來(lái)源： 《世界經(jīng)理人》雜志

作者：JOHN F. ENGEL、ANITA M. THOMPSON、PAUL F. NUNES、JANE C. LINDER

    對蘋(píng)果電腦、Google、三星、3M、維珍集團、諾基亞、寶潔等績(jì)效卓越的公司而言，取勝公式是不容置疑的，即創(chuàng )新等于增長(cháng)。

　　當然，問(wèn)題遠沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。為實(shí)現持續的、有利可圖的創(chuàng )新，企業(yè)必須洞悉那些能夠吸引顧客的產(chǎn)品、服務(wù)和體驗，并將其與先進(jìn)的開(kāi)發(fā)能力、商業(yè)化能力相結合。此外，要想創(chuàng )新成功，企業(yè)需要切入成熟的、能夠實(shí)現增長(cháng)的新型商務(wù)領(lǐng)域，并更加有效地管理好變革。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，一些企業(yè)比其他企業(yè)更擅長(cháng)在繼續支持現有業(yè)務(wù)的同時(shí)，通過(guò)持續創(chuàng )新實(shí)現高績(jì)效及有利可圖的增長(cháng)。為找到其中的原因，埃森哲公司采訪(fǎng)了五十多位在各自企業(yè)主要負責創(chuàng )新的高級經(jīng)理人，并向他們探尋能夠確保長(cháng)期創(chuàng )新成功的關(guān)鍵要素。

　　采訪(fǎng)的結果令人吃驚。這些經(jīng)理人與今天的很多創(chuàng )新專(zhuān)家有所不同，他們沒(méi)有將某種單獨的方法視為成功創(chuàng )新的魔方，而是采用了兩步走策略。首先，發(fā)掘那些危及企業(yè)創(chuàng )新的關(guān)鍵制約因素；然后，從一套方法中挑選出最恰當的方法，以消除現有流程中可能影響企業(yè)創(chuàng )新的最大障礙。通過(guò)發(fā)掘創(chuàng )新失敗的根源，并有針對性地干預以消除障礙，這些高級經(jīng)理人找到了通過(guò)解除束縛，確保創(chuàng )新成功的方法。

　　以美國嘉吉公司（Cargill）為例，這是一家提供農產(chǎn)品、食品、金融和工業(yè)產(chǎn)品的全球性公司。其首席創(chuàng )新官普萊徹（Carol Pletcher）認識到，她能夠通過(guò)將某項任務(wù)轉變成一場(chǎng)競賽，從而吸引員工來(lái)參加。她邀請公司員工參與競爭“最多創(chuàng )新成果獎”，這些創(chuàng )新可以出現在新產(chǎn)品、管理方法、銷(xiāo)售方法等領(lǐng)域。統計結果顯示，公司內不乏取得巨大成功的因子，公司CEO也親自向獲獎?wù)弑硎咀ＹR。不僅如此，普萊徹已經(jīng)找到一個(gè)給她深刻印象的人際網(wǎng)絡(luò )，這些人愿意告知普萊徹他們在創(chuàng )新道路上遇到的確切的制約因素。她利用這些信息精心構思企業(yè)層面的干預行動(dòng)。

　　在研究的過(guò)程中，埃森哲發(fā)現了七種創(chuàng )新理念，從高度利用主管力量的高度集中的高層管理方式到廣泛依靠公司全體貢獻的高度分散方式，不一而足。這些理念與那些歷經(jīng)長(cháng)期發(fā)展的流行的創(chuàng )新方法有許多的共同之處，但是它們的獨特之處在于，它們是由高層發(fā)起的變革的核心信仰，而不是特定的創(chuàng )新方法。

　　每種創(chuàng )新理念致力于消除一系列特定的制約因素。根據制約因素的不同，一些方法要比其他方法更具成效。例如，由高層驅動(dòng)的創(chuàng )新能夠克服辦公室政治，并有明顯的資源優(yōu)勢，但對于發(fā)現可能存在于組織的邊緣或顧客大腦中的、能帶來(lái)利潤的新創(chuàng )意卻幫助不大。

　　經(jīng)理人將欣然同意沒(méi)有一種創(chuàng )新理念能解決他們遇到的所有問(wèn)題。盡管如此，找到一種適當的理念，并將企業(yè)的精力集中到這種理念上，有助于通過(guò)掃除企業(yè)創(chuàng )新的障礙，從而產(chǎn)生重大影響。

　　高層領(lǐng)導的創(chuàng )新：消除繁文縟節

　　道理非常簡(jiǎn)單：當企業(yè)高層負責創(chuàng )新的時(shí)候，資金不足和官僚作風(fēng)等制約因素就會(huì )消失。當高級經(jīng)理人擁有足夠的資源，只需要克服最小的組織障礙，便能夠在全公司實(shí)施關(guān)鍵的創(chuàng )新項目時(shí)，他們就會(huì )用這種方式來(lái)制定計劃。例如，在拓展威斯?。╓estin）和喜來(lái)登（Sheraton）等酒店連鎖品牌的時(shí)候，喜達屋（Starwood）董事長(cháng)兼CEO史特理克（Barry Sternlicht）帶頭創(chuàng )建了W酒店（W Hotels），并從一開(kāi)始就親自參與了其獨特設計和顧客體驗的形成。

　　盡管如此，這種方式對于企業(yè)的增長(cháng)作用有限。例如，它對一種非常有限的資源需求頗大，這種資源就是高層的時(shí)間。它還會(huì )不經(jīng)意地發(fā)出這樣一種信息，即自下而上的創(chuàng )新不受歡迎。然而，當其他方式都不能把事情做好時(shí)，由于這種方式能最好地、最大限度地利用他們的精力，所以經(jīng)理人會(huì )采用它。

　　高度分散創(chuàng )新：發(fā)揮每個(gè)人的才能

　　在這種創(chuàng )新思維中，沒(méi)有中央智囊團貢獻新創(chuàng )意，人人都有責任提出有效的創(chuàng )意。當需要基于企業(yè)內部多個(gè)環(huán)節進(jìn)行決策，且缺乏足夠時(shí)間進(jìn)行協(xié)調或管理監督時(shí)，經(jīng)理人就會(huì )采用這種方式。為了使該模式發(fā)揮作用，企業(yè)需要配備創(chuàng )新型員工，并讓他們負責做出主要決策。

　　例如，當沙弗爾（Jim Schaefer）在20世紀90年代早期掌管英國石油公司（BP）在美國俄亥俄州的煉油廠(chǎng)時(shí)，他的老板就要求他三年內將這些煉油廠(chǎng)的年盈利提高700萬(wàn)美元。在意識到員工未經(jīng)過(guò)培訓，無(wú)法快速、獨立地實(shí)施創(chuàng )新時(shí)，沙弗爾決定采用分散創(chuàng )新方式，以借助整個(gè)公司（包括工程師、操作人員和辦公室職員等）的聰明才智來(lái)建立變革項目的各個(gè)要素。最終，通過(guò)實(shí)施一系列的出色創(chuàng )意，這些煉油廠(chǎng)的年盈利幾乎達到了目標盈利的8倍。

　　這種方法的好處之一在于，它能夠充分地發(fā)揮每個(gè)人和每個(gè)小組的聰明才智。因此，企業(yè)不需要放慢腳步，以便與其他業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行協(xié)調或者利用其成果。盡管如此，分散創(chuàng )新方式也有它的局限性。例如，它可能不是很適于在全球范圍內提供持續的服務(wù)，因為這需要不同業(yè)務(wù)部門(mén)的高度協(xié)作。

　  內部聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新：打破組織孤島

　　當組織孤島妨礙高級經(jīng)理人以有價(jià)值的新方法，將企業(yè)現有的人才和專(zhuān)業(yè)知識結合起來(lái)時(shí)，他們便會(huì )采用這種方式。在一些公司，高層將企業(yè)不同部門(mén)的主管召集到一起，以分享信息和洞見(jiàn)。例如，在一家加拿大零售連鎖機構，公司所有店面經(jīng)理都會(huì )通過(guò)電話(huà)和電子郵件進(jìn)行溝通，就增長(cháng)營(yíng)收和降低成本交換意見(jiàn)。

　　在其他企業(yè)，高管層直接參與內部聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新的程度相對較低。盡管高管人員為此創(chuàng )造了條件，但是他們仍然需要進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)內部的這種聯(lián)系。

　　以在創(chuàng )新辦公家具領(lǐng)域享譽(yù)盛名的赫曼米勒公司（Herman Miller）為例。它意識到顧客需要的不僅僅是新型辦公桌椅，這些公司的高管們希望找到一種綜合性的辦公場(chǎng)所設計方法。這意味著(zhù)該企業(yè)需要對顧客以及他們的需求有更深入的了解，并設計出相應的、有效的解決方案。有鑒于此，赫曼米勒公司推出了一種新型的、針對辦公場(chǎng)所工作效率的研究服務(wù)。但是一個(gè)新的問(wèn)題出現了：現在公司多個(gè)部門(mén)的員工需要與同一個(gè)客戶(hù)交談。為了協(xié)調好各方意見(jiàn)，公司現在每個(gè)季度需要為每個(gè)客戶(hù)召集一次全體會(huì )議。

　　很明顯，在整個(gè)企業(yè)內推廣這種方式需要具備一套特定的能力，尤其是專(zhuān)業(yè)的組織引導和速度。咨詢(xún)越多的人，決策的效率就越低。它的危險性在于，由于缺乏有效的流程，最終沒(méi)有人能夠做出決策。此外，員工也必須知道如何確定合適的聯(lián)系人。如果這種聯(lián)系不明顯，組織孤島很快又會(huì )出現。

　　供應商驅動(dòng)創(chuàng )新：請求、借用、巧取

　　推動(dòng)供應商驅動(dòng)型創(chuàng )新的主要優(yōu)勢在于，企業(yè)自身不需要進(jìn)行所有的投資和提出所有的創(chuàng )意，就能夠開(kāi)發(fā)出重要的新能力和產(chǎn)品。通過(guò)將大量的投資需求轉移到供應商處（實(shí)際上是以可變成本替代固定成本），企業(yè)的靈活性大大增強。

　　零售商采用這種方式來(lái)重組他們的產(chǎn)品類(lèi)型，甚至店面結構，包括新的供應商品牌產(chǎn)品服務(wù)和“店中店”模式。談到創(chuàng )新，他們會(huì )很得意地說(shuō)自己竭盡所能請求、借用和巧取他們需要的一切。

　　以歐洲最大的超級市場(chǎng)連鎖機構—英國的特易購（Tesco）為例。該公司之所以能夠在不需要在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上進(jìn)行過(guò)度投資的前提下，保持創(chuàng )新能力（這對低利潤行業(yè)而言是至關(guān)重要的），方法之一在于依靠其供應商的研發(fā)能力。例如，特易購的采購代表告知供應商，存貯在塑料袋中的馬鈴薯的貨架壽命非常短，并詢(xún)問(wèn)他們如何才能將保質(zhì)期延長(cháng)。作為獎勵，提出最佳新型包裝方案的供應商獲得了一筆訂單。

　　盡管如此，過(guò)度依賴(lài)外部資源也需要付出一定的代價(jià)，例如，公司保持差異化的能力將被削弱。為了防止供應商將同樣的產(chǎn)品或解決方案出售給多家競爭對手，企業(yè)可能不得不為獲得專(zhuān)有權支付一筆不菲的費用。不過(guò)，如果公司在發(fā)揮內部能力、降低成本的同時(shí)能夠獲得克服內部制約的機會(huì )，那么就可能彌補上述不良影響。

　　面向合作伙伴的創(chuàng )新：分擔重擔

　　面向合作伙伴的創(chuàng )新方式也能夠借助外部能力和資源。如果經(jīng)理人希望企業(yè)能夠利用內部短缺或不具備的創(chuàng )意、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、人才和資源，這種創(chuàng )新方式最為適用。在多數情況下，它能夠使經(jīng)理人利用創(chuàng )新的機會(huì )，而無(wú)需承擔所有的風(fēng)險。與供應商驅動(dòng)型的創(chuàng )新方式相似，合作伙伴導向型的創(chuàng )新方式也依賴(lài)外部企業(yè)，但它強調的是共同創(chuàng )新，而不是購買(mǎi)現成的解決方案。

　　在高科技和制藥等行業(yè)，與單打獨斗相比，這種方式能夠使管理層提前數月，甚至數年進(jìn)入新的市場(chǎng)。例如，丹麥國家血清研究中心（SSI）開(kāi)發(fā)出了一種新的結核病疫苗，而結核病研究正是該中心擅長(cháng)的。然而，要使用這種疫苗，還需要配套的從開(kāi)發(fā)到臨床試驗運作體系，而這并不是其擅長(cháng)的。為解決這一難題，SSI并沒(méi)有從零開(kāi)始建立新的研發(fā)團隊，而是與一家企業(yè)合作，那家公司具備一批在這方面經(jīng)驗豐富的人員。結果，將該疫苗投入臨床試驗的時(shí)間縮短了整整一年。

　　盡管具備種種優(yōu)點(diǎn)，合作伙伴導向型的創(chuàng )新方式也給經(jīng)理人帶來(lái)一些挑戰。關(guān)鍵挑戰之一在于控制。由于這種創(chuàng )新是基于外部公司完成的，所以它們難以獲得內部支持。有鑒于此，經(jīng)理人需要圍繞創(chuàng )新成果制定激勵機制，并為相關(guān)團隊設定富有挑戰的期限，以促使他們引進(jìn)外部人才。

　　此外，由于運用這種創(chuàng )新方式時(shí)，關(guān)鍵人才和其他資源通常被外部實(shí)體控制，所以經(jīng)理人要開(kāi)發(fā)出新的技能，以便管理重要的外部項目。一些公司，如美國禮來(lái)公司（Eli Lilly and Company）便設立了合作伙伴管理組織，以訓練相關(guān)團隊，并提供他們需要的關(guān)系管理專(zhuān)業(yè)知識。例如，他們提供年度“關(guān)系檢查”（relationship physical），以幫助相關(guān)團隊發(fā)現和糾正那些可能干擾創(chuàng )新項目的人際關(guān)系沖突。

    競爭對手驅動(dòng)創(chuàng )新：發(fā)掘他人的靈感

　　快速跟隨者型企業(yè)擅長(cháng)在開(kāi)發(fā)階段就開(kāi)始創(chuàng )新流程。他們對其他企業(yè)的創(chuàng )意進(jìn)行反向工程和改進(jìn)，或直接加以實(shí)施，所以他們的產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格競爭力都勝過(guò)對方。

　　在20世紀80年代，日本企業(yè)就是采用這種方式，以迅雷不及掩耳之勢占領(lǐng)美國電子和汽車(chē)市場(chǎng)的。早期IBM個(gè)人電腦的克隆產(chǎn)品也采用了這種方式。多年前，寶潔公司也是采用這種方式生產(chǎn)一次性尿片的，并最終從初始創(chuàng )新者手中搶占了絕大部分的市場(chǎng)份額。

　　競爭對手驅動(dòng)型創(chuàng )新方式關(guān)注的是開(kāi)發(fā)的實(shí)力和重要性，以及創(chuàng )新鏈的商業(yè)化。當企業(yè)沒(méi)有充裕的時(shí)間進(jìn)行試驗，或缺乏進(jìn)行有效創(chuàng )新所需的人力資本和創(chuàng )造力，或者在某塊具有吸引力的市場(chǎng)已經(jīng)落后時(shí)，經(jīng)理人便會(huì )采用這種創(chuàng )新方式。

　　采用這種創(chuàng )新方式的企業(yè)需要具有高效的工程流程和暢通的交付流程。此外，市場(chǎng)定位也有所助益，如寶潔公司的例子。但是，跟進(jìn)型企業(yè)在控制新產(chǎn)品定價(jià)或者推出節奏上能力較弱，因為這兩者都是由先行者設定的。當市場(chǎng)快速變化的時(shí)候，競爭驅動(dòng)型創(chuàng )新者要想跟上，會(huì )比較辛苦。實(shí)際上，他們玩的是其他人的游戲。但是，許多銀行、信用合作社和保險企業(yè)已經(jīng)證明，位居第二并不意味著(zhù)是二流的企業(yè)?？焖俑S者型企業(yè)可能只在創(chuàng )造力方面落后，而在商業(yè)化上卻居于領(lǐng)先地位，能為顧客提供在便利性、可靠性和價(jià)格方面具有真正差異化的新產(chǎn)品和服務(wù)。

　　顧客驅動(dòng)創(chuàng )新：消除猜測

　　與其他創(chuàng )新方法相比，這種創(chuàng )新方法能夠消除更多的制約因素。本質(zhì)上，該方法鼓勵企業(yè)與顧客通力合作，挖掘未被滿(mǎn)足的需求，并測試新的解決方案。在這一過(guò)程中，他們將會(huì )展示出一種能夠吸引其他顧客的價(jià)值主張，甚至幫助提供開(kāi)發(fā)資金。簡(jiǎn)言之，這種方式能夠消除創(chuàng )新過(guò)程中的一些猜測因素。

　　由于顧客已經(jīng)表明了購買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的興趣，這種創(chuàng )新方法也能促進(jìn)企業(yè)創(chuàng )意的快速商品化。更重要的是，它降低了企業(yè)的風(fēng)險。

　　例如，當美國威瑞森無(wú)線(xiàn)通信公司（Verizon Wireless）尋求拓展基本無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)時(shí)，它首先派出一個(gè)創(chuàng )新小組到韓國考查（因為韓國的無(wú)線(xiàn)運營(yíng)商擁有更快速的網(wǎng)絡(luò )，并提供了更先進(jìn)的服務(wù)，如寬帶業(yè)務(wù)），以觀(guān)察當地顧客的反應。然后，該公司的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家便在美國進(jìn)行市場(chǎng)測試和試運行，以確定類(lèi)似業(yè)務(wù)對美國顧客是否具有吸引力。正如該公司無(wú)線(xiàn)因特網(wǎng)服務(wù)部副總裁斯特雷特（Jim Straight）所言：“韓國運營(yíng)商領(lǐng)先我們一年。我們正在拉近差距，但我們將會(huì )繼續關(guān)注全球動(dòng)態(tài)，以挖掘人們喜愛(ài)的和超酷的業(yè)務(wù)?！?

　　盡管顧客驅動(dòng)型創(chuàng )新方式有其吸引力，但也不是萬(wàn)能的。首先，企業(yè)如果與現有顧客的聯(lián)系過(guò)緊，便可能忽視破壞性技術(shù)（disruptive technologies），從而處于危險境地。此外，顧客驅動(dòng)有別于市場(chǎng)驅動(dòng)。實(shí)際上，過(guò)度依賴(lài)直接顧客的市場(chǎng)意見(jiàn)，企業(yè)可能無(wú)法發(fā)現其他重要的增長(cháng)機遇。

　　高管人員越是有效追求在有制約的狀態(tài)下創(chuàng )新的方法，他們就會(huì )更加關(guān)注不斷變化的企業(yè)環(huán)境以及對改變模式的潛在需求。企業(yè)在吸收了新型創(chuàng )新模式的思想之后，領(lǐng)導者需要將關(guān)注的焦點(diǎn)轉向新的制約因素。

　　例如，一家知名的消費電子產(chǎn)品企業(yè)起初憑借其富有想象力的顧客“必需”產(chǎn)品奠定了聲譽(yù)。此時(shí)它遇到的主要制約因素是發(fā)展的步伐，并采用了分散型的創(chuàng )新方法加以應對。然而，隨著(zhù)現有市場(chǎng)的成熟，它發(fā)現實(shí)現銷(xiāo)售增長(cháng)的難度越來(lái)越大。因此，管理層轉向了合作伙伴密集型（partner-intensive）創(chuàng )新方法，以開(kāi)拓新的市場(chǎng)空間。通過(guò)與新的商業(yè)盟友合作，該公司進(jìn)入了新的市場(chǎng)，使其悠久的創(chuàng )新歷史得以延續。

　　對高級經(jīng)理人而言，要確保創(chuàng )新管理的成功，重要的是要明白任何一種創(chuàng )新方法都不是放之四海而皆準，也不是永遠行得通的。經(jīng)理人的作用在于發(fā)現所采用的創(chuàng )新方法何時(shí)失靈， 以及何時(shí)應選擇不同的創(chuàng )新方法。為進(jìn)行持續創(chuàng )新，成功的經(jīng)理人必須不斷學(xué)習創(chuàng )新方法。

　　原文經(jīng)許可摘自埃森哲公司旗下Outlook雜志2006年第1期。埃森哲公司2006年登記版權。阿桑譯。

　　John F. Engel是埃森哲北美戰略業(yè)務(wù)線(xiàn)的負責人。Anita M. Thompson是埃森哲戰略業(yè)務(wù)線(xiàn)研究與創(chuàng )新總監。Paul F. Nunes是位于馬薩諸塞州韋爾斯利的埃森哲高績(jì)效企業(yè)研究院的高級研究員，負責指導經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)戰略研究。Jane C. Linder是該研究院的研究總監，負責就創(chuàng )新和變革向經(jīng)理人提供建議。Margaret M. Van Winkle是埃森哲戰略部紐約辦事處的高級經(jīng)理，她也對本文做出了貢獻。

　　空氣化工產(chǎn)品公司的內部聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新

　　空氣化工產(chǎn)品公司（Air Products）是世界上惟一的同時(shí)生產(chǎn)氣體產(chǎn)品和化學(xué)品的公司，其產(chǎn)品包括工業(yè)氣體產(chǎn)品、工藝和特種氣體產(chǎn)品、特性材料，以及化學(xué)中間體產(chǎn)品。該公司的經(jīng)理人正在尋求改變公司的增長(cháng)前景。在這家分散型的公司，不同的業(yè)務(wù)部門(mén)正在制定各自的新產(chǎn)品和增長(cháng)計劃。然而，總的說(shuō)來(lái)，這些還不夠。

　　為了縮小增長(cháng)差距，該公司的管理層試圖進(jìn)行一項關(guān)鍵的收購。在為兼并后的融合做準備的時(shí)候，一個(gè)高層管理團隊共同描繪出了一張涵蓋了能夠對新公司提供支持的所有資產(chǎn)、專(zhuān)有知識和關(guān)系的詳圖。雖然這場(chǎng)兼并最終因政府監管因素而失敗，但是管理層為了解未來(lái)公司的狀況所做的投入還是獲得了可觀(guān)的回報。由于有了這種新認識，并意識到在中期重大收購不可能實(shí)現之后，公司將資金和研究投資轉向了四大增長(cháng)平臺，并且建立了一種能夠使單個(gè)部門(mén)更好地利用公司的整體知識產(chǎn)權組合的機制。

　　他們在每個(gè)事業(yè)部門(mén)設立了一種新的崗位，即“企業(yè)技術(shù)經(jīng)理”（business technology manager）。公司要求這些具備技術(shù)知識、通曉人際關(guān)系的人打破界限。公司向這些重量級的聯(lián)絡(luò )員分派預算，并請他們負責將各自部門(mén)的新產(chǎn)品和流程組合起來(lái)，以發(fā)揮公司寬泛的市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)知識和專(zhuān)有技術(shù)，創(chuàng )造新的盈利機遇。