正在誕生中的第3代企業(yè)家，應該是具備全球視野和全球資源整合能力，可以推動(dòng)中國企業(yè)在全球化競爭時(shí)代、在主流產(chǎn)業(yè)、主流市場(chǎng)贏(yíng)得主流地位的新1代企業(yè)家。

　　在過(guò)去20多年間，全球經(jīng)濟發(fā)生了質(zhì)的變化，其主要表現就是全球經(jīng)濟一體化向縱深方向發(fā)展。全球化對各國經(jīng)濟、社會(huì )與企業(yè)、人才等方方面面提出了深刻挑戰，而且這一挑戰還將深入延續下去。這意味著(zhù)，中國企業(yè)同樣要認真思考全球化競爭策略，企業(yè)家群體需要進(jìn)一步提升自我視野，建立企業(yè)的全球競爭力。

　　在過(guò)去幾年間，我一直在呼吁中國企業(yè)應建立全球視野，來(lái)應對全球競爭。這些具有全球視野和創(chuàng )新意識的新1代企業(yè)家，將是中國的“第3代企業(yè)家”。在我看來(lái)，把中國現有的企業(yè)家群體大抵分為2類(lèi)，并將此稱(chēng)之為“中國2代企業(yè)家”。

　　第1代企業(yè)家年齡多在45歲以上，他們中的許多人或是改革開(kāi)放初期大學(xué)畢業(yè)，或是部隊轉業(yè)，在生產(chǎn)第一線(xiàn)積累了相當豐富的技術(shù)管理經(jīng)驗后，在向市場(chǎng)經(jīng)濟過(guò)渡初期脫穎而出，成為中國改革開(kāi)放后第1代中國企業(yè)家。柳傳志、張瑞敏、任正非、李東生、侯為貴、魯冠球、麥伯良等，都是其中佼佼者。

　　低成本制造優(yōu)勢讓第1代企業(yè)家在非主流行業(yè)(如制鞋，制襪，打火機和縫紉機制造等)取得比較大的成功。但眾所周知，主流行業(yè)與主流市場(chǎng)是跨國公司競爭戰略的重中之重。要想切入頂級跨國公司志在必得之地，需要企業(yè)從整體上具備較強的系統整合能力，其難度和復雜程度遠超過(guò)對核心技術(shù)的掌握，其挑戰不容低估。華為在進(jìn)入美國市場(chǎng)與思科的遭遇戰就是一個(gè)很好的例子。華為在全球化經(jīng)營(yíng)方面是我國民族企業(yè)參與主流行業(yè)競爭的一面旗幟,在核心技術(shù)研發(fā)方面已經(jīng)取得了較大進(jìn)展。但目前華為公司海外市場(chǎng)依然局限于亞非拉等非主流市場(chǎng)，至今還未能成為歐美日等主流市場(chǎng)中真正有重大影響力的競爭者。

　　第2代企業(yè)家們的年齡多在30~40歲之間。沈南鵬、陳天橋、江南春、馬云、丁磊、張朝陽(yáng)、李彥宏等是其中的優(yōu)秀代表。他們所建立的商業(yè)模式大多從發(fā)達國家移植，在高科技、互聯(lián)網(wǎng)、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)內，有著(zhù)不俗表現。由于身處服務(wù)型產(chǎn)業(yè)，第2代企業(yè)家不再專(zhuān)注一成不變的低成本制造優(yōu)勢和核心技術(shù)，而更精于把握市場(chǎng)變化，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式上的本土化，專(zhuān)注商業(yè)模式復制能力。

　　雖然第2代企業(yè)家更具商業(yè)活力，在推動(dòng)中國企業(yè)走向全球化過(guò)程中，比第1代企業(yè)家更加積極。但在社會(huì )整體經(jīng)濟結構尚未完成轉型的過(guò)程中，大多數中國服務(wù)型企業(yè)在管理能力、業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新與人才等方面依然與世界一流公司相差甚遠。這使得第2代企業(yè)家的全球化步履顯得較為緩慢，這一點(diǎn)從中國企業(yè)海外并購的主體中可見(jiàn)一斑。事實(shí)上，更多情況下，第2代企業(yè)家的思維意識雖然開(kāi)放，但商業(yè)范圍仍局限于中國本土。只不過(guò)，他們更善于以創(chuàng )新意識尋找機會(huì )。這也就決定了中國第2代企業(yè)家是承上啟下的一代，目前還不具備為中國商業(yè)社會(huì )全面融入全球化競爭提供堅實(shí)的力量。不過(guò)，這同時(shí)也意味著(zhù)，第2代企業(yè)家依然存在較大提升空間。

　　正在誕生中的第3代企業(yè)家，應該是具備全球視野和全球資源整合能力，可以推動(dòng)中國企業(yè)在全球化競爭時(shí)代、在主流產(chǎn)業(yè)、主流市場(chǎng)贏(yíng)得主流地位的新1代企業(yè)家。在這方面，印度裔企業(yè)家拉克希米·米塔爾值得我們好好學(xué)習。

　　在米塔爾帶領(lǐng)下，米塔爾鋼鐵公司經(jīng)過(guò)一系列全球并購，在短短的幾年時(shí)間內整合了全球鋼鐵業(yè)，并使這個(gè)老態(tài)龍鐘的傳統產(chǎn)業(yè)在全球范圍內重燃生機。談及管理經(jīng)驗，米塔爾本人曾指出：“印度人不用教波蘭人、捷克人怎么造鋼鐵，每一個(gè)國家的鋼鐵工人都是經(jīng)驗豐富的行家?！痹谌蚧慕裉?，米塔爾所運用的“全球資源為我所用”、“以全球應對全球”策略，實(shí)為我近年來(lái)提倡的新視野和新思維最精彩的解讀之一。

　　近幾年來(lái)，我積極倡導“新洋務(wù)戰略”，其核心內容就是建立在新視野和新思維的基礎上，形成的全球化時(shí)代企業(yè)競爭的顛覆式創(chuàng )新競爭策略?？鐕①徥恰靶卵髣?wù)戰略”中整合全球資源的戰略手段，但“新洋務(wù)戰略”的內涵遠遠超越跨國并購本身：

　　首先，全球視野，即超越從中國看中國，而從世界看中國;超越以中國應對世界，取而代之以世界應對世界。其次，與全球視野相配套的，是以全球應對全球的組織結構和能力的打造。在全球經(jīng)濟一體化、跨國公司已經(jīng)具備全球資源整合能力的今天，任何民族不可能在所有方面都是最優(yōu)秀的。以中國應對全球，不管是在思路上，還是在策略上都會(huì )變得愈來(lái)愈乏力。

　　米塔爾鋼鐵公司的成功，印證了發(fā)展中國家企業(yè)運用“新洋務(wù)戰略”，同樣可以在短短的時(shí)間，在主流行業(yè)實(shí)現全球顛覆從而誕生世界級公司。這說(shuō)明，中國民族企業(yè)憑借“從月球看地球”的全球視野，運用“新洋務(wù)戰略”中顛覆式的新思維和新策略，亦有可能在全球主流行業(yè)打造出一批頂天立地的世界級企業(yè)，實(shí)現全球資源為我所用。