發(fā)端于美國的次債危機于2008年演化成一場(chǎng)全球性的金融危機：3月16日摩根大通宣布收購華爾街老牌投資銀行貝爾斯登公司；9月7日美國政府將抵押貸款巨頭房利美和房地美收歸國有；9月14日美國銀行與美國第三大投資銀行美林證券已達成協(xié)議，將以約440億美元收購后者；9月16美國第四大證券公司雷曼兄弟宣布破產(chǎn)，同日晚美聯(lián)儲晚宣布，授權紐約聯(lián)儲向陷于A(yíng)IG提供850億美元緊急貸款；9月22日，高盛由美國聯(lián)儲局監管，并成為第四大銀行控股公司……。索羅斯說(shuō):“我們深陷自30年代以來(lái)最糟糕的金融危機中?！?/P>

　　在全球化的今天，金融危機似推倒的多米諾骨牌，在大洋彼岸的中國亦不能獨善其身。我們看到隨著(zhù)美國的金融危機的衍化，國際原油價(jià)格以及其他資源價(jià)格暴漲暴跌；人民幣對美元匯率持續走強；CPI、PPI全年在較高的位置運行；通貨膨脹和通貨緊縮交替出現；股價(jià)樓價(jià)一落千丈，經(jīng)濟增速放緩。中國經(jīng)濟經(jīng)過(guò)30年持續快速的發(fā)展，正面臨這一次生死轉型的局面，是繼續原有粗放型的增長(cháng)方式，通過(guò)低成本，資源密集的制造業(yè)產(chǎn)能和固定資產(chǎn)投資拉動(dòng)經(jīng)濟，還是在這次危機面前，通過(guò)降低能耗、科技創(chuàng )新和商業(yè)模式變革來(lái)注入經(jīng)濟二次騰飛的動(dòng)力，2008年，無(wú)論從哪個(gè)角度說(shuō)，中國經(jīng)濟都在站在一個(gè)轉折的十字路口。

　　作為一個(gè)制造業(yè)大國，整個(gè)制造業(yè)在這次金融風(fēng)暴中已經(jīng)感到嚴冬來(lái)臨。據有關(guān)部門(mén)統計顯示，今年上半年全國倒閉企業(yè)高達7萬(wàn)家，作為經(jīng)濟大省廣東省，其經(jīng)貿委目前表示，廣東今年經(jīng)濟發(fā)展形式嚴峻，經(jīng)濟增速下降，企業(yè)效益大幅降低。全省38個(gè)大類(lèi)行業(yè)中，有14個(gè)行業(yè)利潤總額同比下降。全省虧損企業(yè)達10812戶(hù)，同比增長(cháng)20.2%；虧損面達25.3%。我國制造業(yè)在此次金融危機中，一方面要面臨人民幣升值，出口困難的局面，另一方面勞動(dòng)力成本增高，各種要素價(jià)格急遽飆升。出口銷(xiāo)路打不開(kāi)，內需市場(chǎng)不足，成本上升，中國的制造業(yè)正面臨著(zhù)前所未有的困難局面。

　　在這次危機面前，是挑戰更是機遇，制造業(yè)要想從此次危機中成功轉型，按照豐田的微笑曲線(xiàn)思路，制造業(yè)必須向高附加價(jià)值的價(jià)值環(huán)節過(guò)度，或是向上抓住研發(fā)與原材料環(huán)節；或是向下抓住終端市場(chǎng)與品牌溢價(jià)。

　　零售業(yè)在這次危機中的日子亦是不太好過(guò)，隨著(zhù)制造業(yè)企業(yè)的破產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)效益下滑，消費者對未來(lái)收入預期明顯下降，大家捂緊“錢(qián)袋子”，不愿消費。而香港零售業(yè)的倒閉潮如洪水般迅速吞噬了多家企業(yè)——宜進(jìn)利、佑威、金至尊、泰林電器。雖然內地零售業(yè)還沒(méi)有明顯的體現，但幾乎所有人都覺(jué)得，這很可能僅僅是一個(gè)開(kāi)始。

　　但是當我們回顧零售業(yè)發(fā)展的歷史，每次危機都是造就商業(yè)模式創(chuàng )新與轉型的契機。如工業(yè)革命催生大規模銷(xiāo)售的百貨商店的出現，上世紀30年代的經(jīng)濟危機又催生了以低價(jià)和快速發(fā)展的連鎖超市的出現。而隨著(zhù)全球信息化的到來(lái)，網(wǎng)上購物可能會(huì )成為又一次新型的零售商業(yè)模式的熱點(diǎn)，但是在中國信用經(jīng)濟不完全，制造業(yè)相對發(fā)達的市場(chǎng)環(huán)境下，以制造業(yè)品牌的實(shí)體店帶動(dòng)虛擬店鋪的立體網(wǎng)絡(luò )業(yè)態(tài)很可能是未來(lái)零售業(yè)的趨勢。

　　在這樣的宏觀(guān)環(huán)境面前，如前文所述，制造業(yè)的轉型只有兩條路可以走，其中最主要的一條就是商業(yè)模式的轉型，而最直接的就是渠道的重新梳理和變革，通過(guò)品牌的溢價(jià)提升價(jià)值；更有效的通路設計降低成本；更有效的服務(wù)贏(yíng)得持續獲利的競爭優(yōu)勢。而商業(yè)模式連鎖，無(wú)疑是最好的方式之一。

    （注：詳細內容可參考《中國式連鎖——制造企業(yè)（自建渠道）的商業(yè)化沖動(dòng)》一書(shū)）

　　在一個(gè)大概念體系下理解連鎖，我們發(fā)現制造企業(yè)原先的渠道模式，我們都可以稱(chēng)為之為連鎖，這種連鎖叫做商標商品的連鎖（P&T型），而這種連鎖是我國制造業(yè)現今普遍采用的方式，產(chǎn)品的同質(zhì)性較高，客戶(hù)類(lèi)型細分不到位，銷(xiāo)售以多級代理商模式為主，產(chǎn)品在縱橫交錯的渠道中流淌之后，價(jià)格混亂，串貨現象明顯，渠道內部沖突嚴重。這種以出貨為目的的模式，表面上是提高了商品的周轉率，但其利潤很低，基本上沒(méi)有品牌溢價(jià)，在全球金融風(fēng)暴下，原本就很稀薄的利潤被推高的成本壓縮了，很多制造企業(yè)生存變的異常困難。

　　而與此相反，商業(yè)模式連鎖對比商標商品連鎖，無(wú)疑有著(zhù)先天的優(yōu)勢，這種連鎖模式是在服務(wù)經(jīng)濟時(shí)代的背景下產(chǎn)生的，我們這個(gè)時(shí)代的消費者已經(jīng)從產(chǎn)品的基本功能性需求向服務(wù)價(jià)值和品牌符號價(jià)值需求過(guò)度了，而創(chuàng )新的核心也正在于此，構建藍海市場(chǎng)的理念也正于此，而真正重要的載體之一正是商業(yè)模式連鎖。在商業(yè)模式連鎖里，產(chǎn)品的差異化明顯，客戶(hù)更加細分，同時(shí)對客戶(hù)的服務(wù)更加貼近個(gè)性的要求，在終端統一的專(zhuān)賣(mài)店系統里，價(jià)格統一，服務(wù)質(zhì)量上乘，消費者獲得了更多的滿(mǎn)意度，同時(shí)商家收獲了更多的利潤空間以及品牌的溢價(jià)。

　　制造業(yè)企業(yè)要進(jìn)行通路變革，應該從以下幾個(gè)角度考慮：

　　首先要梳理好自己的產(chǎn)品線(xiàn)和客戶(hù)群，建立自己的品牌戰略。

　　提起襪子，人們就會(huì )想到“浪莎”。浪莎襪業(yè)1995年創(chuàng )建于“中國小商品城”的浙江省義烏市。這個(gè)幾年前靠?jì)膳_繡花機加工承攬廣東襪胚起家的小作坊，如今一躍成為中國襪業(yè)的最大企業(yè)。2002年，“浪莎”商標被國家工商行政管理局認定為“中國馳名商標”；2004年被中國名牌戰略委員會(huì )評定為“中國名牌”。截至2006年10月31日，浪莎內衣的資產(chǎn)總額為10719.45萬(wàn)元，凈資產(chǎn)6862.18萬(wàn)元。2007浪莎股票在上海成功上市。

　　中國制襪企業(yè)差不多5000家，在浙江義烏更是產(chǎn)業(yè)的集中地。在產(chǎn)品同質(zhì)如此高的行業(yè)內。為什么浪莎可以脫穎而出，而其他企業(yè)做不到呢？因為浪莎很早就意識到同質(zhì)化產(chǎn)品必須依靠建立強勢的品牌才能獲得更為廣闊的市場(chǎng)。浪莎公司每年在中國強勢媒體投放的廣告費用達幾千萬(wàn)元，覆蓋全國各個(gè)地方，配套、健全的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )使浪莎的市場(chǎng)占有率高達32%。浪莎襪業(yè)的廣告詞：“不只是吸引”已成為大家家喻戶(hù)曉的廣告詞。同時(shí)借助代理專(zhuān)賣(mài)的連鎖模式，發(fā)展出幾千家專(zhuān)賣(mài)店，近十幾萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售終端網(wǎng)點(diǎn)，超過(guò)幾千人的營(yíng)銷(xiāo)隊伍，使其產(chǎn)品銷(xiāo)售遍布5大洲。人們一提起襪子就會(huì )想起浪莎，浪莎成了“襪子”的代名詞。

　　制造業(yè)借助其產(chǎn)品品牌進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，其核心要重新定位和梳理自己的品牌優(yōu)勢找到品牌專(zhuān)賣(mài)的核心價(jià)值包，并圍繞此提供相應的服務(wù)平臺。在著(zhù)手品牌建立的同時(shí)，更重要的是終端運作的規范化與標準化，沒(méi)有標準化，就沒(méi)有辦法去復制開(kāi)店，沒(méi)有復制自然也就沒(méi)有真正意義上的連鎖。

　　說(shuō)的標準化，麥當勞自然是其鼻祖。這個(gè)被譽(yù)為：“世界上最小的公司里”，在全球各地的店面無(wú)論從形象到服務(wù)流程到后臺管理竟是完全一模一樣的，這套麥當勞的管理手冊經(jīng)過(guò)了無(wú)數印刷之后成就了遍布全球的麥當勞網(wǎng)點(diǎn)。也許有些人會(huì )說(shuō)，這是服務(wù)業(yè)，但是在制造業(yè)轉型的過(guò)程中，我們特別要強調的就是制造業(yè)的服務(wù)價(jià)值，面對如此復雜的餐飲業(yè)都可以形成標準化，那制造業(yè)呢？

　　商業(yè)模式連鎖和商品商標連鎖的重要區別就是，制造商要直接面對終端，必須要有店面作為承接一切服務(wù)模式的載體，沒(méi)有店面，連鎖基本上是空談。那有人要問(wèn)了，制造企業(yè)自建店面的成本有多呢？資金該如何而來(lái)呢？我們說(shuō)連鎖的規模效應就是可以通過(guò)加盟拓展的方式來(lái)擴充店面，加盟拓展其本質(zhì)是公司股權融資的一種方式，通過(guò)加盟的方式使得盟主和加盟人共同分享店面的產(chǎn)權、經(jīng)營(yíng)以及收益。在較短的時(shí)間內用較小的資金，吸納較多的加盟伙伴，迅速鋪開(kāi)網(wǎng)點(diǎn)，形成規模效應。

　　制造業(yè)的通路變革應該有很多種，現實(shí)也應該是很多種，我們無(wú)法準確的說(shuō)出哪種更好，只有企業(yè)結合自己的內外部環(huán)境情況，找到適合自己的渠道模式才是最好。但是在中國這樣一個(gè)制造業(yè)大國里，其發(fā)展的方向我們是看的清的，其趨勢必須是深耕國內市場(chǎng)，做細消費群體，提升品牌附加值，而要做到這一切，商業(yè)模式連鎖的確是不錯的路徑選擇。而其中品牌專(zhuān)賣(mài)標準化復制、加盟拓展則構成了制造業(yè)渠道轉型的關(guān)鍵步驟。

　　莫言行路早，更有早行人。國內的很多知名制造企業(yè)已經(jīng)在悄然行動(dòng)，而且取得不錯的成績(jì)了，在嚴冬里不僅要考慮怎么過(guò)冬，而且還要考慮如何抓住春天里的機會(huì )，這才是抵御下一次嚴冬的根本。