按理說(shuō)，這也不是什么新的話(huà)題。中國進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟已經(jīng)十幾年了，進(jìn)入世貿組織也三四年了，隨著(zhù)國內市場(chǎng)的國際化進(jìn)程，這個(gè)問(wèn)題應該迎刃而解了。但是，令人意外的是，不少中小企業(yè)還是徘徊在投機生意的怪圈中，迄今都癡迷不悟。最終“死”了都不知道怎么“死”的，總覺(jué)得沒(méi)有抓住機會(huì )，總抱怨國家的不支持力度還不夠。 

　　市場(chǎng)環(huán)境在變，競爭格局在變，商業(yè)規則在變。在這個(gè)變革的世界里，中國中小型企業(yè)也應該變了。因為，今天的市場(chǎng)環(huán)境留給我們的機會(huì )已經(jīng)不多了?！　?nbsp;

奶粉事件意味著(zhù)什么　　

　　2004年4月，對中國奶粉行業(yè)來(lái)講是個(gè)非同尋常的月份，也是整個(gè)行業(yè)發(fā)生歷史性變革的月份。安徽阜陽(yáng)嬰兒奶粉事件掀起了全國范圍嚴打劣質(zhì)奶粉熱潮，很多中小企業(yè)，甚至個(gè)別大企業(yè)產(chǎn)品都被媒體紛紛曝光，同時(shí)從貨架上屢屢被撤下來(lái)。 

　　事件的調查和處理過(guò)程，迄今都沒(méi)有停下來(lái)，國家領(lǐng)導人也對此事件表示高度關(guān)注，由國家食品藥品監督管理局、公安部、監察部、衛生部、商務(wù)部、質(zhì)檢總局、工商總局等部門(mén)參加的國務(wù)院聯(lián)合調查組奔赴阜陽(yáng)，繼續對阜陽(yáng)“劣質(zhì)奶粉”一案展開(kāi)深入調查。 

　　很多傳媒也都對此事展開(kāi)了廣泛評論。矛頭更多聚焦在政府的監管力度不夠、廠(chǎng)家的責任心太差、中間商的利益驅動(dòng)等等。然而，我對此事件有個(gè)不同的看法。 

　　我們可以仔細觀(guān)察此事件，凡是心驚肉跳、忐忑不安的都是那些中小品牌。像伊利、雀巢、美贊臣等國內外大品牌卻沒(méi)有受到太大影響。反而，把事件當作搶占市場(chǎng)的機會(huì )來(lái)看待。那我們就應該思考了，這個(gè)事件到底意味著(zhù)什么？ 

　　如果從供給與消費的角度來(lái)思考就會(huì )明白。此事件實(shí)際上是在窮人和窮人間發(fā)生的悲劇。從廠(chǎng)家的角度看，那些小廠(chǎng)家窮，眼下就要死掉了，于是就瞄準國家法律、法規的薄弱之處，搞出那些賺錢(qián)的把戲；從消費者角度看，其實(shí)大家都明白“一分錢(qián)一分貨”的概念，但那些劣質(zhì)奶粉便宜得都讓人吃驚的地步，居然還有人買(mǎi)，為什么？再說(shuō)，阜陽(yáng)的消費者并不是沒(méi)有機會(huì )購買(mǎi)大品牌奶粉，但為什么恰恰選擇劣質(zhì)奶粉呢？原因是窮。另外，從商家的角度看，正因為窮，所以貪圖更大利潤而偏偏代理那些劣質(zhì)奶粉。有人為了生存而做“假”，有人貪圖便宜而買(mǎi)“假”，還有人為了發(fā)財而售“假”，這樣的“一脈相承”難道不發(fā)生悲劇嗎？ 

　　國家的法律、法規是創(chuàng )造良好社會(huì )秩序的根本保障，但光有“警察”不行，“小偷”也要自律。這里所說(shuō)的“自律”就是指那些中小企業(yè)需要建立品牌意識，按照市場(chǎng)經(jīng)濟的游戲規則做事。 

　　不少企業(yè)一提品牌，就覺(jué)得離他很遠，于是天天鉆進(jìn)“投機生意”的死胡同里，最后沒(méi)賺到錢(qián)不說(shuō)，把命也貼進(jìn)去了，值嗎？此次奶粉事件就意味著(zhù)那些企業(yè)嚴重缺乏品牌意識、自律意識和持續贏(yíng)利意識。 

　　通過(guò)這場(chǎng)悲劇，消費者倒是有了“血”的教訓，從此再也不買(mǎi)小品牌產(chǎn)品了，但中國有那么多中小企業(yè)該怎么辦？生存還是消亡？維持還是發(fā)展？在命運的十字路上應如何抉擇呢？在此本人建議一條出路，就是腳踏實(shí)地的實(shí)施品牌戰略。在國內市場(chǎng)國際化的大趨勢下，這可能是中國中小型企業(yè)“最后一頓晚餐”了。 

幾句致命的商業(yè)神話(huà)

　　美國一位管理學(xué)家曾說(shuō)過(guò)，企業(yè)最初的形態(tài)是一種想法。他還說(shuō)，企業(yè)的發(fā)展實(shí)質(zhì)上是一種想法的發(fā)展。說(shuō)得確實(shí)有道理。但是，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)常遭遇各種各樣的觀(guān)念騷擾。尤其是那些商業(yè)神話(huà)，有時(shí)候，專(zhuān)家都覺(jué)得有道理。但仔細一琢磨就會(huì )明白，那些神話(huà)對企業(yè)發(fā)展有著(zhù)致命的誤導作用。下面我們來(lái)揭示幾句：　　 

　　1、“企業(yè)沒(méi)有今天就沒(méi)有明天”　　 

　　聽(tīng)上去多有道理。地球自轉一圈，我們把它定義為一天；繞太陽(yáng)轉一圈，我們把它定義為一年。從這個(gè)時(shí)間序列上看，確實(shí)是沒(méi)有今天就沒(méi)有明天，不可逾越。但將這種說(shuō)法套到企業(yè)，就不一定帶來(lái)好的結果。因為，很容易誤導企業(yè)注重眼前利益，從而忽視長(cháng)遠發(fā)展，尤其是對中小企業(yè)危害更大。 

　　我在伊利任全國市場(chǎng)總監的時(shí)候，經(jīng)常走訪(fǎng)市場(chǎng)。記得在2001年夏天，我去四川某市，和當地經(jīng)銷(xiāo)商訪(fǎng)談時(shí)，這位朋友跟我說(shuō)：“現在你們這些大品牌都在天上飛，反而那些小品牌在地上跑”。意思是，大企業(yè)就知道做廣告、新品研發(fā)等無(wú)聊的事情，而那些小企業(yè)卻緊緊抓住通路建設，一步一個(gè)膠印地發(fā)展。當時(shí)，我不知道怎么回應好，只說(shuō)了一句“各有特色吧”。其實(shí)，我知道他們認為解決“今天”問(wèn)題最好的企業(yè)是山東一家奶粉品牌。這家企業(yè)為了調動(dòng)中間商的積極性，將通路利潤放大到極至。當時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商給我算了一筆帳：賣(mài)這個(gè)品牌奶粉200箱相當于賣(mài)伊利奶粉2500箱。這是多么誘人的生意??！正因為這樣，這個(gè)品牌的奶粉很快就鋪開(kāi)了通路。貨倒是擠進(jìn)經(jīng)銷(xiāo)商的倉庫了，“明天”會(huì )怎樣呢？時(shí)隔一年，到2002年下半年時(shí)這家企業(yè)卻遭遇了全國范圍的大量退貨，從此就失去了“明天”。 

　　現在我們再反過(guò)來(lái)冷靜審視那些“地上跑”的企業(yè)，有幾個(gè)跑下來(lái)了？解決“今天”的那些企業(yè)擁有“明天”了嗎？很顯然，事情沒(méi)那么簡(jiǎn)單。當時(shí)伊利也有能力那么做，但問(wèn)題是不能那么做?！　?nbsp;

　　2、“先培育市場(chǎng)后獲取利潤”　　 

　　有這樣觀(guān)點(diǎn)的企業(yè)喜歡舉跨國公司的例子。雀巢在中國賠了多少年，柯達在印度賠了多少年等等。意思是賺錢(qián)不著(zhù)急，先把市場(chǎng)占住了再說(shuō)。 

　　其實(shí)，這些企業(yè)忽略了兩個(gè)很重要的概念：一是大企業(yè)與小企業(yè)的概念，一是滲透率與忠誠度的概念。 

　　先來(lái)看第一個(gè)。我們把自己和人家相提并論的時(shí)候，最好看看我們有多大。再說(shuō)，你看過(guò)人家的財務(wù)報表嗎？有些跨國公司進(jìn)入別國市場(chǎng)時(shí)確實(shí)有過(guò)一段不贏(yíng)利的過(guò)程，但這是戰略性虧損，目的很明確，就是把本土的“小弟兄”們全部端出市場(chǎng)。比如70年代柯達打印度市場(chǎng)就是典型案例。這么做必須有兩個(gè)條件：第一，規模足夠大，有成本優(yōu)勢；第二，市場(chǎng)集中度較高，處于有序競爭階段。否則沒(méi)有用的。中國中小型企業(yè)哪兒來(lái)的規模，絕大部分行業(yè)哪兒來(lái)的集中度，在這種市場(chǎng)上這么做不是找死嗎？ 

　　再來(lái)看第二個(gè)。市場(chǎng)份額的大小基本取決于兩個(gè)因素的影響：滲透率和忠誠度。滲透率衡量消費者的嘗試情況，忠誠度衡量消費者的重復消費情況。你可以犧牲利潤來(lái)做市場(chǎng)，但你必須清楚你的銷(xiāo)量是靠滲透率來(lái)達成，還是靠忠誠度來(lái)達成。如果靠忠誠度來(lái)達成，且忠誠度達到了80％以上，可以說(shuō)你前期的虧損是值得的；如果只有滲透率沒(méi)有忠誠度，你就慘了，可能你的虧損將會(huì )無(wú)濟于事。 

　　況且，現在的競爭這么激烈，多家企業(yè)都虎視眈眈地盯住你的市場(chǎng)，培育后的市場(chǎng)是否一定屬于你，基本沒(méi)有因果關(guān)系。所以，連產(chǎn)品都沒(méi)做出來(lái)就開(kāi)始打廣告，未免太天真了?！　?nbsp;

　　3、“小馬拉大車(chē)”　　 

　　這句話(huà)的意思是：品牌雖小，手筆可大，可借助大品牌的運作方法，玩兒大手筆，獲取大回報。 

　　這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，看上去明顯缺乏市場(chǎng)細分的概念?！靶●R拉大車(chē)”，說(shuō)的就是瞄準主流市場(chǎng)。但是，我們可以想想，在主流市場(chǎng)上真正留下來(lái)的品牌有幾個(gè)？當年的彩電、VCD、礦泉水、茶飲料、果汁和現在的牛奶，冷靜觀(guān)察就知道，真正留下來(lái)的都是那些前3－5名的企業(yè)，剩下的基本都不見(jiàn)了。那么，當時(shí)在那些市場(chǎng)上活躍一時(shí)的那么多“小馬”都哪兒去了？在實(shí)際運作中，小馬拉大車(chē)，總有一天會(huì )“累死”的。因為從游戲規則的角度看，應該大企業(yè)做大市場(chǎng)，小企業(yè)做小市場(chǎng)。如果違背這個(gè)原則，要么就“餓死”，要么就“撐死”。那些“小馬”肯定是“撐死”了唄！ 

　　有人會(huì )問(wèn)，那小企業(yè)就不能做大市場(chǎng)嗎？照你這么說(shuō)，小企業(yè)永遠是小企業(yè)，沒(méi)有發(fā)展可言了嗎？我的答案是可以。但是，必須遵循游戲規則，根據你企業(yè)目前規模和資源來(lái)判斷，到底怎么走。一般的步驟是：企業(yè)過(guò)小的時(shí)候最好在一個(gè)細分市場(chǎng)上把它做透了；然后再看機會(huì )追隨大企業(yè)；追隨成功了、實(shí)力到了一定程度了，就可以挑戰行業(yè)老大。當時(shí)的蒙牛就是這么干的。但你規模還不到1000萬(wàn)的時(shí)候就去挑戰100億的大企業(yè)，顯然是以卵擊石，肯定會(huì )一敗涂地。 

　　所以，我敬告廣大的中小企業(yè)老總，“小馬”就要拉“小車(chē)”，千萬(wàn)不要讓你的“小馬”去拉“大車(chē)”，太危險了?！　?nbsp;

　　4、“只有淡季思想，沒(méi)有淡季產(chǎn)品”　　 

　　天哪！怎么會(huì )這么想問(wèn)題呢？這種想法是否有點(diǎn)像“法輪大法”？你可以沒(méi)有淡季產(chǎn)品，但消費者的需求是客觀(guān)存在的。冬天就是不喜歡喝冰鎮的礦泉水，夏天就是不喜歡喝滾燙的二鍋頭。這就是規律。 

　　有這種想法的企業(yè)家，一般難以看下去淡季的銷(xiāo)售報表，心理總覺(jué)得壓力挺大。所以就冥思苦想，怎能把淡季銷(xiāo)量做上去。于是就在淡季大做大量的通路促銷(xiāo)，還起個(gè)非常別致的名字叫“屯倉”。 

　　百搭三、百搭五，甚至百搭十，頗具吸引力的通路政策就出去了。因為白送，誰(shuí)想不要？于是，貨也就出庫了，報表也好看了。但這只是一種庫存轉移，并不等于銷(xiāo)售。因此，真正到旺季的時(shí)候，這些產(chǎn)品日期卻不新鮮了，經(jīng)銷(xiāo)商庫里的貨就賣(mài)不出去了，新的產(chǎn)品也沒(méi)法再生產(chǎn)了，竄貨也開(kāi)始了，價(jià)格也亂套了。于是，這些“沒(méi)有淡季產(chǎn)品”的企業(yè)便迎來(lái)了新一輪煩惱，即旺季不旺。最后一想，真正占便宜的都是那些經(jīng)銷(xiāo)商，而企業(yè)只能“吃不了兜著(zhù)走”。 

　　對中小企業(yè)來(lái)講，資源相當有限，生存的壓力也相當迫切。因此不要胡作非為，浪費你的資源。那些資源，對大企業(yè)來(lái)講可能是“小雨點(diǎn)”，但對小企業(yè)來(lái)講卻是意味著(zhù)生死存亡。我記得，有家冰淇淋大企業(yè)曾經(jīng)試圖開(kāi)發(fā)冬天吃的冰淇淋，還叫做“火鍋冰淇淋”，后來(lái)也沒(méi)有成功。但這對他而言是小意思，錯就錯了，影響不會(huì )太大。但對小企業(yè)來(lái)講就不一樣了。因此，一定要慎重?！　?nbsp;

　　5、“銷(xiāo)量是檢驗品牌的唯一標準” 

　　這句話(huà)明顯是抄襲“實(shí)踐是檢驗真理的唯一標準”而來(lái)的。意思是你談品牌就得看銷(xiāo)量，銷(xiāo)量上不去，品牌就無(wú)從談起。聽(tīng)上去有點(diǎn)道理。銷(xiāo)量確實(shí)是衡量一個(gè)品牌成功與否的重要指標。但是，我們再往深想一下，難道銷(xiāo)量的大小就完全代表一個(gè)品牌的生命力嗎？我們可以回顧一下，中國許多行業(yè)，銷(xiāo)量大的品牌倒下去的例子還少嗎？從秦池、三株、飛龍開(kāi)始到現在，有多少大企業(yè)倒掉了？可謂數不勝數。那我們可以思考了，那些銷(xiāo)量非常大的企業(yè)為什么會(huì )死掉？不說(shuō)“銷(xiāo)量是檢驗品牌的唯一標準”嗎？ 

　　恰恰相反，可口可樂(lè )一位歷任CEO評價(jià)其品牌時(shí)這樣說(shuō)過(guò)，可能大家也都知道：“假如我們可口可樂(lè )全球的生產(chǎn)廠(chǎng)一夜間被燒光了，只要有我們的品牌在，3年以后同樣是現在的可口可樂(lè )”。國內哪個(gè)品牌敢這樣喊呢？秦池敢嗎？三株敢嗎？ 

　　現在，很多傳媒對腦白金的評價(jià)，從批評的極端正在走向贊揚的極端。說(shuō)，腦白金的廣告雖然俗點(diǎn)兒，但銷(xiāo)量卻不斷上漲。因此，他們得到的結論是“銷(xiāo)量說(shuō)明一切”。但我們可以假設，腦白金這個(gè)品牌在美國保健品市場(chǎng)上這么操作會(huì )成功嗎？肯定不行。這就說(shuō)明，中國保健品市場(chǎng)透明度不高的特殊性造就了腦白金，而不僅是腦白金，也造就了很多其它品牌。但我們再想一下，腦白金如果再搞出一個(gè)新產(chǎn)品投放市場(chǎng)，還能這么火嗎？誰(shuí)敢說(shuō)這個(gè)答案呢？因為黃金搭檔就會(huì )讓人看出一些眉目來(lái)。 

　　因此，銷(xiāo)量并不是衡量一個(gè)品牌的唯一標準，除了銷(xiāo)量以外還有讓消費者持續購買(mǎi)、連貫購買(mǎi)和推薦購買(mǎi)的能力以及企業(yè)創(chuàng )新能力、組織能力和抗風(fēng)險能力等都是衡量一個(gè)品牌健康發(fā)展的重要指標。 

　　6、“存在就是合理的”　　 

　　表面上，真不錯！但實(shí)際上這是一些人為了維護個(gè)人利益而提出的歪理邪說(shuō)。這句話(huà)給企業(yè)帶來(lái)的最大后果是什么？對錯誤行為找到一種解脫，并讓這些錯誤繼續蔓延下去。這次奶粉事件就是典型的案例。有需求就要滿(mǎn)足嗎？那些沒(méi)有樹(shù)立正確消費觀(guān)的農民是企業(yè)、政府和媒體需要共同引導的，而不是利用他們的“無(wú)知”來(lái)騙取錢(qián)財。如果一個(gè)企業(yè)連這種品牌精神都沒(méi)有，打造百年老店是絕對一句空話(huà)。 

　　在現實(shí)生活中，不合理的“存在”很多。諸如“存在”的貧困、“存在”的污染、“存在”的犯罪、“存在”的欺騙、“存在”的仇恨、“存在”的失敗、“存在”的錯誤、“存在”的短命等等。如果我們都去容忍這些“存在”，這個(gè)世界還有發(fā)展可言嗎？強調“存在就是合理”的人總喜歡用恐龍和老鼠來(lái)證明。說(shuō)，恐龍為什么從地球上消失？是因為他們失去了存在的合理性；而老鼠為什么迄今不滅亡？而且保持旺盛的勝利力，是因為他們仍然具備著(zhù)存在的合理性。聽(tīng)上去多么好的解釋呀？但這些風(fēng)馬牛不相及的例子能說(shuō)明企業(yè)生存的道理嗎？在這次奶粉事件中，那些“存在”的、“合理”的廠(chǎng)商還不像老鼠一樣被消滅嗎？ 

　　因此，“存在”不一定都是合理的，做企業(yè)一定要改進(jìn)那些不合理的“存在”，解決那些不合理的“問(wèn)題”，而不能為了短期利益，睜一只眼閉一只眼，容忍或掩蓋那些致命的錯誤?！?nbsp;  

中小企業(yè)應如何實(shí)施品牌戰略

　　不管怎么說(shuō)，在死亡邊上掙扎的中國中小型企業(yè)，大品牌夢(mèng)想和大生意渴望還是有的。但有趣的是，一直解決不了一個(gè)矛盾，即短期與長(cháng)期的矛盾。這些企業(yè)既想成為大品牌，又不想在品牌方面投入，總用“投機”的方法來(lái)求生。這可能與中國傳統的“小農”意識有關(guān)。比如在這次奶粉事件中被封殺的規模相對比較大的企業(yè)，有些還是受當地政府所重視的企業(yè)。但為什么這次事件中遭遇如此命運呢？答案是：做企業(yè)的思路和方法不對。 

　　那么，中國中小型企業(yè)到底應該怎么做？怎么實(shí)施品牌戰略？又如何建立使企業(yè)更加長(cháng)命的優(yōu)勢？這里本人建議做好兩件事情：一是轉變觀(guān)念，一是掌握規則。轉變觀(guān)念是指那些企業(yè)必須從那些商業(yè)神話(huà)中解脫出來(lái)，用正常的思維和系統的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看問(wèn)題；掌握規則卻指的是要掌握品牌發(fā)展的潛在規律。對于轉變觀(guān)念，我不想多說(shuō)，下面就如何掌握品牌創(chuàng )建規則方面談?wù)勎业挠^(guān)點(diǎn)。 

　　麻雀隨小五臟具全。我覺(jué)得，這句話(huà)再適合不過(guò)中小企業(yè)了。企業(yè)雖小，該做的事情要做，該建立的職能也要建立。說(shuō)得再正規點(diǎn)，中小企業(yè)要實(shí)施品牌戰略時(shí)，必須遵循品牌經(jīng)營(yíng)的游戲規則，從戰略的規劃到實(shí)施必須有良好的監督與管理機制。當然，這并不是誤導大家像大企業(yè)或跨國公司那樣運作，而提倡的是，不管做什么必須有個(gè)尺度，不能走入任何極端。有些人可能認為，小企業(yè)不需要戰略。但我不同意這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。小企業(yè)當然沒(méi)有必要邀請麥肯錫、羅蘭貝格做戰略規劃，但企業(yè)老板必須有個(gè)“頭緒”，也就是說(shuō)，企業(yè)應往哪個(gè)方向發(fā)展、整合哪部分資源、營(yíng)造什么樣的優(yōu)勢、以什么樣的方法來(lái)支撐企業(yè)持續賺錢(qián)等等。如果老板們連這些問(wèn)題都不考慮，那中小企業(yè)確實(shí)無(wú)可救藥了。 

　　實(shí)施品牌戰略方面本人提倡的一種方法是均衡原則。就像中國古代的八卦圖那樣，講究陰陽(yáng)均衡。既不能陰盛陽(yáng)衰，也不能陽(yáng)盛陰衰。下面推薦五種具體原則：　　 

　　1、品牌規劃與品牌傳播要均衡　　 

　　縱觀(guān)中國企業(yè)發(fā)展史，不少企業(yè)都是“吹牛皮”吹出來(lái)的。只不過(guò)，當時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境不透明，消費者不知道他們“吹?！倍?。但是，現在不一樣了，隨著(zhù)人們生活水平和消費意識的提高，消費者判斷能力也空前提升，光靠“吹?！笨隙o(wú)法生存下去了。再說(shuō)，不管什么時(shí)代，我們都不能提倡這種做法。因此，一定要做到品牌規劃和品牌傳播行為的均衡性和匹配性。 

　　品牌規劃實(shí)際上是品牌戰略的制定部分，一定要實(shí)事求是，充分考慮市場(chǎng)需求、競爭強度和自身資源來(lái)制定；品牌傳播則是品牌戰略的實(shí)施部分，要與規劃保持一致，所有行為都要圍繞品牌規劃來(lái)展開(kāi)。 

　　舉個(gè)經(jīng)典的汽車(chē)案例。富豪汽車(chē)的品牌定位是安全，這誰(shuí)都知道。但大家有所不知的是他們?yōu)榱送瓿蛇@個(gè)使命而所做的努力。今年富豪新推出了S80系列轎車(chē)，為了做到安全，車(chē)內共設置了27個(gè)安全氣囊。這是在其它品牌汽車(chē)上是不可思議的事情。 

　　再舉個(gè)國內企業(yè)的案例。創(chuàng )維電視大家都知道，一直提倡保護視力的概念。他們有句廣告語(yǔ)可能迄今還在用，即“不閃的才是健康的”。為了更進(jìn)一步傳播這個(gè)概念，他們今年組織開(kāi)展了“創(chuàng )維健康光明行”活動(dòng)，專(zhuān)門(mén)資助失明兒童，在全國欠發(fā)達地區治好不少患白內障的兒童，回復其視力。 

　　這兩個(gè)案例可以說(shuō)明，企業(yè)一定要說(shuō)什么，就要做什么。說(shuō)得大，做的也要大，千萬(wàn)不要像那些劣質(zhì)奶粉廠(chǎng)商那樣，說(shuō)的是一套，做的又是一套?！　?nbsp;

　　2、動(dòng)機利益和差別利益要均衡　　 

　　動(dòng)機利益指的是消費者從你產(chǎn)品（或服務(wù)）上所獲得的根本利益。如產(chǎn)品（或服務(wù)）質(zhì)量、功能、技術(shù)含量等。差別利益則是消費者從你產(chǎn)品（或服務(wù)）上所獲得的有別于其它品牌的特殊利益。如剛剛提到的富豪轎車(chē)的安全利益。從品牌戰略的角度看，這兩種利益也要均衡。就是說(shuō)，你不能光有動(dòng)機利益，沒(méi)有差別利益；也不能光有差別利益，沒(méi)有動(dòng)機利益。舉兩個(gè)極端例子：我們日常所消費的米、面、醬油、醋等雖然有了一些品牌，卻一直強調動(dòng)機利益，忽略了差別利益；而每年中秋節各廠(chǎng)家所推出的月餅卻是另一個(gè)極端，只注重差別利益，而嚴重忽視了動(dòng)機利益。 

　　在實(shí)戰中，如果你產(chǎn)品動(dòng)機利益過(guò)大于差別利益，你就缺乏比較優(yōu)勢；如果你產(chǎn)品差別利益過(guò)大于動(dòng)機利益，則缺乏基本優(yōu)勢。因為，動(dòng)機利益一般是你產(chǎn)品立足于這個(gè)市場(chǎng)的根本保證，差別利益則是你產(chǎn)品的獨特賣(mài)點(diǎn)。所以這兩個(gè)利益的均衡性是一個(gè)品牌健康發(fā)展的基礎?！?nbsp;

　　3、理性訴求和感性訴求要均衡　　 

　　在品牌傳播活動(dòng)中，很多企業(yè)往往誤入“宣傳產(chǎn)品性能”的死胡同中，最后品牌失去消費者心目中的位置，只是成為消費者物質(zhì)生活上的必須品，在其情感生活中基本沒(méi)有地位。當同等性能的其它品牌產(chǎn)品出現時(shí)，非常容易被消費者拋棄。 

　　目前很多藥物品牌就是典型的例子。假如你和消費者溝通時(shí)，只注重消炎利膽的功能，而并沒(méi)有別的溝通方式，就會(huì )導致另一個(gè)廠(chǎng)家推出同樣性能的藥物時(shí)消費者就會(huì )更換品牌。但是，你和消費者溝通的時(shí)候，既強調這個(gè)藥物的消炎利膽之功效，也提倡一種健康生活的主張以及鮮明的性格，消費者也許就不會(huì )那么輕易的轉換品牌了。為了證明這一點(diǎn)，再舉個(gè)經(jīng)典汽車(chē)案例。假如你是個(gè)富翁，很喜歡駕駛汽車(chē)，并喜歡刺激，歲數雖大，卻有著(zhù)一定的童真性格。那么你買(mǎi)車(chē)并選擇奔馳和寶馬時(shí)，我敢肯定你會(huì )選擇寶馬。因為，雖然同檔次的奔馳和寶馬在性能上沒(méi)有太大區別，但奔馳所提倡的感性訴求不適合你。 

　　所以，本人建議，不管你是做什么的，一定要在你品牌傳播上注重理性和感性訴求的均衡性，不要走任何極端?！　?nbsp;

　　4、可變因素和不變因素要均衡　　 

　　這也是企業(yè)經(jīng)常犯的錯誤。而且很多企業(yè)分不清自己品牌的可變因素是什么，不變因素又是什么。從此，一個(gè)好端端的品牌就會(huì )誤入歧途。 

　　那么，什么是品牌的可變因素和不變因素？一般是品牌傳播層面的東西，我們把它定義為品牌的可變因素，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、功能升級、賣(mài)點(diǎn)更新、代言人更換等；而品牌的不變因素則是戰略層面的東西，即品牌定位、品牌訴求、品牌性格、LOGO、基礎顏色以及ICON等。這方面的案例實(shí)在是太多了。諸如，百事可樂(lè )產(chǎn)品包裝不斷更換，形象代言人也不斷更換，但其“新生代選擇”的定位始終沒(méi)變；柯達幾乎每?jì)蓚€(gè)月推出新產(chǎn)品或新包裝，但其黃色的基調始終沒(méi)變，“精彩、純真”的訴求也始終沒(méi)變；麥當勞在全球不斷推出適合當地人口味的新產(chǎn)品，但其“快樂(lè )”的訴求始終沒(méi)變等等。在品牌經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，品牌的可變因素和不變因素一定要均衡。這是一個(gè)品牌健康發(fā)展的最好捷徑。 

　　中國不少企業(yè)都很注重視覺(jué)形象，從而搞出一套漂亮的VI手冊。但是，產(chǎn)品幾年不變，甚至幾十年不變；連廣告片都幾年不變。消費者又不是傻子，其實(shí)我們也不是傻子，仔細琢磨就會(huì )明白，光有漂亮的視覺(jué)形象，沒(méi)有產(chǎn)品和傳播策略上的創(chuàng )新，是沒(méi)有用的?？赡苡行┤藭?huì )提問(wèn)：你說(shuō)產(chǎn)品要更新，但可口可樂(lè )的配方怎么幾十年不變呢？是的，可口可樂(lè )的配方確實(shí)沒(méi)變。因為，它的配方是它經(jīng)典的象征，所以不能變。但它的包裝卻年年在變，且在不同的國家變化的方法也不同。 

　　掌握品牌因素的變與不變時(shí)，還要注意以下尺度，即品牌的細分市場(chǎng)特征、時(shí)代感和差異性。因為，這三點(diǎn)基本決定了一個(gè)品牌的持續生存能力?！　?nbsp;

　　5、品牌目標和企業(yè)資源要均衡　　 

　　在中國，喊出“打造第一”的企業(yè)比比皆是，而喊“我是唯一”的企業(yè)卻屈指可數。比如，早期的海爾喊出“中國家電第一品牌”，現在的伊利喊出“打造中國乳業(yè)第一品牌”等。然而，在一個(gè)細分市場(chǎng)上成為唯一的品牌幾乎不見(jiàn)，近些年雖然有些企業(yè)開(kāi)始探索，比如雅克V9等，但不突出，也不成熟。 

　　我們看一下中國各行各業(yè)的集中度，難道中國企業(yè)的唯一出路是要做“第一”嗎？中國大多數行業(yè)基本處于無(wú)序競爭狀態(tài)，行業(yè)集中度極低。這就說(shuō)明，中小企業(yè)占多數。試想一下，那么多的企業(yè)都走“第一”的路子會(huì )怎樣呢？不用多說(shuō)，當年的VCD大戰就會(huì )說(shuō)明一切。 

　　因此，本人建議，尤其建議中小企業(yè)，一定要合理確定你的品牌發(fā)展目標，不要老眼高手低。一般的原則是，你有什么樣的資源，就做什么樣的事情，且確定什么樣的目標。但有人會(huì )問(wèn)，我這個(gè)企業(yè)什么資源優(yōu)勢都沒(méi)有，但我就是想把企業(yè)做大，怎么辦？我先講個(gè)小故事，然后再回答這個(gè)問(wèn)題。 

　　有一天，天使降臨人間，遇到兩位瀕臨餓死的兄弟。天使出于慈悲之心，給這兄弟倆以?xún)杉|西：一條大魚(yú)和一張漁網(wǎng)。兄弟倆雖然嫌少，但畢竟是救命之恩，表示感謝。接下來(lái)，兄弟倆就琢磨，怎么分配天使恩賜的這份禮物。假如一個(gè)要魚(yú)，一個(gè)要漁網(wǎng)，可能出現的后果是：一個(gè)吃完魚(yú)，沒(méi)有釣魚(yú)的工具，最終也會(huì )餓死；另一個(gè)帶著(zhù)漁網(wǎng)去找魚(yú)，但短時(shí)間找不到魚(yú)也會(huì )餓死。怎么辦？兄弟倆想出一個(gè)合作的辦法：先兩個(gè)人分著(zhù)吃魚(yú)，然后一起去釣魚(yú)。 

　　這個(gè)故事說(shuō)明什么呢？說(shuō)明一個(gè)企業(yè)在資源相當有限的時(shí)候，一定要懂得怎能更加有效地利用資源。也就是說(shuō)，你企業(yè)的資源不足以單打獨斗的時(shí)候，就要懂得和別人聯(lián)合，探索出“1＋1>2”的模式。 

　　所以，中國企業(yè)，尤其中小型企業(yè)要制定品牌目標時(shí)，一定要制定一套你可能實(shí)現的目標，不能在商業(yè)神話(huà)中所提的那樣“小馬拉大車(chē)”。并且，在你企業(yè)資源難以建立競爭優(yōu)勢的時(shí)候就要和別人聯(lián)盟。這就是對剛才那個(gè)問(wèn)題的回。 

 　2006年10月24日　　中國服裝時(shí)尚網(wǎng)