深圳九洲遠景商業(yè)顧問(wèn)有限公司董事長(cháng)王敬：女士們、先生們，下午好。今天很高興能夠收到中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )的邀請，和大家分享一下我們對企業(yè)文化的看法。

    今天的角色有點(diǎn)兒不同，因為原來(lái)作為我來(lái)講我是一直做咨詢(xún)行業(yè)的，做零售行業(yè)也做了很多年，在零售行業(yè)有很多我的老朋友在場(chǎng)，這個(gè)題目應該說(shuō)是一個(gè)咨詢(xún)公司的題目，但今天我既是一個(gè)咨詢(xún)公司但同時(shí)現在我又加入了一家宏夢(mèng)（同音）卡通的動(dòng)漫企業(yè)。作為這個(gè)動(dòng)漫企業(yè)來(lái)講，宏夢(mèng)卡通應該是中國目前在動(dòng)漫制作領(lǐng)域里最大的企業(yè)，所以它本身就是一個(gè)文化企業(yè)。既站在一個(gè)咨詢(xún)者的角度又站在一個(gè)世紀操作者的角度上，這次的分享可能和以往的題目有所不同。這個(gè)題目我在過(guò)去中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )的人力資源峰會(huì )上講過(guò)，但今天我的感受是，如果完全作為一個(gè)咨詢(xún)公司講這個(gè)事兒，可能我講得比較理直氣壯一點(diǎn)，但今天我又作為一個(gè)卡通企業(yè)來(lái)講這個(gè)事情，可能會(huì )有更多的感慨。

    卡通在特許加盟這個(gè)領(lǐng)域，在中國應該還是一個(gè)比較新的課題，中國還沒(méi)有一個(gè)卡通企業(yè)真正意義上在加盟領(lǐng)域進(jìn)行操作，宏夢(mèng)這個(gè)企業(yè)，在8月份我們就要進(jìn)入實(shí)質(zhì)操作期了，就是加盟授權，后面我也會(huì )簡(jiǎn)單介紹一下關(guān)于宏夢(mèng)這個(gè)企業(yè)。接下來(lái)我先就企業(yè)文化，從企業(yè)文化的構成，大概有幾個(gè)結構，到底什么是企業(yè)文化，文化審計（如何看企業(yè)文化好還是不好），文化在什么時(shí)候會(huì )有變革和整合，人力資源體系的創(chuàng )新這幾個(gè)方面來(lái)給大家做一個(gè)分享。

    正像剛才彭先生所講的，尤其是在加盟商、特許加盟商，或者說(shuō)授權商和被授權商之間的文化，我相信有一個(gè)很重要的紐帶，盡管加盟有很多的紐帶，但文化是很關(guān)鍵的，加盟企業(yè)和被加盟企業(yè)之間怎么合作管理，接下來(lái)我們看一看企業(yè)文化的個(gè)性吧。

    企業(yè)文化的所謂定義，應該這么講，企業(yè)文化在很多企業(yè)里相對來(lái)說(shuō)還是比較虛的東西，因為大多數企業(yè)比較關(guān)注企業(yè)的戰略、流程、業(yè)務(wù)實(shí)施、組織處理。但對文化這件事情來(lái)講，因為它本身的內涵是一個(gè)相對來(lái)講不太好把握的事情，不是一個(gè)很能夠量化的指標。所以很多企業(yè)會(huì )有企業(yè)文化的宣言，但企業(yè)文化實(shí)際的反映應該不僅僅是這些宣言，企業(yè)文化里有多種定義，事實(shí)上更多來(lái)說(shuō)是一個(gè)企業(yè)的行為、員工的態(tài)度、企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)、領(lǐng)導者的方式等等，是一個(gè)相對比較綜合、和你的戰略實(shí)施、組織結構都有關(guān)系的一件事情。

    在這里面我們可以看到企業(yè)文化應該分成兩個(gè)部分，一個(gè)是看得見(jiàn)的一個(gè)是看不見(jiàn)的。所謂看得見(jiàn)的就是企業(yè)員工的行為表現，比如有的企業(yè)非常愛(ài)加班，特別多的人工作玩命，每天12點(diǎn)才走；有的企業(yè)可能比較放松。有的企業(yè)等級森嚴，有的企業(yè)是圓桌文化，這些東西都是企業(yè)表面的行為模式，這些行為實(shí)際在不同感知時(shí)是不一樣的。因為加盟商在加盟時(shí)，雖然加盟了有自己的組織，有零售的業(yè)態(tài)模式，有流程，但很重要的是你的文化傳播在被加盟傳播里是否能夠做到這樣，看得見(jiàn)的是被看不見(jiàn)的影響，看不見(jiàn)的其實(shí)是企業(yè)中比較重要的，就是我們講的真正的游戲規則是什么。有時(shí)候文化表象特征反映在表觀(guān)上所帶來(lái)的改變。而這個(gè)東西在企業(yè)表觀(guān)上是看不見(jiàn)的。

    另外一個(gè)是思考的定式和假設。大的公司，像IBM或摩托羅拉這樣的企業(yè)可能更多是一個(gè)矩陣式管理的結構，多部門(mén)的協(xié)調，大企業(yè)在處理事情時(shí)可能更多的是流程導向，必須走完這五個(gè)流程然后才能做一個(gè)決定。這正是大企業(yè)的文化，因為思考和假設的性質(zhì)是在這個(gè)員工進(jìn)來(lái)以后不斷給他灌輸的。而小的企業(yè)定板很快，不同企業(yè)有不同的思考。

    另外還有一個(gè)占整個(gè)企業(yè)統治地位的核心價(jià)值觀(guān)到底是什么，這個(gè)說(shuō)起來(lái)應該算是近十年比較有意思的話(huà)題，以前可能提到的不多，今天可能很多企業(yè)都在提這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)和人是一樣的，都應該有一個(gè)核心的價(jià)值觀(guān)?！稄膬?yōu)秀到卓越》這本書(shū)上講的是，如果一個(gè)企業(yè)有核心價(jià)值觀(guān)和原則，如果他堅持這些價(jià)值觀(guān)和原則，他應該是戰無(wú)不勝的，他應該成為卓越企業(yè)，他認為卓越企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)的區別就在于一個(gè)企業(yè)有價(jià)值觀(guān)，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有價(jià)值觀(guān)。最近我看今年中央電視臺經(jīng)濟人物評選的時(shí)候，今年的主題就是講企業(yè)責任感。今年的企業(yè)責任感已經(jīng)表現為中國企業(yè)家對企業(yè)倫理的追求，因為企業(yè)倫理要考慮的四個(gè)因素是員工價(jià)值、股東價(jià)值、社會(huì )價(jià)值和消費者價(jià)值，四個(gè)價(jià)值李豆應該有很清晰的定位。

    這里面舉個(gè)例子，沃爾瑪的文化，這是沃爾瑪十條，最近可能有所改變。用三個(gè)“O”代替了一下。這個(gè)沃爾瑪十條堅持了幾十年，正是沃爾瑪實(shí)際成功的因素。我們比較沃爾瑪的成功和它在歐洲的失敗，很多地方就在于它是否堅持了這種文化。

    我們講第二條，分享收益，沃爾瑪在美國的成功是很關(guān)鍵的一條，他們的每個(gè)店都有自己的收益，但今天在中國沃爾瑪開(kāi)的每一間店鋪，我們看到它并沒(méi)有分享收益。所以企業(yè)文化能否堅持是一個(gè)挺難的事情，如果它堅持下去，我相信沃爾瑪在中國也會(huì )取得很大的成功。

    在這里講一個(gè)因為文化的變化而導致企業(yè)破產(chǎn)的案例。安然曾經(jīng)是一個(gè)傳統，應該說(shuō)是美國資本導向的一個(gè)比較傳統的企業(yè)。后來(lái)又有了企業(yè)家精神，比較強調靈活和快速決策，這個(gè)企業(yè)開(kāi)始變好了。但是后來(lái)走到了極端，過(guò)于強調個(gè)人主義，導致了開(kāi)始欺騙股東、虛偽報表，這個(gè)企業(yè)最后破產(chǎn)了。像文化的變化也要有均衡性。

    為什么文化這么重要呢，文化從某種意義上來(lái)講是一個(gè)企業(yè)成功的原因，所以我們講的時(shí)候經(jīng)常會(huì )說(shuō)。佛教講既種因必有業(yè)果。文化也是一樣，文化不是一個(gè)結果，而是在你不斷成功的過(guò)程中給員工貫徹的思考方式和假設。由于你種下了這樣的原因，自然會(huì )導致企業(yè)的結果。剛才安然是一個(gè)例子，安然曾經(jīng)是保守的，很慢的企業(yè)，但后來(lái)它非常強調個(gè)人的靈活性、創(chuàng )造力、企業(yè)家精神，這種驅動(dòng)因素導致了它的成功，同時(shí)也正是因為這種因素導致了它最終的破產(chǎn)，這里面改變文化走到了極端，變成了過(guò)度個(gè)人的時(shí)候就失去了監管和監督，就是這個(gè)道理。它對個(gè)人層面和對一個(gè)組織平面來(lái)講，都起到了重要的作用。

    很多人說(shuō)我在企業(yè)很小的時(shí)候，或者我還不大的時(shí)候，可能我經(jīng)常會(huì )逃點(diǎn)兒稅，如何如何，沒(méi)有強調社會(huì )責任感，而這些東西大家說(shuō)當我成長(cháng)起來(lái)以后再去改它。其實(shí)文化這種東西在員工心中是很難改變的，當這種文化進(jìn)入員工的血液里以后再想進(jìn)行變革難度是很大的。所以《從優(yōu)秀到卓越》這本書(shū)里講，當一個(gè)企業(yè)在塑造的時(shí)候，企業(yè)倫理占的比重應該是比較強的，這樣能導致你未來(lái)可以成為一個(gè)卓越企業(yè)。這就是企業(yè)的原則，如果你一開(kāi)始這樣做，大家就習慣這樣思考問(wèn)題，我們看到房地產(chǎn)企業(yè)里，像萬(wàn)科這樣的企業(yè)所塑造的文化和其他地產(chǎn)企業(yè)的不同，萬(wàn)科可能強調了著(zhù)重流程，著(zhù)重創(chuàng )新，著(zhù)重產(chǎn)品的文化，并不基于房地產(chǎn)現有的以資源為導向的模式。因為地產(chǎn)行業(yè)現在還是以獲取資源為導向的盈利模式，如果資源獲取得大，賺錢(qián)就越快。但萬(wàn)科沒(méi)有這樣做，當然資源也很重要，但我認為打造自己的產(chǎn)品、強調流程、強調創(chuàng )新、強調客戶(hù)服務(wù)，這樣來(lái)塑造?？赡芎芏嗳苏f(shuō)它拿地很貴，拿的都很邊緣，但一點(diǎn)兒也不能阻礙萬(wàn)科成為一個(gè)偉大的企業(yè)，這里面都是企業(yè)文化的重要內容。

    我剛才講的就是說(shuō)，企業(yè)文化是一個(gè)暗含的黑匣子，是一個(gè)隱含的思考和假設。當企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，內外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，必然會(huì )影響戰略的調整，那就是企業(yè)的使命、愿景、戰略執行、評估等等內容。由于有了這樣的戰略，自然就有匹配的文化，就會(huì )形成看得見(jiàn)的文化，這個(gè)黃色的東西，假定的思考和假設實(shí)際是看不見(jiàn)的文化。

    盡管文化在看得見(jiàn)的部分是一個(gè)組織的結果，大家看到的員工手冊、行為模式，可能就是它組織的結果，但事實(shí)上來(lái)講，文化是在制定組織之前，在確定戰略的時(shí)候就有匹配的文化，也是組織的一個(gè)原因。公司內外部環(huán)境和發(fā)展戰略是必須相匹配的?！墩l(shuí)動(dòng)了你的奶酪》也講了這樣的問(wèn)題，企業(yè)組織發(fā)生變化，環(huán)境不發(fā)生變化可能會(huì )影響你，最后導致你的企業(yè)失敗。當戰略發(fā)生變化，隱含的寓意就是企業(yè)文化也在發(fā)生變化，文化發(fā)生變化最終會(huì )導致組織變化很大。

    這個(gè)原因是文化的兩層含義，剛才我已經(jīng)講了，在制定戰略的過(guò)程中，文化的假設含義已經(jīng)看得見(jiàn)了，最后形成文化所形成的結果。

    下面要講的是企業(yè)文化在企業(yè)里的定義，企業(yè)文化在企業(yè)里到底是什么。文化與企業(yè)與戰略的關(guān)系，和組織的關(guān)系到底是什么。

    接下來(lái)講文化審計，你要了解一個(gè)企業(yè)，很多人自認為了解自己的企業(yè)文化，但事實(shí)上可能你對自己的文化并不了解。文化審計就是告訴你如何了解企業(yè)內部文化的辦法。剛才我們講的看不見(jiàn)的最核心的部分就是企業(yè)價(jià)值觀(guān)，首先企業(yè)最核心的價(jià)值觀(guān)到底是什么？比如誠信、勤奮、協(xié)作、創(chuàng )新，這些詞放在一起的時(shí)候到底是不是真正意義上的價(jià)值觀(guān)，因為創(chuàng )新可能和勤奮、協(xié)作，因為我們看一個(gè)企業(yè)制定自己的文化詞語(yǔ)時(shí)都是用六個(gè)詞、八個(gè)詞、十個(gè)詞，其實(shí)這是很難做到的，因為這八個(gè)詞之間可能就有矛盾。比如宏夢(mèng)這個(gè)企業(yè)，因為是一個(gè)文化企業(yè)，而且是杠桿性的撬動(dòng)行業(yè)的企業(yè)。對我們來(lái)講文化就是兩個(gè)，一個(gè)是創(chuàng )新，一個(gè)是協(xié)作，我們只抓兩個(gè)詞。勤奮和創(chuàng )意本身來(lái)講是有部分矛盾的，因為創(chuàng )意是一種懶人經(jīng)濟，某種角度來(lái)講更要在放松的環(huán)境下形成。但如果企業(yè)等級森嚴可能是很難創(chuàng )新的。 

    第二個(gè)就是我講的企業(yè)倫理的四個(gè)支柱，關(guān)于消費者，關(guān)于員工，關(guān)于客戶(hù)，關(guān)于股東，你怎么看這件事情，你到底把誰(shuí)放在第一位。其實(shí)中國的大多數企業(yè)，我的理解90%以上的企業(yè)應該把股東放在第一位，這應該說(shuō)是一個(gè)對等文化，但某種意義上又不是很對等的文化。我們看西方企業(yè)在描述自己企業(yè)價(jià)值觀(guān)的時(shí)候，通常會(huì )把股東放在第四位，第一位肯定是講消費者。但有些偉大的企業(yè)，我以前工作的企業(yè)，在美國的一個(gè)企業(yè)，它是把員工價(jià)值放在第一位，把消費者價(jià)值放在第二位。它是這么做的，整天有很多解釋。這是很關(guān)鍵的東西。

    作為一個(gè)文化企業(yè)，可能和別的企業(yè)不一樣的地方就是，像宏夢(mèng)這樣的企業(yè)可能會(huì )把社會(huì )責任感放在很重要的位置。因為這個(gè)企業(yè)第一個(gè)是民族卡通，第二，文化本身傳導對人的影響是很大的，內容經(jīng)濟，所以我們會(huì )把社會(huì )感這件事情放得比較前。第三可以看到并被廣泛認同的信仰是什么，員工的行為模式是怎么樣的，當你有了價(jià)值觀(guān)，有了哲學(xué)理念以后，員工是怎么樣的，如果你強調創(chuàng )意，創(chuàng )意是不是被激勵了，因為大多數人，如果說(shuō)一個(gè)人很早來(lái)公司工作，很晚下班，如果這種人在一個(gè)企業(yè)被鼓勵，那么通常來(lái)講他這種模式就變成了一個(gè)公開(kāi)的行為模式，如果在創(chuàng )意企業(yè)你這樣來(lái)鼓勵那肯定是錯的。接下來(lái)講到的企業(yè)英雄人物就是這樣，你必須要塑造標桿，這個(gè)標桿必須符合你剛才提到的。

    再一個(gè)，零售企業(yè)里，我們這里面大多數人是來(lái)源于零售企業(yè)或者做零售行業(yè)的，某首席運營(yíng)官講過(guò)，零售的三個(gè)詞語(yǔ)是“基本、細節和紀律”所以中國企業(yè)的成功，我們看到中國零售企業(yè)，尤其食品雜貨企業(yè)里的領(lǐng)導人，都是像軍人一樣管理企業(yè)，很少有開(kāi)放的管理者。這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)也是這樣的，宣揚的英雄人物也是這樣的。在美國也是一樣，一個(gè)16歲開(kāi)始在這個(gè)企業(yè)推車(chē)的人最后成了這個(gè)企業(yè)的副總裁，這是它經(jīng)常傳播的故事，相反的，你在一個(gè)創(chuàng )意行業(yè)里講這個(gè)事，可能就不太準確了。

    這里面關(guān)于人物和事件的故事有哪些是一樣的，創(chuàng )造什么樣的人物構成什么樣的故事，都會(huì )構成對員工思想的影響。

    這里面講一下文化里，你經(jīng)常做一些文化的問(wèn)卷調查，你認為企業(yè)自己文化的描述和員工問(wèn)卷之間的差距是什么。比如按照重要性來(lái)排序，客戶(hù)導向、著(zhù)重成本、業(yè)績(jì)導向、決策科學(xué)、創(chuàng )新，可能有很多要素，23個(gè)要素分析點(diǎn)或者45個(gè)要素分析點(diǎn)，就可以設計一份普通的問(wèn)卷。如果文化認為客戶(hù)導向第一位，真正在員工心里是不是這樣，這個(gè)時(shí)候你就可以通過(guò)審計分析出來(lái)你期望的文化價(jià)值觀(guān)和實(shí)施價(jià)值觀(guān)之間的差距到底在哪兒。我相信這很簡(jiǎn)單，多做幾次，最近比較有名的一份問(wèn)卷叫做Q12，其實(shí)是測試領(lǐng)導力的一方面的問(wèn)卷?？梢詭椭愀嗟亓私?，作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導者期望的文化，管理者制定的文化價(jià)值觀(guān)在實(shí)施過(guò)程中是不是這樣。

    這里講的企業(yè)文化是怎樣形成的，剛才其實(shí)我已經(jīng)講了一些，文化應該說(shuō)說(shuō)形成于問(wèn)題解決的過(guò)程中，剛才我也講，文化不是最終的結果，大家討論來(lái)討論去最后形成向張紙這就是文化，不是這樣的。文化就是在企業(yè)不斷解決問(wèn)題，贏(yíng)得勝利的過(guò)程中形成的思考假設和思維模式，而不是寫(xiě)出了那張紙。如果你寫(xiě)出一張紙要遵循它的話(huà)，你必須使你的思考模式和假設與它相符。這是很重要的概念，所以說(shuō)文化既是原因又是結果。

    這些思維定式和標準在一個(gè)企業(yè)文化中可能認為是成功的，當然也可能由于環(huán)境的變化和過(guò)于偏激而導致這些思維的定式也是你失敗的原因，任何企業(yè)的衰亡都是如此，這個(gè)東西我覺(jué)得大家沒(méi)有什么太多可以懷疑的。一個(gè)企業(yè)的成功由于這樣的文化，比如ATMT，比如柯達這樣的企業(yè)，由于它的成功因素，可能最終它的衰落也是因為如此。

    其實(shí)最近包括日本企業(yè)，像索尼這樣的企業(yè)被三星趕超都是這樣的結果，大企業(yè)由于越來(lái)越在乎流程，失去了原來(lái)的創(chuàng )新，這個(gè)企業(yè)可能就失敗了，文化也就沒(méi)有了。
接下來(lái)我們簡(jiǎn)單講一下戰略和文化的匹配。

    這里面和我剛才講的意思差不多，因為我們大多數企業(yè)可能都是先做組織的，其實(shí)組織這個(gè)東西，首先應該是和戰略匹配的，其實(shí)更深的原理應該是這樣，當企業(yè)的內外部環(huán)境發(fā)生變化以后，你應當選擇適當的戰略去適應內外部環(huán)境的變化，然后相匹配的文化又產(chǎn)生，而由文化來(lái)影響組織。事實(shí)是這樣的邏輯，但大多數企業(yè)在文化沒(méi)有很確定清晰的情況下就確定了自己的組織。組織本來(lái)是要素資源的調整，并不是一個(gè)多么奧妙的，因為企業(yè)管理就是資源配置的科學(xué)，無(wú)非就是怎么來(lái)調整資源。企業(yè)管理的四大職能叫做計劃、組織、協(xié)調、控制，這是企業(yè)管理的四大職能，管理的第一個(gè)計劃，我想是中國企業(yè)最差的一個(gè)環(huán)節。計劃其實(shí)就是戰略，和戰略相關(guān)，就是我的規劃是什么，然后接下來(lái)才形成組織和資源配置方式，而協(xié)調控制是一個(gè)實(shí)施過(guò)程。當我有了組織、有了戰略以后怎么協(xié)調和控制，實(shí)際是這個(gè)東西。

    這里面我講的是戰略和文化必須相匹配的，文化企業(yè)強調創(chuàng )新，但你又過(guò)于強調紀律的話(huà)，可能本身來(lái)講文化和戰略就是不相匹配的。相反如果你在做食品雜貨的時(shí)候，你的毛利率很低，而且人又多，是成本導向，因為我以前也做這個(gè)行當，管過(guò)幾萬(wàn)人。你管這么多人的情況下當然要強調紀律，沒(méi)有紀律的話(huà)你的執行力就會(huì )很差，就不會(huì )控制住成本。因為這個(gè)行業(yè)的利潤空間就很小，所以不一樣。

    這里面講了，你的戰略選擇如果是創(chuàng )新的，那你就必須有創(chuàng )新的行為來(lái)匹配你的文化。

    這里面講了一個(gè)設計因素，從戰略到文化過(guò)程中是需要設計的，而不是簡(jiǎn)單形成的。接下來(lái)又講了文化審計，從審計來(lái)講，剛才講了一個(gè)問(wèn)卷，現在講了一個(gè)體系，有幾個(gè)方面來(lái)看你的企業(yè)文化。第一就是看有沒(méi)有企業(yè)文化，第二就是戰略和成功因素，自己企業(yè)的戰略和成功因素是怎么樣的，接下來(lái)就是組織結構和管理結果，而且還有工作風(fēng)格、管理層和員工，領(lǐng)導力和領(lǐng)導方式、溝通形式，這七個(gè)要素可能很大程度上是戰略審計里要看的幾個(gè)內容。當然有時(shí)候企業(yè)，尤其是作為加盟企業(yè)不一定很大，我們考慮的因素不一定這么復雜，但麻雀雖小，五臟俱全，任何一個(gè)企業(yè)不管你有意識還是無(wú)意識的都有戰略，只不過(guò)你沒(méi)說(shuō)。都有你的愿景和使命，賺錢(qián)也是一種使命，也是一個(gè)價(jià)值觀(guān)。沒(méi)講的事情不一定就沒(méi)有。我們講愿景、使命、價(jià)值觀(guān)，戰略成功因素，你過(guò)去怎么開(kāi)的，開(kāi)了多少店，這可能也是一種成功模式。你的組織、你的工作風(fēng)格、管理層、員工、溝通，這些因素在任何企業(yè)都存在，這七個(gè)方面要好好看一看，是不是和你的設想一致。

    當然每個(gè)企業(yè)的立意不一樣，我并沒(méi)有想成為一個(gè)偉大的企業(yè)，我只是想賺點(diǎn)兒錢(qián)拉倒，當然你所設定的戰略、組織和文化構架，這也是無(wú)可厚非的，大家目標不一樣，這和做人的立意是一樣的。有的人天生就有抱負，驚世之用，不但能在當屆實(shí)施我的抱負和理想，我還希望我死了以后我的功績(jì)能流傳。除了能打仗以外還會(huì )用人，還會(huì )授課、出書(shū)、傳世，每個(gè)人的行為和他最初的立意有關(guān)系。

    李嘉誠過(guò)去講過(guò)一句話(huà)，態(tài)度決定行為，行為決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運。這個(gè)話(huà)我覺(jué)得是很有道理的，其實(shí)這里面就講了你最初的價(jià)值觀(guān)和立意是不是從這里出來(lái)的，其實(shí)你最初對生活的態(tài)度、對企業(yè)的態(tài)度、對別人的態(tài)度，因為久而久之形成了一種行為模式，當行為模式不斷重復就形成了一種習慣，習慣很難更改，再長(cháng)時(shí)間就變成了你性格的一部分。這個(gè)很有哲學(xué)道理。其實(shí)這也是一個(gè)文化立意的過(guò)程，后面講領(lǐng)導人如何塑造文化，因為文化這個(gè)東西往往是企業(yè)中的一把手，這里面講怎么塑造，當然是通過(guò)正式聲明，寫(xiě)一個(gè)紙或者貼很多東西，有意識地表率和教育、獎懲，然后是評估，危機中的處理，組織結構的設計。這些都是構成文化的要素，因為正式的聲明僅僅是第一步。領(lǐng)導力里的五個(gè)因素，第一個(gè)叫做以身作則，首先確定原則，然后自己遵守。第二是闡述并讓大家相信，聽(tīng)你言，跟你行。說(shuō)的不算，要通過(guò)獎懲，獎懲就是確定你的行為，不是所有人都主動(dòng)思考的前提條件下，獎懲就變成了一種確定形式的方法。通過(guò)獎懲使你形成某種固定行為。危機管理的反映，這是對高管層巨大的反映，比如現在產(chǎn)品召回，因為企業(yè)在文化中肯定說(shuō)我以社會(huì )為已任，注重環(huán)保，真正在危機中怎么做呢？強生公司也有這樣的例子，當藥品或產(chǎn)品被證明有問(wèn)題的時(shí)候，我就要損失上千萬(wàn)美元毀掉它的時(shí)候，一個(gè)企業(yè)決策者產(chǎn)生什么樣的行為模式，這對企業(yè)文化是很重要的。強生公司在那個(gè)例子里講的，它可以把這一千萬(wàn)的東西徹底下架了，不要。表示說(shuō)的和做的一樣。但很多企業(yè)家可能說(shuō)是這么說(shuō)，但真正做的時(shí)候，覺(jué)得這個(gè)東西吃不死人就吃著(zhù)吧。文化是通過(guò)政策程序、包括組織結構的設計，企業(yè)家在塑造文化的過(guò)程中是一個(gè)艱苦的、痛苦的事情。里面遇到的很多事情，說(shuō)的時(shí)候你沒(méi)意識到，但在企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中，面臨倒閉，面臨現金流，面臨各種挑戰的時(shí)候，你能不能堅持住一種原則是非常難的事情。

    所以從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)里，有多少企業(yè)能堅持原則呢？我相信95%的企業(yè)做不到。當然，如果你能堅持85%，那你可能能成為優(yōu)秀企業(yè)了。文化的堅持在某種意義上來(lái)說(shuō)是很痛苦的。

    這是一個(gè)流程，如何分析、研究、說(shuō)明的東西。

    剛才講的是怎么看文化，自己確定的文化和自己實(shí)際操作中到底怎么表現的說(shuō)法，接下來(lái)講一下所謂的文化整合和變革。

    文化變革主要是來(lái)源于內部，一般來(lái)講，文化變革可能源于交互影響，由于公司戰略變化可能有文化變革的出現，領(lǐng)導行為的變化可能也會(huì )導致文化變革的出現，組織設計現有文化，這些都可能會(huì )影響變革，或者變革會(huì )影響這些東西。是一個(gè)交互影響。這里面大概講了企業(yè)文化的類(lèi)型，這是一個(gè)矩陣類(lèi)型，我想可能沒(méi)有什么特別復雜的，就是一個(gè)企業(yè)對個(gè)人主義、集體主義關(guān)系導向的分析，到底企業(yè)處于怎樣的矩陣之中。
過(guò)去我做咨詢(xún)的時(shí)候，給很多企業(yè)做了咨詢(xún)，包括我自己現在也還在做咨詢(xún)，也接觸了很多企業(yè)和企業(yè)案例。這里面我們看到，中國過(guò)去的一個(gè)企業(yè)，和中國社會(huì )一樣，從封閉到開(kāi)放是一個(gè)痛苦的過(guò)程，是，有很多東西好轉了，但從封閉到開(kāi)放就必然面臨著(zhù)原有價(jià)值觀(guān)被挑戰，今天的中國社會(huì )，坦率地講，中國整個(gè)大的社會(huì )，不說(shuō)企業(yè)真的還是面臨重塑價(jià)值觀(guān)和文化的問(wèn)題。所以為什么說(shuō)現在的儒家思想，很多人穿漢服，有很多人在做這樣的事情，實(shí)際就是你需要一種文化特征，或者說(shuō)宗教，在一個(gè)國家里產(chǎn)生一種真正意義上的正面影響。像美國是基督教立國的國家，就是這樣。

    文化的內涵在里面要起作用，因為封閉，顯而易見(jiàn)是不對的。但有時(shí)候由于封閉到開(kāi)放，可能開(kāi)放一段時(shí)間就死了。如果繼續封閉可能還能繼續一段時(shí)間，封閉本身來(lái)講沒(méi)有必要做，但在開(kāi)放的時(shí)候你必須要做好思想準備，因為文化變革就要來(lái)臨了。過(guò)去你很封閉，員工和外界沒(méi)接觸。如果中國的勞動(dòng)力市場(chǎng)很發(fā)達，非常透明，那項過(guò)去權謀式的管理，皇帝的平衡性的權謀式管理可能就不太好用了。為什么大家說(shuō)中國社會(huì )里皇帝的管法，中國出了很多這樣的書(shū)，其實(shí)我個(gè)人是比較反對這種書(shū)的，因為社會(huì )環(huán)境、內外部環(huán)境變化了，而且變化得還很劇烈，我相信未來(lái)還會(huì )很劇烈，最大的變化就是市場(chǎng)在開(kāi)放。過(guò)去在所謂皇帝管法的格式里首先是一種封閉博弈，我不踩你你不踩我，咱們的位置就一條道，位置只能這么走，所以是一個(gè)相互斗爭、相互平衡的文化模式，皇帝要利用大臣之間來(lái)制衡。但現在不一樣，現在是開(kāi)放了，意味著(zhù)要素市場(chǎng)好的人可以離開(kāi)你這個(gè)封閉體系去別處，不要忘了這個(gè)，因為你在面對市場(chǎng)時(shí)，整個(gè)的假設和思考都變了，你用那種方式可能只能解決一時(shí)，解決不了一世。兩三年以后可能就不行了。所以由封閉到開(kāi)放之間的過(guò)程，首先最重要的論點(diǎn)就是由文化的封閉性的博弈變成了開(kāi)放性的博弈。而這里面講的就是我們要求家體制的文化必須向更先進(jìn)、更有效的體制去轉變。這里面就不能再宣傳封閉式博弈的權謀式了。

    中國的漢代，比較早的時(shí)代，比如戰國，大家注意，中國思想的進(jìn)步在什么時(shí)候更大？就是戰國時(shí)期和春秋時(shí)期，中國出現了很多的思想家和哲學(xué)家，如果按照現在的說(shuō)法，當時(shí)的所謂企業(yè)家可能就是說(shuō)客，像墨子這些人。因為盡管戰國是一個(gè)那樣的社會(huì )，但它不是封閉的，在秦國混不下去可以去趙國。這樣人才才能發(fā)揮作用。但異同以后變成了一個(gè)封閉國，但現在又這樣了，因為中國已經(jīng)打開(kāi)了向外的社會(huì )，而企業(yè)也是如此，你龜縮在一個(gè)地方是沒(méi)用的，人家企業(yè)高舉高打也會(huì )進(jìn)入你的市場(chǎng)，你光靠封閉是沒(méi)用的。

    當你意識到變革是必須時(shí)，那就是愿景導向，要定位我要成為一個(gè)什么樣的公司，就像你定位我要成為一個(gè)什么樣的人一樣。剛才我聽(tīng)武會(huì )長(cháng)也說(shuō)，加盟不能光看速度，也要有技術(shù)。

    剛才講的就是一個(gè)文化變革，企業(yè)內外部變革的意思。接下來(lái)就是整合，整合這個(gè)東西我覺(jué)得對加盟商可能更有意義，因為這里講了一個(gè)矩陣，這個(gè)假設是并購時(shí)。A公司并購了B公司時(shí)，文化怎么處理？因為A、B公司是兩種文化。這里面就講了，并購公司和被并購公司的文化先進(jìn)落后，來(lái)決定到底是強加型的文化還是共存型或掠奪型，加盟者和被加盟者Power的互動(dòng)也是很大的。

    這里面講了建立新公司文化基礎的一些東西。這是企業(yè)在并購或加盟以后，兩種文化沖突以后通過(guò)重建、掠奪或強加，不管哪種形式，有一個(gè)內化的過(guò)程，行動(dòng)策略怎么做，員工的培訓教育，包括表率、獎懲，變成了一個(gè)新的文化過(guò)程。

    這里面講了，變革本身就是動(dòng)態(tài)的，很多人跟我講，我要做戰略。我跟他開(kāi)玩笑，你要做戰略那你就必須考慮變革，否則就不是戰略。強有力的文化，真正的變革是需要領(lǐng)導者推動(dòng)的，整合里面講的東西。

    第四個(gè)部分我快點(diǎn)過(guò)一下，我想提創(chuàng )新其實(shí)也沒(méi)有什么太多可講的，因為人力資源管理就是幾方面，識別人才，發(fā)展人才，保留人才。第四，其實(shí)這個(gè)角色在過(guò)去和現在的變革是比較大的，過(guò)去對戰略的影響越來(lái)越小，過(guò)去人力資源就是一個(gè)行政的概念，過(guò)去有人叫行政部，現在叫人力資源。這里面增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)的東西，這里面是人力資源的一個(gè)轉化，在戰略層面運營(yíng)人、流程的轉化，這里面就是人力資源和戰略的匹配性，我們從事什么樣的業(yè)務(wù)，后面人力資源部門(mén)回答我們需要什么樣的人，是人力資源和發(fā)展戰略之間的PK。

    這里面講了人力資源戰略的起點(diǎn)，人力資源是要理解整個(gè)公司業(yè)務(wù)戰略時(shí)才要應對戰略的變化，戰略設置過(guò)程也要考慮人力資源整個(gè)協(xié)同的東西，目前的狀況。在幾個(gè)層面：流程、競爭、愿景、文化氛圍之間形成協(xié)同。這里面講了人力資源管理，現在來(lái)講它的角色有四個(gè)比較新的角色，首先他是一個(gè)戰略伙伴，共同考慮戰略。我要開(kāi)兩百家店，首先要看有沒(méi)有匹配的人員；第二是變革的代言人，當企業(yè)要發(fā)生變革時(shí)，要從成本導向的變成差異化導向的企業(yè)，變革的概念就是人力資源要發(fā)動(dòng)；接下來(lái)是發(fā)展競爭力，要為你的競爭設計新模型，如何應對競爭，如何培養人；第四他是服務(wù)的提供者，做招聘、做薪酬。這是人力資源的新的角色。

    這里面講的人力資源價(jià)值鏈大概是五個(gè)價(jià)值鏈的過(guò)程，后面講了不同的工具和方法如何來(lái)確定這些東西。這里面講了組織變革，到底為什么發(fā)生組織變革，企業(yè)在成長(cháng)中的模型，從單一產(chǎn)品、單一區域，可能到了多元產(chǎn)品，這時(shí)候企業(yè)文化在這個(gè)過(guò)程中如何變化。

    接下來(lái)我想簡(jiǎn)單講一下宏夢(mèng)。因為宏夢(mèng)這個(gè)企業(yè)可能對于很多加盟商來(lái)講，很多青年同行來(lái)講還不太了解。我們的目標和愿景是要成為中國的迪斯尼，這是一個(gè)想法，我們不僅僅提供卡通類(lèi)的，因為現在熱播的片子，我相信如果有孩子的家長(cháng)回去問(wèn)小孩就會(huì )知道，我們拍的片子應該說(shuō)是很成功的，也是市場(chǎng)中非?；鸨钠?，我們的價(jià)值觀(guān)是3F（家庭、友愛(ài)和樂(lè )趣），這是我們的文化。我們對股東、對社會(huì )、對消費者、對員工也有信仰。

    我簡(jiǎn)單講一下我們的商業(yè)模式，宏夢(mèng)的商業(yè)模式應該是通過(guò)原創(chuàng )卡通片來(lái)的，我們是通過(guò)做原創(chuàng )卡通片，然后通過(guò)卡通片的發(fā)行和DVD、圖書(shū)的傳播來(lái)擴展下面的無(wú)線(xiàn)增值業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)和授權業(yè)務(wù)。宏夢(mèng)卡通片發(fā)行以后，是這樣的，04年6月份開(kāi)始建立這個(gè)公司，06年1月到9月叫“精美大片和資本的結合”，大家知道紅杉資本投了宏夢(mèng)以后，我們也正好出了大片，現在熱播以后，目前在中國收視率第一。圖書(shū)去年發(fā)了1500萬(wàn)冊，DVD銷(xiāo)售也還不錯，整個(gè)業(yè)務(wù)這一塊，我們在百度貼吧里排在第二位，而且一直高居前五位，而且一直是保持前五名。我們現在的生產(chǎn)能力是15000分鐘到19000分鐘的動(dòng)漫生產(chǎn)。目前整個(gè)動(dòng)漫生產(chǎn)大概占40%左右的生產(chǎn)份額。接下來(lái)我們還會(huì )拍一些片子，有興趣的話(huà)大家可以在中央電視臺看，630多家電視臺發(fā)行，現在已經(jīng)比較大。1.5億兒童在看這個(gè)片子，從第二個(gè)階段，卡通片內容的發(fā)行，版權業(yè)務(wù)現在開(kāi)始向授權業(yè)務(wù)進(jìn)展，我們的無(wú)線(xiàn)增值業(yè)務(wù)，最近和掌上靈通成立了合資公司，叫“宏通”，今年開(kāi)始開(kāi)店，23家店，也會(huì )加盟，也會(huì )授權，現在積極地申請加入郭會(huì )長(cháng)的行列。我們計劃大概在三五年之內達到1200家店的目標，18個(gè)品牌授權。

    這是我們的店樣，設計還是LKT公司設計的。旗艦店是400米，品類(lèi)加盟店30米到400米的都有。哪些城市會(huì )做加盟，今天我們的發(fā)展總監也在，大家下面有機會(huì )可以交換一下名片。

    不好意思，我后面稍微做了一點(diǎn)廣告，前面做了一些事兒，但不管怎么講，我也作為一個(gè)特許加盟的咨詢(xún)者，現在是一個(gè)實(shí)際操作者，不管今天的演講是否對大家在文化建設上有幫助，同時(shí)也希望能和大家一樣，成為郭會(huì )長(cháng)她們這個(gè)大家庭的一員，也希望大家多多同宏夢(mèng)合作。謝謝大家。
 
本文來(lái)自： 聯(lián)商網(wǎng) 2007年04月20日