2011年6月，以6.5億美元，致力于成為全球能效管理專(zhuān)家的全球領(lǐng)軍企業(yè)施耐德電氣把業(yè)內市場(chǎng)份額占據第一的國內知名高壓大功率變頻器企業(yè)利德華福收入囊中，一時(shí)之間，引發(fā)中國電氣行業(yè)巨大關(guān)注。 
  
                    
                 北京利德華福電氣技術(shù)有限公司總經(jīng)理陳劍峰

    以能效管理為核心的施耐德電氣，強化傳統業(yè)務(wù)優(yōu)勢的同時(shí)，不斷依靠收購擴充完善產(chǎn)品線(xiàn)，實(shí)現全球能源能效戰略布局，奠定了世界能效專(zhuān)家的地位。此次重金收購利德華福，接下來(lái)將如何調整布局？又將對中國電氣行業(yè)帶來(lái)怎樣的影響？帶著(zhù)思索，記者采訪(fǎng)了北京利德華福電氣技術(shù)有限公司總經(jīng)理陳劍峰。

    并購以后，僅用了3個(gè)月的時(shí)間，利德華福就推出了面對中國市場(chǎng)銷(xiāo)售的施耐德品牌的高壓變頻器；2012年年底，適用于全球市場(chǎng)的施耐德品牌的高壓變頻器也將緊鑼密鼓的隆重上市，利德華福的新變化、高效率及創(chuàng )新活力令人矚目。“通過(guò)引入新的管理理念，采用更嚴格的質(zhì)量控制體系，利德華福高壓變頻的豐厚經(jīng)驗加上施耐德電氣在低壓變頻的優(yōu)勢，兩個(gè)團隊強強合作，共同為把利德華福打造成為全球中高壓變頻的研發(fā)和制造基地而努力，國際化發(fā)展路線(xiàn)必將把利德華福帶到一個(gè)新的高度。” 陳劍峰說(shuō)。

   布局“雙品牌”

   “收購利德華福后最緊迫的事情就是盡快地推出施耐德品牌的高壓變頻器，以配合‘雙品牌’戰略進(jìn)行市場(chǎng)推廣。” 陳劍峰說(shuō)：“我們已經(jīng)擁有成熟的低壓變頻產(chǎn)品，高壓變頻器的加入，使我們能夠覆蓋基本所有的工業(yè)用戶(hù)的需求，進(jìn)一步完善了為大型工業(yè)用戶(hù)提供全套能效解決方案的能力，‘兩條腿’走路的概念得以真正的實(shí)現。”

    作為從發(fā)電到用電全球唯一的能效管理專(zhuān)家，致力于為客戶(hù)提供安全、可靠及高效的能源是施耐德電氣為自己定義的使命。從工業(yè)用戶(hù)角度來(lái)看，能效管理是一個(gè)大概念，具體的實(shí)施方式有兩種：一是通過(guò)自動(dòng)化對用戶(hù)的習慣進(jìn)行控制和改變來(lái)實(shí)現節能，陳劍峰舉例說(shuō)，比如對一盞燈的管理，以前可能是一開(kāi)一整天，現在通過(guò)設置自動(dòng)感應裝置，在人離開(kāi)時(shí)自動(dòng)切掉電源，從而減少用電時(shí)間；二是依靠產(chǎn)品技術(shù)本身改造來(lái)達到節能效果，典型的應用如使用功率損耗很低的變壓器。在工業(yè)用戶(hù)領(lǐng)域，耗電最大的是電機，整個(gè)傳動(dòng)裝置的控制成為施耐德電氣戰略布局中一塊大的缺失，如今這個(gè)遺憾已經(jīng)得以彌補，收購利德華福對施耐德電氣具有重要的戰略意義。

   在吸取原有技術(shù)的基礎上，新公司的研發(fā)團隊針對利德華福品牌高壓變頻器進(jìn)行了諸多改進(jìn)，打造出備受矚目的施耐德品牌高壓變頻器，滿(mǎn)足工業(yè)用戶(hù)對高端產(chǎn)品的需求。從研發(fā)開(kāi)始，基于不同品牌的定位，對產(chǎn)品設計和性能要求加以區分，以應對不同層面客戶(hù)不同的產(chǎn)品期待。“得益于施耐德電氣全面的產(chǎn)品線(xiàn)，施耐德品牌的高壓變頻器的構成，從控制的PLC到最末的尾端，全部改用施耐德電氣自有的產(chǎn)品；在行業(yè)中，秉承利德華福的良好口碑，施耐德品牌的品質(zhì)將會(huì )更高一籌。未來(lái)的利德華福將定位于全球市場(chǎng)，國外施耐德品牌是主打，國內利德華福品牌是主力，高壓變頻將成為施耐德電氣搶占國際市場(chǎng)的一張重要的底牌。”

   對國內外的節能市場(chǎng)的前景，陳劍峰非?？春?。對中國市場(chǎng)，他認為其巨大潛力與中國過(guò)去20年的經(jīng)濟發(fā)展模式相關(guān)，以投資為驅動(dòng)，不注重效率的投資方式意味著(zhù)有將近20年的節能欠債需要償還。雖然中國經(jīng)濟整體放緩，未來(lái)投資驅動(dòng)降低，節能改造的巨大市場(chǎng)會(huì )一直存在。簡(jiǎn)單地拿發(fā)電廠(chǎng)來(lái)看，陳劍峰舉例，在過(guò)去的10年間，已經(jīng)改造的項目只占到需求量的一半，剩余一半未來(lái)的5年持續進(jìn)行，而耗能大戶(hù)鋼廠(chǎng)、鋁廠(chǎng)及水廠(chǎng)等等節能改造任務(wù)更艱巨，這也是施耐德電氣把中國都看作一個(gè)非常重要市場(chǎng)的原因；國外市場(chǎng)同樣蘊藏著(zhù)無(wú)限的潛力，具體的有兩類(lèi)國家：一類(lèi)像美國為代表的發(fā)達國家，經(jīng)濟模式比較粗放，而且自身的工業(yè)量很大，市場(chǎng)前景看好；另一類(lèi)是發(fā)展中國家，其新興市場(chǎng)潛力更大。比方說(shuō)在巴西、印度或者俄羅斯等地方，基本上落后于中國建設10～15年的程度，基礎設施、房地產(chǎn)產(chǎn)生的需求會(huì )拉動(dòng)整體需求，未來(lái)20～30前景良好。

   “把利德華福定位為國際化道路，這是為什么施耐德巨資收購利德華福的原因，為搶占國際市場(chǎng)做好鋪墊。”陳劍鋒說(shuō)。“一家企業(yè)只有把握市場(chǎng)的新需求，才能不被淘汰。”

   開(kāi)拓新高度

   一家典型的中國公司，一家國際化的跨國公司，要取得“1+1>2”的效益面臨著(zhù)不小的挑戰。合并后新的利德華福如何實(shí)現完美的融合同樣是擺在陳劍峰面前的一道難題，“一個(gè)成功的管理者面臨的最大挑戰有兩個(gè)：一是文化氛圍的搭建，怎么樣去激勵你的團隊；另一個(gè)就是你的眼光，站到一個(gè)高度，指明未來(lái)的發(fā)展方向，才能運籌帷幄，決勝千里。”

   在施耐德電氣工作了近15年，先后負責公司財務(wù)、采購、企業(yè)并購、出口市場(chǎng)及銷(xiāo)售工作，從后臺到前臺，陳劍鋒全面把握公司運營(yíng)中整個(gè)價(jià)值鏈的創(chuàng )造過(guò)程，磨練出一名優(yōu)秀的經(jīng)理人所具備的專(zhuān)業(yè)素養。如今，作為一個(gè)領(lǐng)導者，帶領(lǐng)自己的團隊開(kāi)疆拓土，他認為最重要的是信任，在中國市場(chǎng)就信任依賴(lài)中國人，這也是施耐德電氣核心的價(jià)值觀(guān)。“信任只是第一步的基礎，下一步的重點(diǎn)工作是要為我的團隊創(chuàng )造一個(gè)最好的環(huán)境、最好的發(fā)展機制，讓他們每個(gè)人都能夠把自己最好的一面發(fā)揮出來(lái)，把企業(yè)帶到一個(gè)新的發(fā)展高度。”

   在陳劍峰看來(lái)，施耐德電氣的高度正有力地支撐起利德華福未來(lái)的高度。

   跨國并購成功率全球為25%的平均水平，施耐德電氣并購為何屢屢成功？陳劍峰認為，并購成功的最關(guān)鍵的因素是施耐德電氣尊重自己的合作伙伴和被并購的企業(yè)自身的價(jià)值。并購任何一個(gè)公司，施耐德電氣會(huì )花相當長(cháng)的時(shí)間去了解公司的優(yōu)勢，派駐的人員絕大多數都是以學(xué)習的態(tài)度先了解公司，再綜合施耐德電氣現在產(chǎn)品和技術(shù)結構，幫助新公司提升附加值。陳劍峰告訴記者，利德華福目前的企業(yè)架構變化很小。首先，派駐的原施耐德電氣的管理人員都是中國國籍，在保證溝通暢通度的基礎上，抱著(zhù)學(xué)習的態(tài)度進(jìn)行改進(jìn)，然后在一些崗位逐漸引入外籍人員利用原來(lái)施耐德電氣的優(yōu)勢幫助利德華福進(jìn)行全球的市場(chǎng)推廣；另外，利德華福自身的員工有機會(huì )到施耐德電氣去工作，進(jìn)行相互交流，這點(diǎn)尤為重要。相信文化的多樣化是施耐德電氣企業(yè)文化中重要的一點(diǎn)，文化互相交融會(huì )創(chuàng )造出最大的創(chuàng )新精神。利德華福正在推進(jìn)的計劃中就包括招募新員工，送到國外的施耐德電氣進(jìn)行工作交流，目前已經(jīng)有2位員工到國外工作學(xué)習，未來(lái)從銷(xiāo)售及研發(fā)的角度同國外的施耐德電氣團隊進(jìn)行融合。

   “互相適應和理解之后，大家真正地有一種家庭和團隊的意識，然后才能夠達到可以去創(chuàng )新、激蕩，吸收兩個(gè)公司最優(yōu)秀的文化的程度，去創(chuàng )造一個(gè)新的創(chuàng )新文化氛圍。”陳劍峰說(shuō)。

   如今，靠單一的產(chǎn)品線(xiàn)搶占市場(chǎng)已在用戶(hù)需求方面落到了后面，深窺市場(chǎng)發(fā)展趨勢是企業(yè)立于不敗之地的法寶，施耐德電氣深諳此道，在中國市場(chǎng)進(jìn)行了一系列的布局。

   施耐德品牌的高壓變頻的推出將成為施耐德電氣實(shí)現全球能效管理專(zhuān)家定位的一枚重要棋子；那么，利德華福也決不再僅限于做產(chǎn)品，提供完善的解決方案成為它的發(fā)展目標。“我們不一定說(shuō)要像施耐德品牌產(chǎn)品線(xiàn)那么寬廣，提供很復雜的能效管理方案。但是從市場(chǎng)的需求來(lái)說(shuō)，首先越來(lái)越多客戶(hù)同時(shí)需要高壓和低壓系列產(chǎn)品，利德華福就已經(jīng)邁開(kāi)步伐，同時(shí)營(yíng)銷(xiāo)高壓、低壓的產(chǎn)品；其次，和變頻器配套的產(chǎn)品會(huì )涉及到像高壓的真空斷路器、開(kāi)關(guān)柜等等。以前利德華福用的都是很雜的牌子，對整體質(zhì)量完全沒(méi)有掌控力，施耐德電氣進(jìn)入了以后這部分品質(zhì)會(huì )得到較大的提升。”

   施耐德電氣對中端市場(chǎng)的布局和整合已悄然進(jìn)行。在低壓終端電氣領(lǐng)域，施耐德電氣擁有高端品牌，同時(shí)選擇和德力西合作；同樣，在中壓斷路器配電領(lǐng)域，施耐德電氣除了自有品牌，還擁有寶光品牌。未來(lái)，利德華福將整合德力西、寶光等品牌，為中低端客戶(hù)提供適合的能效解決方案，適應未來(lái)市場(chǎng)的發(fā)展需求。高中端市場(chǎng)兼顧將是施耐德電氣未來(lái)發(fā)展的重要戰略之一。

   信念創(chuàng )造價(jià)值

   接受挑戰，堅定信念，勇于改變，陳劍鋒帶領(lǐng)團隊不斷前行。

    “一種文化的建立要由一群人來(lái)創(chuàng )造，置身其中每一個(gè)人都是很重要的影響點(diǎn)，在我的團隊里真正有這種創(chuàng )新文化影響力的人數量是遠遠不夠的，發(fā)展培養這種人是我的重要職責；員工觀(guān)念的轉變也深具挑戰性，比如在銷(xiāo)售方面，我們的銷(xiāo)售人員面對客戶(hù)的角度已經(jīng)改變，要去說(shuō)服這個(gè)客戶(hù)，今天的利德華福和過(guò)去的利德華福是不一樣的，這是一件非常難的工作。第一步，我先要能夠讓一百多個(gè)銷(xiāo)售人員從內心相信利德華福確實(shí)是不一樣的。通過(guò)不同的溝通方法、培訓，來(lái)帶動(dòng)銷(xiāo)售人員的轉型，以前注重的是價(jià)格、客戶(hù)關(guān)系，而現在我們的銷(xiāo)售人員可能要花更多的時(shí)間去跟客戶(hù)去談技術(shù)，通過(guò)談技術(shù)來(lái)證明我們不同的價(jià)值觀(guān)。第二步，利德華福未來(lái)的方向是能夠能提供一個(gè)整體的解決方案。這就意味著(zhù)每一個(gè)銷(xiāo)售人員都要重新去學(xué)習，今天可能他只懂高壓變頻，那明天他要學(xué)習低壓變頻是怎么回事，開(kāi)關(guān)柜又是怎樣的，組合起來(lái)如何能夠給客戶(hù)帶來(lái)更高的價(jià)值。”

   “放眼世界五百強的企業(yè)，很多中國區的總裁可能是香港人、臺灣人和新加坡人等等，但是真正土生土長(cháng)的中國人做CEO非常少，施耐德電氣就是其中之一，這影響了公司一系列的戰略，依靠中國來(lái)影響未來(lái)整個(gè)公司在世界的發(fā)展。”陳劍峰說(shuō)：“加強高壓變頻力量，施耐德電氣有不同的選擇，他可以直接并購一個(gè)高端的歐美公司，但是誰(shuí)都知道中國人和外國人的創(chuàng )造力是不一樣的，這并不是不能說(shuō)哪種更強，但是整體的文化和邏輯方式不同，歐洲的長(cháng)處是嚴謹，但對市場(chǎng)的整體反應會(huì )慢一些；反過(guò)來(lái)中國的特點(diǎn)是速度很快，這是眾所周知的，我們用了不到一年的時(shí)間已經(jīng)推出了施耐德品牌的高壓變頻。我們相信，通過(guò)利德華福，通過(guò)中國人，能夠打開(kāi)國際市場(chǎng)，做到世界頂尖水平。”

   堅守理念，依靠中國人，做出一個(gè)能夠站立在全世界的優(yōu)秀企業(yè)，利德華福的國際化之路會(huì )越走越遠。