世界是多元的、復雜的、曲線(xiàn)的，知人善任的領(lǐng)導才能夠激勵感染有能力、有獨立思考品質(zhì)的下屬為組織的目標奮斗奔波

　　中國的傳統思想認為，世間萬(wàn)事由金、木、水、火、土五大元素構成，它們相生相克，構成了矛盾統一的大千世界。而孟子更是將其歸為仁、義、禮、智、信五種美德。用孟子的標準觀(guān)察卓越領(lǐng)導者的行為，發(fā)現具備任何一種美德的領(lǐng)導人往往能夠做到知人善任，“和而不同”。

　　世界是多元的、復雜的、曲線(xiàn)的，知人善任的領(lǐng)導才能夠激勵感染有能力、有獨立思考品質(zhì)的下屬為組織的目標奮斗奔波?！昂投煌彼枷氲囊际牵侯I(lǐng)導者有著(zhù)自己的理念和志向，領(lǐng)導風(fēng)格各自不同；不同風(fēng)格互補互濟，整個(gè)管理局面因之而和諧。

　　仁是指一個(gè)領(lǐng)導者必須能夠清高仁厚，樸質(zhì)無(wú)偽，任人唯賢，與人為善。前中國總理朱基在任職后期曾感言：“不管前面是地雷陣還是萬(wàn)丈深淵，我都將一往無(wú)前，義無(wú)反顧，鞠躬盡瘁，死而后已?！?/P>

　　義是指領(lǐng)導者的剛毅果斷，勇敢堅定，為人慷慨，疏財仗義。牛根生在領(lǐng)導蒙牛實(shí)現快速增長(cháng)的過(guò)程中，一直宣傳并實(shí)踐一個(gè)文化理念：財聚人散，財散人聚。蒙牛第一家捐獻抗擊非典資金，數額達100萬(wàn)元；在抗非典之役結束后，蒙牛又向教師免費贈送蒙牛產(chǎn)品；為敲開(kāi)各個(gè)市場(chǎng)，蒙牛多次“散財”，如免費品嘗、先嘗后買(mǎi)等。蒙牛上市給眾多跟隨老牛奮斗多年的同事帶來(lái)了物質(zhì)上巨大的回報，但是在2004年，牛根生將自己持有的約10%蒙牛股份全部捐獻出來(lái)，創(chuàng )立保障蒙牛百年發(fā)展的“老牛專(zhuān)項基金”，并承諾在自己有生之年，將股份紅利的51%轉為“老牛專(zhuān)項基金”，其余49%的紅利依舊由牛根生自己支配；牛根生天年之后，股份全部捐給“老牛專(zhuān)項基金”，家人不享有繼承權，妻子、兒女只領(lǐng)取不低于北京、上海、廣州三地平均工資的收入，作為生活費。

　　禮是指領(lǐng)導者的謙和恭敬，溫文爾雅，上善若水，厚德載物。請看周恩來(lái)的故事。1976年1月8日周恩來(lái)逝世時(shí)，美國紐約的聯(lián)合國總部降了半旗。自 1945年聯(lián)合國成立以來(lái)，世界上有許多國家的元首先后去世，聯(lián)合國還沒(méi)有為誰(shuí)下過(guò)半旗。當時(shí)的聯(lián)合國秘書(shū)長(cháng)瓦爾德海姆在聯(lián)合國大廈前的臺階上發(fā)表了一次極短的演講，總共不過(guò)一分鐘。他說(shuō)：“為了悼念周恩來(lái)，聯(lián)合國下半旗，這是我決定的，原因有二：一，中國是一個(gè)文明古國，她的金銀財寶多得不計其數，她使用的人民幣多得我們數不過(guò)來(lái)，可是她的周總理沒(méi)有一分錢(qián)存款！二，中國人口占全世界的1/4，可是她的總理沒(méi)有一個(gè)孩子。你們任何國家的元首，如果能做到其中一條，在他逝世之日，總部將照樣為他降半旗?！彼脑?huà)使廣場(chǎng)上的外交官沉默良久，隨后響起雷鳴般的掌聲。瓦爾德海姆機敏而鋒利的談吐，不僅表現了他機智無(wú)比的外交才能，同時(shí)也反映了我們敬愛(ài)的周總理的高尚品格是舉世無(wú)雙。

　　智指的是領(lǐng)導者一定要深思熟慮，足智多謀，掌握并運用科學(xué)的辨證思維方法領(lǐng)導隊伍，這樣的領(lǐng)導才能在復雜的政治、經(jīng)濟、社會(huì )、市場(chǎng)環(huán)境中永遠保持清醒的頭腦。前國航總裁李家祥認為，有效的領(lǐng)導者首先要學(xué)會(huì )定位，定位的關(guān)鍵取決于領(lǐng)導者的認知水平和觀(guān)察問(wèn)題的能力，正確的判斷力和決策力必須建立在對市場(chǎng)現象細膩觀(guān)察的基礎上。經(jīng)過(guò)長(cháng)期不斷的積累和歷練，管理者、企業(yè)家才能成為擁有戰略思想的人，在紛繁的世界里能夠看清問(wèn)題的本質(zhì)。

　　信是指領(lǐng)導者的信譽(yù)和口碑。卓越的領(lǐng)導者必須言必行，行必果。西點(diǎn)軍校培養領(lǐng)軍人物最重要的一條標準就是誠信。西點(diǎn)軍校的榮譽(yù)法則是：“軍校學(xué)員不說(shuō)謊、不欺騙、不偷竊，也不容忍有此惡行的人?！闭\信、正直、講真話(huà)，是每個(gè)西點(diǎn)學(xué)員必須遵守的原則和品德。在生活中，在課堂上，在宿舍里，在訓練場(chǎng)上，在與同學(xué)和家人聯(lián)絡(luò )交往中，不說(shuō)謊，不欺騙，已經(jīng)成為西點(diǎn)人行動(dòng)的原則，也因此，西點(diǎn)軍校成為培養世界500強董事長(cháng)和CEO最多的學(xué)校。

　　新名詞

　　場(chǎng)景規劃不是要對未來(lái)作出最準確的猜測，再依此投下賭注，相反，它驅使企業(yè)領(lǐng)導人為三到四個(gè)完全不同的未來(lái)做好準備。它的精髓在于: 承認現實(shí)中存在不確定性，并考慮由此產(chǎn)生的一系列后果

　　場(chǎng)景規劃

　　場(chǎng)景規劃(scenario planning)是一種戰略規劃方法，簡(jiǎn)而言之，就是管理人員設計并勾畫(huà)出幾個(gè)未來(lái)可能發(fā)生的場(chǎng)景、故事，并指出它們會(huì )如何影響現在。它不僅是一種預測工具，還是一種思考方法，能夠幫助企業(yè)在高度不確定的環(huán)境中高瞻遠矚。

　　場(chǎng)景規劃最早出現在“二戰”之后，美國空軍為準確預測敵軍的活動(dòng)而開(kāi)發(fā)。其特點(diǎn)是，不是進(jìn)行單一的、線(xiàn)性的預測，而是對未來(lái)的多種可能性進(jìn)行評估，然后提出一個(gè)“最有可能”的行動(dòng)方案。作為管理工具，場(chǎng)景規劃由于皇家殼牌公司使用它成功地預測到1973年石油危機而聲名鵲起。當時(shí)殼牌公司規劃部門(mén)負責人皮埃爾·瓦克(Pierre Wack)把這一技術(shù)發(fā)揮得淋漓盡致，將殼牌公司由石油“七姐妹”中的小妹妹轉變?yōu)樽顝娪辛Φ拇蠼恪?/P>

　　場(chǎng)景規劃的主要目標是避免對未來(lái)措手不及，其基本邏輯如下: 如果難以想象的變化成為常數，那么，規避大失敗將比追求大成功帶來(lái)更大的收獲。根本上，它是要嘗試令墨菲定律失效。根據墨菲定律，凡有可能出錯的東西終會(huì )出錯。場(chǎng)景規劃的要旨是，找到一種戰略，能夠在你想象得到的所有方案中都至少運轉正常。

　　場(chǎng)景規劃不是要對未來(lái)作出最準確的猜測，再依此投下賭注，相反，它驅使企業(yè)領(lǐng)導人為三到四個(gè)完全不同的未來(lái)做好準備。為了簡(jiǎn)明易記，這些場(chǎng)景被冠以鮮明的稱(chēng)呼。更重要的是，它們中間包括一些最離奇的預測，是常規性思維不可能掃描到的。

　　運用場(chǎng)景規劃技術(shù)所產(chǎn)生的一大功效是，可以使自己對環(huán)境信息的解讀方式與旁人不同。例如，根據1973年中東地區所發(fā)生的一連串事件，殼牌的規劃人員分析中東地區能源供應的格局演變，并據此開(kāi)發(fā)出能源危機的場(chǎng)景。通過(guò)危機場(chǎng)景，殼牌學(xué)習如何作出一系列危機戰略決策，其中最重要的就是改變煉油投資方針，快速轉移投資。后來(lái)的事態(tài)發(fā)展證明，煉油能力很快大大超出需求，行業(yè)利潤暴跌，大多數石油公司因產(chǎn)能過(guò)剩而損失慘重。但殼牌由于及早采取應變措施，所遭受的損失遠遠少于其他公司。整個(gè)煉油行業(yè)用了兩年的時(shí)間才認清現實(shí)發(fā)生的情況，之后又用了五六年的時(shí)間去設法解決石油危機對需求造成的實(shí)質(zhì)性影響。

　　1982年，歐佩克對油價(jià)的控制在殼牌經(jīng)理的眼里已成為天經(jīng)地義的事情。他們與這家卡特爾已打了9年交道。這時(shí)，瓦克的繼任者彼得·施瓦茨(Peter Schwartz)和公司其他規劃人員卻提出了一個(gè)不可思議的方案，將其命名為“漢普蒂-鄧普蒂”，它是舊時(shí)童謠中一個(gè)從墻上摔下來(lái)跌得粉碎的蛋形矮胖子。

　　施瓦茨和規劃人員自問(wèn)，近期內是否可能出現歐佩克失控、油價(jià)暴跌的情況。經(jīng)過(guò)對能源利用效率和非歐佩克成員國石油儲備的材料的收集和分析，他們驚訝地發(fā)現，答案是肯定的。關(guān)鍵在于，他們預見(jiàn)到一旦歐佩克喪失了定價(jià)權，這個(gè)卡特爾內部分崩離析的政治斗爭會(huì )妨礙它重整旗鼓。殼牌公司的決策層采納了“漢普蒂- 鄧普蒂”方案，在油價(jià)達到巔峰之際沒(méi)有對新油田進(jìn)行大規模開(kāi)發(fā)，也沒(méi)有增加石油庫存。1986年油價(jià)暴跌時(shí)，殼牌公司得以從容地拿出錢(qián)來(lái)，以幾個(gè)月前油價(jià)的一半購買(mǎi)石油儲備。

　　像殼牌一樣，企業(yè)必須學(xué)會(huì )打破常規，把觸角從日常事務(wù)運作擴展到外部世界，獲得一種新的獨特的見(jiàn)解，促使自身獲得長(cháng)期的成功。例如，中國3G市場(chǎng)具備高度的不確定性，以電信設備制造商而言，3G競爭優(yōu)勢的營(yíng)造就不可能單單是對所有的客戶(hù)應用一致的營(yíng)銷(xiāo)手段，整合不同產(chǎn)品線(xiàn)及服務(wù)；而必須考慮高度不確定性會(huì )導致的不同局面，即“場(chǎng)景”，由此推導出不同場(chǎng)景下的不同戰略選擇和營(yíng)銷(xiāo)舉措。在這種情況下場(chǎng)景規劃就特別適合于幫助電信設備制造商管理層形成、測試并微調競爭戰略。

　　對于組織來(lái)說(shuō)，場(chǎng)景規劃可以健全決策機制; 拓展心智模式，引領(lǐng)新發(fā)現; 增強企業(yè)的洞察力; 推動(dòng)企業(yè)展開(kāi)持續學(xué)習，等等?，F在，人們進(jìn)行場(chǎng)景規劃的目的多種多樣: 有的是為了處理一項特別的問(wèn)題或質(zhì)疑; 有的是為了構建組織的長(cháng)期能力；有的是為了讓人們注意到一種令人疑慮的形勢; 有的是為了產(chǎn)生行動(dòng)的思路；有的是為了增強預見(jiàn)能力……場(chǎng)景規劃的精髓在于: 承認現實(shí)中存在不確定性，并考慮由此產(chǎn)生的一系列后果。

　　在一個(gè)充滿(mǎn)競爭和不確定性的世界里，任何一個(gè)人開(kāi)出的處方都不可能確保成功。場(chǎng)景規劃提供了多人共同探討多個(gè)處方的途徑，從而增加了組織成功的可能性。

　　經(jīng)理的困惑

　　越來(lái)越多的經(jīng)理發(fā)現，管理遇到的實(shí)際情況往往異常復雜，簡(jiǎn)單地用一個(gè)“好主意”是解決不了問(wèn)題的。要學(xué)會(huì )將“二選一”的思維變?yōu)椤皟蓚€(gè)都要”

　　失敗的“鯰魚(yú)效應”

　　老張是一家民營(yíng)百強公司負責銷(xiāo)售的副總裁，他從老板20年前創(chuàng )業(yè)的時(shí)候加入，應該說(shuō)是這家公司的元老了。老張最近特別重視學(xué)習，因為一次偶然的機會(huì )，他聽(tīng)一位管理學(xué)家說(shuō)過(guò)有關(guān)公司發(fā)展的三部曲，覺(jué)得話(huà)有道理：“公司成立靠機會(huì )和老板的眼光和膽識；公司成長(cháng)靠老板建立的公司文化；公司的長(cháng)久要靠公司整體的能力，特別是將從依靠高層的力量轉為依靠中層的力量?！崩蠌埇F在正有一個(gè)困惑: 手下幾個(gè)負責業(yè)務(wù)的中層經(jīng)理也都是老兄弟，當年南征北戰勞苦功高，但這幾年業(yè)績(jì)總是沒(méi)有突破，徘徊不前。眼瞅著(zhù)后面新加入的競爭對手一年年瓜分著(zhù)自己的市場(chǎng)份額，老張的壓力也越來(lái)越大?？墒?，老張又拿這些中層也沒(méi)辦法，他們和老板白手起家，一起發(fā)過(guò)誓要“同甘苦共患難”的。能換掉他們嗎？不光老板說(shuō)不行，老張心里也不落忍。

　　病急亂投醫，老張又討來(lái)個(gè)“方子”，有高人建議他利用“鯰魚(yú)效應”，從外面聘請個(gè)能干的經(jīng)理人，讓元老們緊張一下，喚醒他們許久不曾有的斗志。老張覺(jué)得不錯，花了不少時(shí)間和不菲的代價(jià)，托獵頭從業(yè)界請了一名有名的職業(yè)經(jīng)理人。老張很怕花了很多錢(qián)，結果不好，對不住老板的信任，因此小心謹慎，特別向人力資源經(jīng)理囑咐公司采用的是秘薪制，任何人不能透露自己和打聽(tīng)別人的工資。

　　時(shí)過(guò)兩個(gè)月，老張不僅老的困惑沒(méi)解決，新的困惑又來(lái)了。天下果然沒(méi)有不透風(fēng)的墻，秘薪制對公司的老人根本沒(méi)有作用，那幾個(gè)元老級業(yè)務(wù)經(jīng)理紛紛知道了新來(lái)經(jīng)理待遇高出自己一大截，心里極不平衡，不僅不配合工作的交接，還給新來(lái)的空降兵出了很多難題。老張甚至懷疑“鯰魚(yú)效應”是不是個(gè)餿主意。

　　現實(shí)中，越來(lái)越多的經(jīng)理發(fā)現，管理遇到的實(shí)際情況往往異常復雜，簡(jiǎn)單地用一個(gè)“好主意”是解決不了問(wèn)題的。經(jīng)理人除了要努力提高自己的素質(zhì)，還不能做“二選一”的簡(jiǎn)單決定，要學(xué)會(huì )從“二選一”的思維，變?yōu)椤皟蓚€(gè)都要”的思維——盡管后者更難。對老張來(lái)說(shuō)，不能要么容忍和袒護公司的老人，要么只用新人。挑戰在于如何處理好“兩個(gè)都要”的矛盾，既發(fā)揮新人的作用，也要激勵老人做出更大的貢獻。要做到這點(diǎn)，就要把人性、業(yè)務(wù)特征和人的能力結合在一起考慮，找出獲得整體和諧的方法。

　　首先，毋庸置疑，老張的公司補充新鮮的血液是必要的。但是，老張除了選對新人之外，如何安置老人是必須要重視的事情。這一點(diǎn)老張顯然準備不足。老張不能讓老人有“卸磨殺驢”的感覺(jué)，但同時(shí)也要讓老人樹(shù)立緊迫感，除了促使他們認識差距、繼續學(xué)習外，還要讓他們心甘情愿地繼續發(fā)揮作用。那么如何做呢？

　　其實(shí)，從業(yè)績(jì)的組成因素看，可以按新客戶(hù)業(yè)績(jì)和老客戶(hù)業(yè)績(jì)分為兩個(gè)部分，擴展業(yè)務(wù)既需要維護老客戶(hù)，又需要開(kāi)發(fā)新客戶(hù)。而誰(shuí)都知道開(kāi)發(fā)新客戶(hù)是塊難啃的骨頭，開(kāi)發(fā)新客戶(hù)所耗費的資源大約是維護老客戶(hù)的6倍。老人好靜，新人好動(dòng)，公司的老人更熟悉老客戶(hù)，知識、關(guān)系和經(jīng)驗也相對較多，因此，老張可以讓老人多維護一些公司的老客戶(hù)。還要安撫他們，向他們傳遞這樣信息：公司把老客戶(hù)劃分給他們是對他們的信任。同時(shí)，也希望他們能不局限于此，從老客戶(hù)的維護中發(fā)現更多機會(huì )，也要試著(zhù)開(kāi)發(fā)新客戶(hù)市場(chǎng)。這樣，老人自然感激，他們也會(huì )理解公司需要不斷進(jìn)步，就需要拓展新客戶(hù)，新市場(chǎng)，啟用更有能力的人；自己也需要不斷進(jìn)步，才能適應公司發(fā)展和競爭的需要。

　　對于“鯰魚(yú)型”的新人，老張應該在鼓勵他們打破陳規陋習、銳意進(jìn)取地開(kāi)發(fā)新客戶(hù)的同時(shí)，也要給予必要的輔導和支持，尤其親自負責協(xié)調新老客戶(hù)的交接工作，幫助掃清障礙，提供必要的資源和施展的空間，力爭讓他們以最快速度做出業(yè)績(jì)。木秀于林，風(fēng)必摧之，任新人自生自滅的后果一定是悲觀(guān)的，會(huì )帶來(lái)整體策略的崩潰。

　　至于待遇的差異是不可避免的。但分工有了不同，老人也有了妥善的安排，老人的意見(jiàn)至少不至于太大了。稍后則可再做些調整，比如將收入更多與業(yè)績(jì)、市場(chǎng)目標、獲得的難易程度等定量和定性指標掛鉤，從而做到適才適所，多勞多得。

　　實(shí)際上，通過(guò)老張的例子，我們看到，管理的真正難點(diǎn)不在于是否找到好辦法，而在于管理者自身是否愿意提高，是否愿意接受并妥善處理來(lái)自自己和下屬的共同挑戰。