變化的瑣事。該團隊應首先識別并集中精力處理那些推動(dòng)多數工作的關(guān)鍵界面。
整合功能類(lèi)似的系統。同一企業(yè)中的不同業(yè)務(wù)部門(mén)常常會(huì )有不同版本的必備系統，例如，支付系統和互聯(lián)網(wǎng)應用。從企業(yè)層面上整合這些系統可實(shí)現大量節約，并讓流程更簡(jiǎn)單、更高效。
首席信息官和業(yè)務(wù)負責人在面對每一個(gè)機會(huì )時(shí)必須對業(yè)務(wù)部門(mén)的短期便利與整個(gè)企業(yè)的短期及長(cháng)期成本和復雜性之間的得失進(jìn)行嚴格審查和仔細權衡。面對這種現實(shí)并不容易，但是，當下的經(jīng)濟危機應該創(chuàng )造了一種緊迫感。這些削減成本的機會(huì )中有些需要投資，而每一項投資都需要有一個(gè)靠譜的商業(yè)理由。
例如，在一家零售銀行，旨在降低架構復雜性的綜合評估，在多數領(lǐng)域發(fā)現了重大的成本節約機會(huì )。一個(gè)由業(yè)務(wù)和IT高管組成的團隊幫助公司發(fā)現，有50多項未使用的應用可以撤銷(xiāo)、有150項重復的應用可以整合，還有400項應用可以與一個(gè)數據集成平臺連接。
這些變革中大多需要近期投資。有幾項做法，例如，撤銷(xiāo)或整合較大的冗余應用，需要相當大的投資。并非所有整合方案都能提供積極的回報。最重要的是，該團隊堅持讓項目負責人提供各個(gè)項目的商業(yè)理由?？偟膩?lái)說(shuō)，這一努力已走上軌道，將提供超過(guò)50%的投資回報，把產(chǎn)品上市時(shí)間縮短至少30%，并帶來(lái)其他的組織收益，包括業(yè)務(wù)和IT部門(mén)之間更好的協(xié)調。
第3階段：業(yè)務(wù)創(chuàng )新
企業(yè)在危機時(shí)期必須考慮轉變自己，甚至徹底改造自己。在對企業(yè)運營(yíng)以及產(chǎn)品或服務(wù)的上市方式實(shí)施重大變革的過(guò)程中，IT可發(fā)揮核心作用。架構變革的第三個(gè)、也是最艱巨的階段，就是要實(shí)施這些大膽的變革。隨著(zhù)企業(yè)將目光放遠到低迷之后的時(shí)期，它們應考慮以更激進(jìn)的方式改變其IT架構，從而推動(dòng)或支持戰略創(chuàng )新和全新的增長(cháng)領(lǐng)域。以下兩個(gè)手段頗為重要。
更大的靈活性、更快的產(chǎn)品上市時(shí)間以及更高效而有力的業(yè)務(wù)流程，將會(huì )讓企業(yè)走出低迷。
評估替代性的運營(yíng)模式。多數企業(yè)都擁有全球業(yè)務(wù)，但是，開(kāi)發(fā)支持企業(yè)戰略的真正的全球IT運營(yíng)模式的企業(yè)卻不多。對IT價(jià)值鏈進(jìn)行綜合審查，應該能夠確定每項基本業(yè)務(wù)能力所需要的采購、協(xié)調、整合、治理以及IT支持水平。這種審查可形成一個(gè)更有效的新的IT規劃和架構模式。
例如，風(fēng)險管理以及風(fēng)險最小化在低迷時(shí)期尤為重要，而它在很大程度上取決于能否從整個(gè)企業(yè)獲得適當的數據以支持及時(shí)的決策。業(yè)務(wù)和IT負責人必須共同努力，來(lái)設計數據管理模式，從而推動(dòng)最有效的由數據驅動(dòng)的決策過(guò)程。
塑造未來(lái)。業(yè)務(wù)負責人應該與IT部門(mén)緊密合作，探索如何對能夠支持新工作方式的眾多新興技術(shù)進(jìn)行投資。例如，利用互聯(lián)網(wǎng)與客戶(hù)和供應商共同創(chuàng )造產(chǎn)品、雇員之間的在線(xiàn)協(xié)作以及數據驅動(dòng)的管理等。新工具和流程可以加速產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的全球化、在衰退的市場(chǎng)環(huán)境中找到利基市場(chǎng)，并提高生產(chǎn)率。
采用這種更雄心勃勃的方法進(jìn)行架構變革的觸發(fā)因素各不相同。在一家制造企業(yè)，其原因是一場(chǎng)收購。該公司剛剛收購了另一家國際企業(yè)，使整個(gè)實(shí)體規模躋身業(yè)內前5位，雇員超過(guò)2萬(wàn)名，年收入超過(guò)130億美元。該公司領(lǐng)導探討如何利用增強后的地位來(lái)獲利，結果卻認識到，他們無(wú)法憑借兩個(gè)依賴(lài)陳舊信息系統的不同運營(yíng)模式來(lái)取得成功。
該公司在為銷(xiāo)售和分銷(xiāo)、供應鏈、產(chǎn)品生命周期管理以及售后服務(wù)制定了新的集成的全球運營(yíng)模式后，通過(guò)精簡(jiǎn)的IT架構實(shí)施了這一模式，產(chǎn)生了巨大的影響。除了許多其他收益之外，該公司將特別買(mǎi)進(jìn)報價(jià)所需的時(shí)間降低了90%，將生產(chǎn)定制產(chǎn)品的時(shí)間縮短了80%。
一家全國性石油公司的管理層希望將其轉變?yōu)槭澜珥敿壍氖吞烊粴馄髽I(yè)之一，因而啟動(dòng)了架構轉型。該公司的IT系統無(wú)法支持這一增長(cháng)。太多的系統是根據局部的需求而定制的。幾乎沒(méi)有多少業(yè)務(wù)流程符合公司的標準。不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間的數據并不一致，這使得跨部門(mén)的協(xié)作頗為困難。IT運行也很少達到行業(yè)最佳實(shí)踐水平。
IT和業(yè)務(wù)負責人在獲得最高管理層的明確授權后，專(zhuān)注于需要改革架構的核心業(yè)務(wù)目標。根據新計劃，IT將支持世界級的流程，通過(guò)提供更好的數據推動(dòng)全企業(yè)范圍的決策，幫助公司加深對客戶(hù)的更深入的認識，并對其財務(wù)、管理和物流狀況提供準確的最新觀(guān)點(diǎn)。該公司正在開(kāi)發(fā)一個(gè)統一的信息系統，以便將所有事業(yè)部聯(lián)系起來(lái)，并更加嚴格地審核新IT項目請求。IT對財務(wù)、人力資源和銷(xiāo)售等關(guān)鍵職能發(fā)揮著(zhù)更大的控制作用。
經(jīng)濟低迷為IT和業(yè)務(wù)負責人提供了通過(guò)協(xié)作降低成本，以及重塑IT架構實(shí)現競爭優(yōu)勢的重要機會(huì )。當企業(yè)只盯著(zhù)IT部門(mén)尋找節約機會(huì )時(shí)，成果常常頗為有限。IT-業(yè)務(wù)聯(lián)合團隊可以獲得更豐富的成果。
讓IT和業(yè)務(wù)負責人攜手合作，還可以幫助IT部門(mén)創(chuàng )造實(shí)現業(yè)務(wù)增長(cháng)的新方式。更出色的靈活性、更快的上市時(shí)間以及更高效而有力的業(yè)務(wù)流程，將會(huì )讓企業(yè)走出低迷。有些企業(yè)將當前的困難視為機會(huì )，不僅可以借此控制成本，而且可以重新定位以便在經(jīng)濟開(kāi)始好轉時(shí)即實(shí)現更快的增長(cháng)；對這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，改造IT架構屬于最有價(jià)值的舉措之一。
Janaki Akella 是麥肯錫硅谷分公司董事。Helge Buckow是柏林分公司咨詢(xún)顧問(wèn)，Stéphane Rey是日內瓦分公司董事。
但是，要找到大幅度節約的機會(huì )并不容易。許多首席信息官已經(jīng)花費了數年時(shí)間降低運營(yíng)、采購和外部服務(wù)方面的成本。他們已經(jīng)采取了許多措施，包括整合數據中心和服務(wù)臺、將服務(wù)器虛擬化而不是購買(mǎi)更昂貴的新服務(wù)器、讓采購流程更加合理化、推遲升級并將服務(wù)外包給更廉價(jià)的海外提供商，等等。
然而，如果企業(yè)以更廣闊的視角審視他們將IT架構作為一個(gè)整體進(jìn)行管理的方法，那么，繼續大幅削減成本和提高效率的可能性還是存在的。實(shí)現這些經(jīng)濟效益的關(guān)鍵是讓業(yè)務(wù)部門(mén)和IT部門(mén)的負責人共同努力，不僅合理地設計業(yè)務(wù)應用和流程，還要使核心IT基礎設施和運營(yíng)合理化。例如，在一家大型消費品企業(yè)，業(yè)務(wù)部門(mén)與IT部門(mén)進(jìn)行了合作，共同在各業(yè)務(wù)部門(mén)之間合并、整合了各自為政的IT系統，并使其合理化，結果，使得IT隊伍的規模（應用管理領(lǐng)域下降達50%）和備件庫存均大幅下降，提高了與供應商進(jìn)行折扣談判的砝碼，并使新的IT項目得以更快完成。
IT架構的復雜性
企業(yè)的IT基礎架構是對其業(yè)務(wù)運營(yíng)（流程和功能）、業(yè)務(wù)應用和為其提供支持的數據庫以及運行應用的設備和服務(wù)的正式描述。完整的IT架構分為6個(gè)層次(圖表 1)。在最理想的情況下，企業(yè)可以將其編輯匯編成一個(gè)手冊——一本藍皮書(shū)——詳細描述6個(gè)層次的運行，以及管理整體架構所涉及的流程、角色和責任。這一匯編文件還應提供指導設備升級和增加設備的規劃和規則。
多數企業(yè)都有一個(gè)IT架構，但是，極少有企業(yè)對其進(jìn)行控制。而架構會(huì )有機地增長(cháng)，結果，常常導致系統重復建設、數據激增而且不一致以及作為權宜之計的臨時(shí)性整合。使事情更為復雜的是，在多數大型企業(yè)里，甚至在部門(mén)內部的，受短期業(yè)務(wù)要求和需要驅動(dòng)的IT項目與按長(cháng)期規劃實(shí)施的IT項目一樣多。這一運營(yíng)現實(shí)對于應用軟件以及其支持的業(yè)務(wù)流程來(lái)說(shuō)尤其明顯。設計和部署這種軟件的目的通常是滿(mǎn)足一個(gè)部門(mén)或業(yè)務(wù)單位的需求，相對而言，很少考慮該軟件對整個(gè)企業(yè)IT架構的影響。
公司一級或部門(mén)層級的首席信息官對于像服務(wù)器、存儲系統以及相關(guān)的基礎軟件等IT基礎設施的核心組件通常有很大的控制權。但是，建立在IT基礎設施之上的各種業(yè)務(wù)應用、流程和業(yè)務(wù)模式通常反映的是業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)領(lǐng)導的要求，他們更多地關(guān)注自己的需求而不是整體IT效率——這可以理解。但是，在一個(gè)全球性的企業(yè)中，這樣的情況通常會(huì )導致產(chǎn)生難以駕馭的異構IT環(huán)境，在這種環(huán)境中，為應付具體的近期需求而配置的不兼容（通常還互相重復）的硬件、應用程序和流程，在企業(yè)的各個(gè)角落一年年滋生膨脹。
例如，我們最近在一家大型金融公司發(fā)現了7個(gè)不同的支付系統，這些系統上運行著(zhù)20個(gè)定制的應用，它們多數承擔著(zhù)像薪酬支付、付稅和支付供應商等同樣的職能。為了滿(mǎn)足其主要需求，該公司逐步創(chuàng )建了許多系統和應用，結果形成了一個(gè)復雜、低效且昂貴的運營(yíng)環(huán)境。IT架構團隊對許多正在實(shí)施的IT項目幾乎沒(méi)有多少影響力，因此，其中只有少部分項目完全符合公司的標準和指導方針。
類(lèi)似的低效在各個(gè)行業(yè)的企業(yè)的IT運營(yíng)中都存在。為這些拼湊而成的系統的開(kāi)發(fā)、支持和維護，需要耗費多得多的時(shí)間和資金顯著(zhù)增加，從而犧牲了預算、新IT能力和業(yè)務(wù)創(chuàng )新。在大企業(yè)中，消除這些重復和低效狀況可以將IT支出減少數千萬(wàn)乃至數億美元，同時(shí)，可提高IT運營(yíng)的質(zhì)量，改善依靠其運營(yíng)業(yè)務(wù)的人的滿(mǎn)意度。然而，單靠首席信息官無(wú)法降低這些成本，業(yè)務(wù)負責人也必須支持并參與這一轉變。
降低成本和復雜性：一體化的架構方法
當前的全球經(jīng)濟危機創(chuàng )造了絕佳的機會(huì )，使企業(yè)可以通過(guò)改變企業(yè)IT架構來(lái)大幅度削減IT成本。實(shí)現這一目標所需要的是定義明確的IT規劃，以及獲得最適當和高效的系統、應用和流程的機構范圍的指導方針。制定和實(shí)施這些指導方針可幫助企業(yè)創(chuàng )建一致且標準化的基礎設施，并最大限度地減少不必要的復雜性、重復和成本（圖表2）。
正是由于這個(gè)原因，首席執行官必須讓由整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)和IT部門(mén)的負責人組成的團隊，參與對架構進(jìn)行徹底的審查和變革的計劃。我們發(fā)現，一個(gè)專(zhuān)注于一系列成本削減手段的分階段的聯(lián)合方法所發(fā)現并實(shí)現的節約，可以遠遠超過(guò)只涉及IT部門(mén)的項目所產(chǎn)生的節約。事實(shí)上，采取這一做法的企業(yè)還可以建立更靈活高效的架構，幫助他們在低迷期結束時(shí)繁榮發(fā)展。
要創(chuàng )建高效的IT架構，業(yè)務(wù)負責人和首席信息官必須聯(lián)合評估作為現有架構基礎的業(yè)務(wù)要求和流程，然后探尋更高效的替代方法；若沒(méi)有高度的協(xié)作，即使擁有最出色的架構設計，企業(yè)也可能不遵循。據我們的經(jīng)驗，恰當的出發(fā)點(diǎn)是組建一個(gè)高層次的業(yè)務(wù)-IT聯(lián)合工作組，來(lái)提供跨部門(mén)的治理和問(wèn)責制。該團隊的主要職責是審查現有的IT架構并為新項目確定基線(xiàn)，定義適當的流程，以確保系統和項目符合理想的架構，并發(fā)現近期、中期和長(cháng)期的成本節約和效率改進(jìn)的機會(huì )。該團隊應包括所有主要利益相關(guān)團體，每個(gè)利益相關(guān)方的代表的級別要足夠高，能夠代表該團體做出戰略決策。
為了盡可能減少業(yè)務(wù)中斷并最大限度地提高獲益，我們建議采用三階段的方法，從較容易的變革開(kāi)始，并逐步向著(zhù)更重大變革的方向努力（圖表3）。仔細劃分階段，這更有可能讓企業(yè)以適當的節奏建立內部協(xié)作，獲得早期收益，以便為后續舉措提供資金，并避免大家一哄而上的“高調”方法的巨大風(fēng)險：例如，過(guò)度的前期投資、內部的反對，或整個(gè)系統的故障或失敗。
第1階段：立即清理
在第一階段，該團隊的任務(wù)是確定明確的目標，并通過(guò)成本削減贏(yíng)得迅速的成功，從而為更大的舉措積蓄動(dòng)力。據我們的經(jīng)驗，在此階段，有3個(gè)手段頗為重要。
軟件許可證的合理化分配。編制詳細的許可證目錄應該可以找出閑置、使用不足、甚至錯誤的許可。當業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理參與審核時(shí)，首席信息官可以決定真正需要多少許可證，撤銷(xiāo)不必要的許可，然后，通過(guò)整合許可證數量去談判爭取更大的折扣。
取消不合規的項目。對正在進(jìn)行的項目在多大程度上能夠同時(shí)為業(yè)務(wù)部門(mén)和IT戰略提供支持進(jìn)行評估，找出需要繼續支持、修改或終止的候選項目。在平常時(shí)，這類(lèi)評審通常會(huì )凸顯出業(yè)務(wù)負責人認為足夠重要以至于可以作為架構規則的例外的項目?，F在，例外的標準應該設置得比以往高得多。該團隊可以將項目總共分為4組：（1）具有較高業(yè)務(wù)價(jià)值并為IT戰略提供直接支持的項目需要繼續進(jìn)行；（2）具有較高業(yè)務(wù)價(jià)值但是不符合IT戰略的項目應該加以改造；（3）符合IT戰略但是幾乎沒(méi)有業(yè)務(wù)價(jià)值的項目應當暫緩；（4）業(yè)務(wù)價(jià)值低又不合規的項目必須取消。
取消很少或從未使用過(guò)的應用。需要取消的候選項目包括在過(guò)去的一年中很少或從未使用的業(yè)務(wù)應用。取消這些應用可能需要不同的方法：根據使用情況和需求，某些可能會(huì )被立即取消，另外一些由更新的應用取代，還有一些則逐步淘汰。
例如，一家電信運營(yíng)商最近發(fā)現，違反其IT架構指導方針的情況大幅增多，因為有些業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理——他們沒(méi)有因為不遵守指導方針而受到直接影響，因此遵不遵守就無(wú)所謂——要求IT要迅速支持新業(yè)務(wù)舉措。這些違規行為通常會(huì )讓IT運營(yíng)更加復雜，進(jìn)而增加了長(cháng)期成本。
該公司決定在任何IT項目開(kāi)始時(shí)或者一個(gè)新的應用發(fā)布時(shí)，就注意防范可能出現的IT架構違規情況。新方法涉及評估包括可能導致的額外成本在內的違規總體影響，這一方法使得公司能夠迅速支持新業(yè)務(wù)要求，但同時(shí)又要求對新業(yè)務(wù)要求所產(chǎn)生的違規情形在下一階段加以糾正。因此，該公司可以在決定實(shí)施項目之前，評估權衡每一種情形下的業(yè)務(wù)和IT成本收益的得失。
第2階段：降低復雜性
在第二階段，該團隊應專(zhuān)注于降低整個(gè)IT架構的復雜性。這項更為艱巨的任務(wù)對于扭轉定制系統、應用和流程的隨意擴張，以及開(kāi)始更徹底地遵循理想架構至關(guān)重要。該階段的主要目標是，決定現有IT配置中的不同部分是否真正必需，而不是努力優(yōu)化它們。通常，該團隊將會(huì )發(fā)現利用更為簡(jiǎn)單的現成系統以及重新使用現有組件足以支持業(yè)務(wù)要求。企業(yè)在這一階段可利用多種手段。
實(shí)施開(kāi)箱即用的常規解決方案。太多的項目將定制作為首選，而不是末選。企業(yè)不可能讓所有的業(yè)務(wù)部門(mén)都馬上接受標準的完全非定制的應用。但是，由于資源有限，該團隊應要求在大多數情況下都使用開(kāi)箱即用的解決方案，只有在絕對必要的情況下，才允許定制以滿(mǎn)足法律要求或者提供真有意義的競爭優(yōu)勢。財務(wù)會(huì )計、人力資源以及采購等職能通常不與其他企業(yè)直接競爭，它們是這一階段實(shí)現節約的首選領(lǐng)域。組織思維和組織行為很難改變，但是，許多IT項目失敗的原因就是過(guò)度的定制，因此，結束定制可以讓企業(yè)大大提高效率和效果。
鼓勵重用。太多企業(yè)花費寶貴的IT資源進(jìn)行重復建設。認真審查現有的項目組合，可能會(huì )發(fā)現有許多機會(huì )可以重新使用現有解決方案，并建立一個(gè)共同的服務(wù)和解決方案庫。這一轉變的一個(gè)重要組成部分就是轉向面向服務(wù)的架構(SOA)，它從所需要的業(yè)務(wù)能力以及統一的訪(fǎng)問(wèn)和互動(dòng)方式的角度描述一個(gè)系統。
整合數據庫并開(kāi)發(fā)集成的數據模式。隨著(zhù)企業(yè)的擴大，它們會(huì )為在線(xiàn)銷(xiāo)售、客戶(hù)關(guān)系管理以及計費等目的增加新的數據庫和應用，以便為業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)提供支持，而這些部門(mén)的需求實(shí)際上并不需要不同的數據庫。事實(shí)上，非集成數據庫會(huì )大大增加成本并導致低效的流程、重復的開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品上市時(shí)間延長(cháng)、業(yè)務(wù)錯誤以及錯失良機。
實(shí)現技術(shù)標準化。在許多企業(yè)，由于編程語(yǔ)言、操作系統和集成工具等技術(shù)非常多樣化，就容易產(chǎn)生嚴重低效的情形。仔細審查可以發(fā)現冗余的版本、無(wú)支持的技術(shù)以及非標準工具，這些都應讓位于數量更少、更加標準的系統。成本節約來(lái)自于更簡(jiǎn)單的統一采購，以及更低的支持和維護開(kāi)銷(xiāo)。
降低界面復雜性。IT員工會(huì )將多達30%的開(kāi)發(fā)時(shí)間用于使所有界面運行起來(lái)的應用，這在很大程度上是由于定制的應用有著(zhù)許多點(diǎn)對點(diǎn)的界面。像企業(yè)服務(wù)總線(xiàn)（ESB）等標準化界面可大大減輕系統集成的負擔，并最大限度地減少應對局部變化的瑣事。該團隊應首先識別并集中精力處理那些推動(dòng)多數工作的關(guān)鍵界面。
整合功能類(lèi)似的系統。同一企業(yè)中的不同業(yè)務(wù)部門(mén)常常會(huì )有不同版本的必備系統，例如，支付系統和互聯(lián)網(wǎng)應用。從企業(yè)層面上整合這些系統可實(shí)現大量節約，并讓流程更簡(jiǎn)單、更高效。
首席信息官和業(yè)務(wù)負責人在面對每一個(gè)機會(huì )時(shí)必須對業(yè)務(wù)部門(mén)的短期便利與整個(gè)企業(yè)的短期及長(cháng)期成本和復雜性之間的得失進(jìn)行嚴格審查和仔細權衡。面對這種現實(shí)并不容易，但是，當下的經(jīng)濟危機應該創(chuàng )造了一種緊迫感。這些削減成本的機會(huì )中有些需要投資，而每一項投資都需要有一個(gè)靠譜的商業(yè)理由。
例如，在一家零售銀行，旨在降低架構復雜性的綜合評估，在多數領(lǐng)域發(fā)現了重大的成本節約機會(huì )。一個(gè)由業(yè)務(wù)和IT高管組成的團隊幫助公司發(fā)現，有50多項未使用的應用可以撤銷(xiāo)、有150項重復的應用可以整合，還有400項應用可以與一個(gè)數據集成平臺連接。
這些變革中大多需要近期投資。有幾項做法，例如，撤銷(xiāo)或整合較大的冗余應用，需要相當大的投資。并非所有整合方案都能提供積極的回報。最重要的是，該團隊堅持讓項目負責人提供各個(gè)項目的商業(yè)理由?？偟膩?lái)說(shuō)，這一努力已走上軌道，將提供超過(guò)50%的投資回報，把產(chǎn)品上市時(shí)間縮短至少30%，并帶來(lái)其他的組織收益，包括業(yè)務(wù)和IT部門(mén)之間更好的協(xié)調。
第3階段：業(yè)務(wù)創(chuàng )新
企業(yè)在危機時(shí)期必須考慮轉變自己，甚至徹底改造自己。在對企業(yè)運營(yíng)以及產(chǎn)品或服務(wù)的上市方式實(shí)施重大變革的過(guò)程中，IT可發(fā)揮核心作用。架構變革的第三個(gè)、也是最艱巨的階段，就是要實(shí)施這些大膽的變革。隨著(zhù)企業(yè)將目光放遠到低迷之后的時(shí)期，它們應考慮以更激進(jìn)的方式改變其IT架構，從而推動(dòng)或支持戰略創(chuàng )新和全新的增長(cháng)領(lǐng)域。以下兩個(gè)手段頗為重要。
更大的靈活性、更快的產(chǎn)品上市時(shí)間以及更高效而有力的業(yè)務(wù)流程，將會(huì )讓企業(yè)走出低迷。
評估替代性的運營(yíng)模式。多數企業(yè)都擁有全球業(yè)務(wù)，但是，開(kāi)發(fā)支持企業(yè)戰略的真正的全球IT運營(yíng)模式的企業(yè)卻不多。對IT價(jià)值鏈進(jìn)行綜合審查，應該能夠確定每項基本業(yè)務(wù)能力所需要的采購、協(xié)調、整合、治理以及IT支持水平。這種審查可形成一個(gè)更有效的新的IT規劃和架構模式。
例如，風(fēng)險管理以及風(fēng)險最小化在低迷時(shí)期尤為重要，而它在很大程度上取決于能否從整個(gè)企業(yè)獲得適當的數據以支持及時(shí)的決策。業(yè)務(wù)和IT負責人必須共同努力，來(lái)設計數據管理模式，從而推動(dòng)最有效的由數據驅動(dòng)的決策過(guò)程。
塑造未來(lái)。業(yè)務(wù)負責人應該與IT部門(mén)緊密合作，探索如何對能夠支持新工作方式的眾多新興技術(shù)進(jìn)行投資。例如，利用互聯(lián)網(wǎng)與客戶(hù)和供應商共同創(chuàng )造產(chǎn)品、雇員之間的在線(xiàn)協(xié)作以及數據驅動(dòng)的管理等。新工具和流程可以加速產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的全球化、在衰退的市場(chǎng)環(huán)境中找到利基市場(chǎng)，并提高生產(chǎn)率。
采用這種更雄心勃勃的方法進(jìn)行架構變革的觸發(fā)因素各不相同。在一家制造企業(yè)，其原因是一場(chǎng)收購。該公司剛剛收購了另一家國際企業(yè)，使整個(gè)實(shí)體規模躋身業(yè)內前5位，雇員超過(guò)2萬(wàn)名，年收入超過(guò)130億美元。該公司領(lǐng)導探討如何利用增強后的地位來(lái)獲利，結果卻認識到，他們無(wú)法憑借兩個(gè)依賴(lài)陳舊信息系統的不同運營(yíng)模式來(lái)取得成功。
該公司在為銷(xiāo)售和分銷(xiāo)、供應鏈、產(chǎn)品生命周期管理以及售后服務(wù)制定了新的集成的全球運營(yíng)模式后，通過(guò)精簡(jiǎn)的IT架構實(shí)施了這一模式，產(chǎn)生了巨大的影響。除了許多其他收益之外，該公司將特別買(mǎi)進(jìn)報價(jià)所需的時(shí)間降低了90%，將生產(chǎn)定制產(chǎn)品的時(shí)間縮短了80%。
一家全國性石油公司的管理層希望將其轉變?yōu)槭澜珥敿壍氖吞烊粴馄髽I(yè)之一，因而啟動(dòng)了架構轉型。該公司的IT系統無(wú)法支持這一增長(cháng)。太多的系統是根據局部的需求而定制的。幾乎沒(méi)有多少業(yè)務(wù)流程符合公司的標準。不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間的數據并不一致，這使得跨部門(mén)的協(xié)作頗為困難。IT運行也很少達到行業(yè)最佳實(shí)踐水平。
IT和業(yè)務(wù)負責人在獲得最高管理層的明確授權后，專(zhuān)注于需要改革架構的核心業(yè)務(wù)目標。根據新計劃，IT將支持世界級的流程，通過(guò)提供更好的數據推動(dòng)全企業(yè)范圍的決策，幫助公司加深對客戶(hù)的更深入的認識，并對其財務(wù)、管理和物流狀況提供準確的最新觀(guān)點(diǎn)。該公司正在開(kāi)發(fā)一個(gè)統一的信息系統，以便將所有事業(yè)部聯(lián)系起來(lái)，并更加嚴格地審核新IT項目請求。IT對財務(wù)、人力資源和銷(xiāo)售等關(guān)鍵職能發(fā)揮著(zhù)更大的控制作用。
經(jīng)濟低迷為IT和業(yè)務(wù)負責人提供了通過(guò)協(xié)作降低成本，以及重塑IT架構實(shí)現競爭優(yōu)勢的重要機會(huì )。當企業(yè)只盯著(zhù)IT部門(mén)尋找節約機會(huì )時(shí)，成果常常頗為有限。IT-業(yè)務(wù)聯(lián)合團隊可以獲得更豐富的成果。
讓IT和業(yè)務(wù)負責人攜手合作，還可以幫助IT部門(mén)創(chuàng )造實(shí)現業(yè)務(wù)增長(cháng)的新方式。更出色的靈活性、更快的上市時(shí)間以及更高效而有力的業(yè)務(wù)流程，將會(huì )讓企業(yè)走出低迷。有些企業(yè)將當前的困難視為機會(huì )，不僅可以借此控制成本，而且可以重新定位以便在經(jīng)濟開(kāi)始好轉時(shí)即實(shí)現更快的增長(cháng)；對這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，改造IT架構屬于最有價(jià)值的舉措之一。
Janaki Akella 是麥肯錫硅谷分公司董事。Helge Buckow是柏林分公司咨詢(xún)顧問(wèn)，Stéphane Rey是日內瓦分公司董事。
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號