許多企業(yè)都聲稱(chēng)自己是創(chuàng )新公司，但很少有公司能說(shuō)自己以創(chuàng )新為生。而IDEO公司就是這樣一家以創(chuàng )新為生的企業(yè)，它是一家產(chǎn)品設計、服務(wù)設計和體驗設計的設計商，所設計的內容從蘋(píng)果公司首款面向大眾市場(chǎng)的計算機鼠標，到紐約普拉達（Prada）商店的外表，再到密蘇里州圣路易斯SSM DePaul醫療中心病人護理的提供模式，無(wú)所不包。

    IDEO對創(chuàng )新的全神貫注使其成為尋求創(chuàng )新真知灼見(jiàn)的高管們所心向往之的港灣。該公司與其他企業(yè)、非營(yíng)利組織和政府機構進(jìn)行深入合作的經(jīng)驗，為其提供了寶貴的視角，讓人看到成功與失敗的創(chuàng )新努力之間的區別所在。不過(guò)，誠如IDEO的首席執行官Tim Brown隨即指出的那樣，IDEO的經(jīng)驗并非放之四海而皆準。

    IDEO誕生于1991年，由3家設計事務(wù)所合并而成，從成立之日起Brown就一直供職于該公司。他于2000年出任首席執行官，在那以前，他分別負責過(guò)IDEO歐洲分公司和舊金山分公司。多年來(lái)，Brown一貫主張通過(guò)行動(dòng)——研究客戶(hù)，設計原型，測試，優(yōu)化——來(lái)開(kāi)發(fā)創(chuàng )意而不是單靠抽象思維1。

    麥肯錫公司的Lenny Mendonca和斯坦福大學(xué)教授Hayagreeva，在IDEO位于加州Palo Alto的辦公室對Brown進(jìn)行了專(zhuān)訪(fǎng)。Brown談到了他對IDEO以及其他組織的創(chuàng )新工作的見(jiàn)解。他談話(huà)的重點(diǎn)并不是設計原則，而是領(lǐng)導在激發(fā)創(chuàng )造性的過(guò)程中應發(fā)揮的作用、有時(shí)會(huì )妨礙創(chuàng )新的諸種障礙，以及真正有助于產(chǎn)生創(chuàng )新思維的激勵措施。他還探討了在公共服務(wù)機構中的創(chuàng )新機遇，以及用戶(hù)創(chuàng )作的網(wǎng)絡(luò )內容的前景。

Tim Brown

    個(gè)人情況

    - 1962年6月24日出生于英格蘭普雷斯頓

    - 已婚，育有兩個(gè)子女

    教育背景

    - 1985年畢業(yè)于英國紐卡斯爾的Northumbria大學(xué)，獲工業(yè)設計學(xué)士學(xué)位

    - 1987年畢業(yè)于倫敦皇家藝術(shù)學(xué)院，獲設計碩士學(xué)位

    工作經(jīng)歷

    IDEO（1987年至今）

    - 總裁兼首席執行官（2000年至今）

    - IDEO歐洲分公司負責人（1995年~2000年）

    - IDEO舊金山分公司負責人（1992年~1995年）

    - 設計師（1991年~1992年）

    ID TW0公司*（1987年~1991年）

    - 設計師（1987年~1991年）

    *IDEO于1991年由三家創(chuàng )始公司合并而成，ID Two是三家公司之一

    其他情況

    - 目前擔任加州藝術(shù)學(xué)院理事會(huì )成員；Acumen基金會(huì )顧問(wèn)委員會(huì )成員，Acumen基金會(huì )為非盈利性全球風(fēng)險投資基金，主要關(guān)注改善貧困人口的生活條件

    - 2004年獲加州Pasadena設計學(xué)院藝術(shù)中心榮譽(yù)理學(xué)博士學(xué)位，并于2005年被任命為英國紐卡斯爾Northumbria大學(xué)設計專(zhuān)業(yè)客座教授

    《麥肯錫季刊》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《季刊》）：您多次寫(xiě)文章并發(fā)表講話(huà)，介紹IDEO的設計理念以及對于其他企業(yè)可能的借鑒意義。而IDEO作為一個(gè)組織有何經(jīng)驗教訓可大家分享？

    Tim Brown：每次我們開(kāi)始談?wù)搫?chuàng )新、IDEO和其他組織時(shí)，我總會(huì )感到有點(diǎn)緊張，因為我們公司與眾不同的是：我們所做的一切就是努力產(chǎn)生新創(chuàng )意，然后將新創(chuàng )意推廣到全世界。我們不必做任何其他事情；我們只是管理一個(gè)非常微小的公司。但是，正是由于我們不必關(guān)注許多其他的事情，我們才可以完全徹底地專(zhuān)注于實(shí)驗，才可以集中精力為探索創(chuàng )意而探索創(chuàng )意，并且才可以將許多不討人喜歡的人匯聚到一起工作。

    我注意到一件事，那就是，如果我們花費太多時(shí)間關(guān)注如何按時(shí)按預算完成我們的項目——管好我們這類(lèi)企業(yè)——那么，我們所產(chǎn)生的創(chuàng )意就不會(huì )太好。因此，我們談得多的是管理緊張壓力。事情的一方面是管好一個(gè)企業(yè)，另一方面則是營(yíng)造最具創(chuàng )意的文化。你必須二者兼得。偏廢任何一方都不可取。你必須上下求索。對我而言，這并不讓我擔心。但對有些人而言，這會(huì )把他們逼瘋。

    《季刊》：我想，這種緊張壓力在其他努力創(chuàng )新的公司也會(huì )存在。有什么方法能幫助他們應對？

    Tim Brown：盡管企業(yè)希望所有人都隨時(shí)隨地考慮創(chuàng )新的問(wèn)題，而事實(shí)上，每個(gè)人都有自己的工作要做。因此，創(chuàng )新不是一種連續不斷的活動(dòng)；它是一種基于項目的活動(dòng)。如果你在選擇項目、啟動(dòng)項目、做項目和完成項目方面沒(méi)有一套適當的流程，你永遠也做不好創(chuàng )新工作。項目需要某種形式——你會(huì )給項目取名，以某種方式管理項目，以某種方式資助項目。這聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但是實(shí)際上，許多企業(yè)中并沒(méi)有明白一個(gè)好的項目實(shí)施執行流程的重要性。

    《季刊》：在激勵創(chuàng )造性和創(chuàng )新方面，領(lǐng)導的作用是什么？

    Tim Brown：在高層領(lǐng)導全身心地投入創(chuàng )新的組織里，你確實(shí)能感覺(jué)到其中的與眾不同。我并不是指領(lǐng)導要去管理項目，也不是說(shuō)領(lǐng)導要親自去創(chuàng )新。但領(lǐng)導的全身心投入可以是，比如說(shuō)，當創(chuàng )新正在組織的各個(gè)層級展開(kāi)時(shí)，積極參與對創(chuàng )新的評審，允許人們去冒險?；蛘咴跊Q定創(chuàng )新項目人選時(shí)，發(fā)揮真正積極的作用，確保項目負責人挑選天生敢冒風(fēng)險的人。

    在有些情況下，領(lǐng)導創(chuàng )新意味著(zhù)當創(chuàng )意需要獲得整個(gè)組織的認可時(shí)，領(lǐng)導要站出來(lái)支持它。大多數的創(chuàng )意還在創(chuàng )新生態(tài)系統中、還在組織內部就無(wú)疾而終，遠未幸存到進(jìn)入市場(chǎng)的階段。組織中自然存在的抵制創(chuàng )新思維的抗體總是勝出。保護創(chuàng )新思維直到它們能夠真正進(jìn)入市場(chǎng)并具有自立的能力，常常是高層領(lǐng)導的作用和責任。

    《季刊》：哪些問(wèn)題妨礙創(chuàng )新？

    Tim Brown：最大的障礙是，創(chuàng )新尚未開(kāi)始就要求知道答案。這個(gè)問(wèn)題突出表現為一種要求證據的渴望——創(chuàng )新項目尚未啟動(dòng)，就希望你能證明你的創(chuàng )意是有價(jià)值的：“給我商業(yè)上的證據，證明這將是個(gè)好主意?！碑斎?，這可以理解，因為這種要求畢竟是減少風(fēng)險的一個(gè)嘗試。但是，探索還沒(méi)有開(kāi)始，就希望知道你的想法是否正確——或假設你已經(jīng)有了商業(yè)依據——這樣的做法扼殺了許多創(chuàng )新。

    如果你希望對非常了解的產(chǎn)品，在市場(chǎng)中進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng )新，要求你提供足夠的商業(yè)依據是合乎情理的。但如果你的雄心是“創(chuàng )造下一個(gè)iPod”，這樣的要求就不合理了。在史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）啟動(dòng)iPod前，并不知道iPod能提供什么樣的商業(yè)依據。

    創(chuàng )新的過(guò)程是一系列先離經(jīng)叛道后殊途同歸的活動(dòng)過(guò)程——這是非常簡(jiǎn)單的概念，但是，許多習慣于在其企業(yè)中管理效率流程的領(lǐng)導人卻難以把握。我所說(shuō)的“離經(jīng)叛道”是指愿意探索你認為與當前業(yè)務(wù)似乎相去甚遠的事情。許多企業(yè)領(lǐng)導人對于創(chuàng )新的不適應就在于對“離經(jīng)叛道”不舒服。他們認為“離經(jīng)叛道” 是永久性的，會(huì )使他們永遠不能專(zhuān)注于對業(yè)務(wù)有實(shí)際意義的事情。我認為，從歷史上看，這就是某些企業(yè)領(lǐng)導人對其內部的創(chuàng )新部門(mén)的態(tài)度存在問(wèn)題的地方：這些領(lǐng)導人認為，創(chuàng )新部門(mén)在沒(méi)完沒(méi)了地不務(wù)正業(yè)，“離經(jīng)叛道”。如果你明白了“離經(jīng)叛道”之后就是“殊途同歸”，而且沒(méi)有最初的“離經(jīng)叛道”，就很難有后面的“殊途同歸”，你也許就會(huì )好受些。

    《季刊》：用戶(hù)創(chuàng )建的網(wǎng)絡(luò )內容——那些通?？雌饋?lái)比較異想天開(kāi)的內容——在刺激創(chuàng )新方面發(fā)揮著(zhù)何種作用？

    Tim Brown：創(chuàng )新生態(tài)系統當然大一些會(huì )比較好。你能夠得到更多的創(chuàng )意，也能夠提高獲得更好的創(chuàng )意的可能性。在其他條件都相同的情況下，人越多，越有利于創(chuàng )新。因此，用戶(hù)創(chuàng )建的內容的作用當然不可小視。

    但是，創(chuàng )新的確會(huì )超前。我感覺(jué)這有些像1985年，那時(shí)桌面印刷系統還是新生事物，那些糟糕之極的激光打印圖片隨處可見(jiàn)。但是，在接下來(lái)的十年間，圖片設計大規模涌現，因為桌面印刷使許許多多的人能夠接觸到它。我認為，同樣的情況也會(huì )出現在媒體、電影和音樂(lè )界。它也會(huì )開(kāi)始出現在其他領(lǐng)域——比如，產(chǎn)品設計、iTune等軟件小程序以及視頻游戲等——因為人們可以從網(wǎng)絡(luò )獲得簡(jiǎn)單的計算機輔助設計工具和其他編程工具。

    但是現在，許多用戶(hù)在產(chǎn)生創(chuàng )意方面所擁有的工具還達不到這么高的水平。因此，我認為，普通大眾產(chǎn)生并開(kāi)發(fā)創(chuàng )意的能力，將成為各國未來(lái)競爭力的一個(gè)問(wèn)題。過(guò)去，各國在這方面沒(méi)有太大區別，因為你無(wú)法讓所有人都參與創(chuàng )新。但是在將來(lái)，我們就可以做到這一點(diǎn)。國家——以斯堪的納維亞的國家為例，對教育投入巨額資金，使其普通民眾更具創(chuàng )造力——將會(huì )發(fā)現在這一做法可以獲得切實(shí)的回報。

    《季刊》：我們尚未討論到激勵因素。激勵在營(yíng)造創(chuàng )新文化方面發(fā)揮著(zhù)什么樣的作用？

    Tim Brown：我認為，在創(chuàng )新和激勵方面，組織擁有巨大的不公平的優(yōu)勢：人們希望讓自己的作品在世界上擁有一席之地，留下自己的印記，他們愿意進(jìn)行創(chuàng )新。我認為，這是人的本性——如果你為人們提供機會(huì )，去做一些對世界產(chǎn)生影響的事情，這本身對他們就是激勵。我經(jīng)常聽(tīng)人說(shuō)，能夠為世界提供以前從未存在過(guò)的東西是一種改變人生的體驗。

    這意味著(zhù)如果你希望成為有效力的創(chuàng )新組織，激勵員工成為創(chuàng )新者，你就必須做好準備，以對世界產(chǎn)生的影響作為衡量標準——而不能僅僅只用銷(xiāo)售額或利潤來(lái)衡量自己的企業(yè)，當然，這些也很重要。

    有些職業(yè)在能夠看到它們產(chǎn)生的影響這方面勝人一籌。比如，與護士和醫生一起工作就感覺(jué)非常棒，因為，他們從內心希望對病人產(chǎn)生影響。任何妨礙他們施加這種影響的事情——比如官僚主義等——都會(huì )令他們產(chǎn)生挫折感，但是，如果給他們解決問(wèn)題的機會(huì )，他們就會(huì )勇往直前。

    說(shuō)到底，所有企業(yè)的存在都是服務(wù)于人類(lèi)的某種意圖。如果你無(wú)法設計出你能如何影響世界，那我就看不出你怎么可能成為非常有效的企業(yè)。

    《季刊》：如果將創(chuàng )新轉換為影響對于激勵員工至關(guān)重要，那么，從實(shí)際操作的角度來(lái)講，您如何以對他們重要的方式從組織角度到個(gè)人角度去做到這一點(diǎn)？

    Tim Brown：在IDEO，我們從三個(gè)層面上來(lái)做這件事情。首先，每個(gè)人都有一個(gè)要做事情的文件夾。我們現在推出一個(gè)知識共享的軟件平臺。每個(gè)人在該平臺上都有一個(gè)網(wǎng)頁(yè)，該頁(yè)基本上是屬于個(gè)人的文件夾。其中所記錄的事情之一就是他們的工作所產(chǎn)生的影響——對同事、對團隊或對外部世界的影響。

    其次，在項目結束時(shí)，我們總是鼓勵項目團隊與大家分享他們所產(chǎn)生的影響。產(chǎn)生影響的方式可能是所采用的新方法論，或者是項目本身的結果。

    第三，在組織層面上，我們比十年前更加密切關(guān)注我們的工作所產(chǎn)生的社會(huì )影響。我們努力去衡量我們的工作在我們所關(guān)心的領(lǐng)域里的影響力，這些領(lǐng)域包括可持續發(fā)展、醫療衛生和有社會(huì )影響的工作——我們將其定義為旨在惠及社會(huì )弱勢群體的工作，不論是在發(fā)達國家（涉及住房和教育問(wèn)題）還是發(fā)展中國家（涉及“小自耕農”農業(yè)、疾病根除和獲得醫療衛生服務(wù)等）。

    《季刊》：你們?yōu)槭裁匆@樣做？

    Tim Brown：人們都希望為信念而工作。當然，我并不是說(shuō)我們所做的每個(gè)項目都會(huì )產(chǎn)生社會(huì )影響。但是，判斷一個(gè)項目是否是人們希望從事的項目，我們現在要比從前費更多的思量。

    《季刊》：你認為創(chuàng )新可以真正改善哪些社會(huì )問(wèn)題？

    Tim Brown：創(chuàng )新方面令我相當興奮的一個(gè)領(lǐng)域是，改進(jìn)大多數人都體驗過(guò)的質(zhì)量低劣的公共服務(wù)——特別是在美國，在許多別的國家也是如此。教育、醫療以及與政府打交道的方式。傳統的以盈利為目的的服務(wù)公司未必特別關(guān)注創(chuàng )新，但是，與政府服務(wù)機構相比，它們做得出色。

    比如，我們該如何通過(guò)為教師提供支持服務(wù)，幫助他們與孩子的父母更加有效地進(jìn)行交流，從而促進(jìn)孩子們的早期教育？我們如何使人們在通過(guò)機場(chǎng)安檢時(shí)感覺(jué)更好？如果我們能夠改善旅行的整體體驗，使乘客在通過(guò)安檢時(shí)不那么緊張，這樣，我們也許能發(fā)現真正緊張和危險的人。這類(lèi)以人為本的設計和創(chuàng )新可以產(chǎn)生巨大影響的事例，不勝枚舉。

    讓我感到振奮的是，現在似乎形成了一些新的聯(lián)盟，來(lái)切實(shí)地解決這些問(wèn)題?；饡?huì )和企業(yè)正在公共服務(wù)領(lǐng)域發(fā)揮著(zhù)以往不曾有過(guò)的作用。我認為，我們有機會(huì )既能改善許許多多人的生活經(jīng)歷，又能創(chuàng )造巨大的經(jīng)濟效益。如果我們不能以某種方式從根本上改變醫療服務(wù)的提供方式（比如至少在發(fā)達國家，或許也在發(fā)展中國家），我們將沒(méi)有能力繼續承受這種負擔。令我振奮的正是能幫助解決許多此類(lèi)問(wèn)題的機會(huì )。

    作者簡(jiǎn)介：

    Lenny Mendonca是麥肯錫舊金山分公司資深董事；Hayagreeva Rao是斯坦福大學(xué)商學(xué)院組織行為學(xué)教授。

    注釋?zhuān)?/P>

    1這一設計理念的基礎是，了解和滿(mǎn)足人類(lèi)的需求——Brown和IDEO將該方法稱(chēng)之為“以人為本的設計?！币?jiàn)Tim Brown所著(zhù)《設計思想》（Design thinking）一文，《哈佛商業(yè)評論》2008年11月6日，第86卷，第6期，第84~92頁(yè)。

    本文譯自： “Lessons from innovation's front lines: An interview with IDEO's CEO”