如果你到現在還沒(méi)有把來(lái)自其他行業(yè)的優(yōu)秀公司納入你的競爭對手名單，那么你真是太缺乏商業(yè)想象力了。如今硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)之間的相互影響日益強大，企業(yè)轉型在這個(gè)行業(yè)不斷融合的時(shí)代實(shí)在是一種常態(tài)。

　　從IBM模糊硬件和軟件行業(yè)的界限，轉向服務(wù)平臺開(kāi)始，類(lèi)似的運動(dòng)在企業(yè)界就沒(méi)有停止過(guò)。

　　定位自己為互聯(lián)網(wǎng)公司的諾基亞組織架構再次重新調整，由原來(lái)按不同的“手機使用用途”橫向劃分，變?yōu)閺摹坝布杰浖头?wù)”的縱向劃分。包括Google、微軟，這些國際大公司都把觸角伸向了不同的行業(yè)。甚至有專(zhuān)家認為：企業(yè)未來(lái)的競爭力越來(lái)越依賴(lài)于行業(yè)融合的速度，而融合速度的快慢取決于組織是否足夠“柔軟”。

　　柔性組織是動(dòng)態(tài)化環(huán)境的產(chǎn)物

　　那么企業(yè)靠什么支撐行業(yè)融合型的企業(yè)轉型呢？

　　容納咨詢(xún)合伙人高劍鋒認為，柔性組織是動(dòng)態(tài)化環(huán)境的產(chǎn)物。不管IBM還是GE，都是在企業(yè)遇到商業(yè)環(huán)境危急到企業(yè)現有生存狀況的前提下趨于柔性化的。

　　柔性組織結構類(lèi)似于人體結構，但比單個(gè)人體更有智慧、更有力量。柔性組織由信息采集分析中心、決策指揮中心、執行系統及若干個(gè)執行單元、監督反饋中心組成。它以信息的處理過(guò)程為基礎，實(shí)現持續改進(jìn)的循環(huán)流程工作過(guò)程。柔性組織具有流程作業(yè)、反應迅速、協(xié)調性高、結構萬(wàn)變、適應性強的特點(diǎn)?，F有的直線(xiàn)式、直線(xiàn)職能式、矩陣式、事業(yè)部式等，無(wú)論哪一種組織結構，都是剛性的結構，一旦形成就難以輕易改變。

　　諾基亞，這個(gè)移動(dòng)電話(huà)制造商只生產(chǎn)電話(huà)的策略已不再奏效。新上任的諾基亞的全球副總裁以及主管大中華區銷(xiāo)售及市場(chǎng)運營(yíng)的鄧元鋆向外界宣布：諾基亞將自身定位為“互聯(lián)網(wǎng)公司”，并在未來(lái)以“增值服務(wù)”為戰略重點(diǎn)。

　　諸多企業(yè)的競爭使得手機的硬件利潤率極其低下是諾基亞戰略轉型的主要原因。2007年，全球移動(dòng)電話(huà)的平均售價(jià)已經(jīng)降低到200美元左右，更值得注意的是，諾基亞多媒體事業(yè)部的利潤達到85%，而移動(dòng)終端的利潤只有28%。

　　另一方面，大巨頭的行業(yè)入侵，也是諾基亞轉型的重要原因之一。在2006年中，處于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的Google以及消費電子領(lǐng)域的Apple均開(kāi)始進(jìn)軍手機市場(chǎng)，尤其是Apple在手機領(lǐng)域的成功，對諾基亞造成了極大的威脅。

　　為了應對外界的環(huán)境變化，諾基亞開(kāi)始摸索。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的拓展中，諾基亞一方面將加強自己的研發(fā)，另一方面也加強在服務(wù)領(lǐng)域的布局。2007年10月，諾基亞宣布將以81億美元收購美國數字地圖供應商Navteq。Navteq創(chuàng )建于1985年，是全球最大的電子地圖開(kāi)發(fā)商之一，其產(chǎn)品主要應用于車(chē)載導航設備及手機，到目前為止，該公司已建立了全球69個(gè)國家的數字地圖數據庫，客戶(hù)包括克萊斯勒、福特、戴姆勒集團及大眾等行業(yè)巨頭。與此同時(shí)，Navteq也為諾基亞提供手機信息服務(wù)。

　　諾基亞常用的方式是：先設立一個(gè)新的部門(mén)嘗試，促使新部門(mén)成長(cháng)，主營(yíng)業(yè)務(wù)逐漸轉移，然后賣(mài)掉原有主營(yíng)部門(mén)。這一系列動(dòng)作，保證了現金流和利潤，使得公司可以持續。

　　企業(yè)文化、分權式的管理是保持柔性的關(guān)鍵

　　保持組織彈性最重要的因素是企業(yè)文化，以及分權式的管理結構?？傮w來(lái)說(shuō)，一個(gè)相對寬松的企業(yè)文化可以較為順利的促使企業(yè)內部結構變化。在諾基亞，經(jīng)理們的辦公室的門(mén)永遠都是敞開(kāi)的，盡管有的部門(mén)有一些不便公開(kāi)的東西，但他們的辦公室都是透明的，里面和外面的人都能互相看到，這便于他們進(jìn)行溝通。

　　寬松的企業(yè)文化有助于職員之間的相互協(xié)作，與信息的流通。使得市場(chǎng)信息和決策支持信息流動(dòng)到管理層當中，促使管理層做出正確的決策。

　　這一點(diǎn)在IBM也得到了很好的印證。在IBM轉型的同時(shí)，就允許員工們以他們自己的方式和根據具體的情況應對顯示情況。對領(lǐng)導者來(lái)講，IBM對領(lǐng)導能力的標準描述也只是一些基本的要求，不同的人可以根據自己的領(lǐng)導班子的風(fēng)格、個(gè)性以及方法特點(diǎn)，采取豐富多彩的多樣化的管理方法。

　　分權式的結構使得公司的整體架構上可以及時(shí)應對產(chǎn)業(yè)的變動(dòng)。有些受影響比較大的部門(mén)，會(huì )率先采取措施，從而帶動(dòng)整個(gè)公司的結構與之相適應。比如，諾基亞在成功將Symbian系統與自己的手機硬件整合之后，就發(fā)現該系統雖然很優(yōu)秀，但是在應用上特別欠缺。從而就通過(guò)收購和自我開(kāi)發(fā)等方式，推出了游戲方向手機（如N82），音樂(lè )與多媒體方向（N95），GPS衛星定位方向（6110N）。整個(gè)企業(yè)開(kāi)始向上游內容領(lǐng)域轉移，向前延伸。而一直奉行的低OEM比例原則的諾基亞，也開(kāi)始將生產(chǎn)轉移給鴻海和比亞迪了。

　　諾基亞的快速反應在于公司很少設置分公司經(jīng)理，比如說(shuō)上海分公司并沒(méi)有分公司經(jīng)理，每個(gè)部門(mén)都是直線(xiàn)管理，他們的頂頭上司有在北京的，也有在芬蘭或其他國家的。

　　諾基亞每半年就有一次“invest in people”的討論。無(wú)論在什么位置的人都要經(jīng)歷。這是員工與其直接經(jīng)理之間有關(guān)公司計劃和個(gè)人發(fā)展目標、建議和愿望的討論。員工在工作中遇到什么問(wèn)題可以提出來(lái)，探討了解決辦法。對于每個(gè)員工的建議和想法，他的直接經(jīng)理都會(huì )給予反饋。如果員工提出的計劃符合公司的整體目標，公司會(huì )為他提供必要的支持。

　　GE也是組織變形的一個(gè)高手。2002年GE旗下有13個(gè)業(yè)務(wù)集團；2003年變?yōu)?1個(gè)業(yè)務(wù)集團；2005年則變成6個(gè)業(yè)務(wù)集團。業(yè)務(wù)集團變遷的背后反映的是GE實(shí)現優(yōu)勢業(yè)務(wù)組合，從而保持高于GDP兩到三倍增長(cháng)速度的戰略目標。2002年之前風(fēng)能行業(yè)的企業(yè)不會(huì )想到一年之后其行業(yè)的領(lǐng)頭羊會(huì )是GE。2002年GE公司用1.8億美元收購了安然風(fēng)能公司，然后通過(guò)GE全球研發(fā)中心，9個(gè)月內從GE的各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域引入了技術(shù)，從而改進(jìn)了原有發(fā)電機組的性能。GE的柔性組織系統使其在不到一年的時(shí)間里就成為了風(fēng)能方面的世界領(lǐng)先企業(yè)，在2003年創(chuàng )造了10億美元銷(xiāo)售收入。.

　　中國三星經(jīng)濟研究院供稿