管理出效益。任何企業(yè)、團隊，如果想從根本上解決發(fā)展的問(wèn)題，建立可持續發(fā)展的根基，那么必須要在管理上通觀(guān)念、想辦法、找出路、尋突破。

    企業(yè)命運系于管理無(wú)論是深圳華為的"基本法"的實(shí)踐，還是海爾的"日清日結"、"市場(chǎng)鏈"管理模式的推行，以及日本企業(yè)的品質(zhì)管理，德國企業(yè)的精細化管理，美國企業(yè)的人力資源、企業(yè)文化、戰略管理和制度管理探索和實(shí)踐，無(wú)不是從管理上下足了功夫并取得顯著(zhù)成效的。反之，那些追求短期經(jīng)濟效益，純粹運用市場(chǎng)手段（所謂的"營(yíng)銷(xiāo)"）推動(dòng)發(fā)展的企業(yè)，必將經(jīng)受不起內部管理滯后所帶來(lái)的內耗和來(lái)自外界的強勢的競爭壓力而兵敗如山，譬如三株（口服液）、巨人（保健品）、秦池（酒）、愛(ài)多（VCD），新疆德?。ㄞr業(yè)）等，他們都具有共同的特點(diǎn)：市場(chǎng)運作成功，但管理（戰略、資本鏈、人力資源等）在關(guān)鍵時(shí)候制約了企業(yè)的發(fā)展而最終折戟沙場(chǎng)！翻開(kāi)百年企業(yè)歷史，無(wú)論是老牌的美國企業(yè)、德國企業(yè)、英國企業(yè)，還是后起的日本企業(yè)，沒(méi)有一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)不是通過(guò)管理來(lái)確保企業(yè)的持續發(fā)展的。

    蘭州有座中山鐵橋，是100年前德國人承建的，100年來(lái)，幾乎沒(méi)有維修過(guò)，而令人驚嘆的是，剛剛100年的時(shí)候，德國人居然給蘭州市政府寄來(lái)了該橋的詳細設計圖紙及維護資料！聽(tīng)到了這個(gè)消息，立刻使我想到了德國為什么有了奔馳、寶馬、博世等世界一流的產(chǎn)品和企業(yè)，反思中國的企業(yè)，真正的百年企業(yè)卻寥寥無(wú)幾。

　　縱觀(guān)世界500強企業(yè)的發(fā)展歷程，管理在企業(yè)生存和發(fā)展中可謂是真正核心的競爭力。被TCL、海爾等奉為絕對標桿的美國通用，更是在管理上取得了卓越的成功，使其長(cháng)時(shí)期內立于世界企業(yè)霸主地位。而對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何建立一套適合本企業(yè)發(fā)展的管理體系，探索適合中國本土企業(yè)的管理模式，是中國任何行業(yè)的企業(yè)都要直面的核心問(wèn)題。管理上去了，企業(yè)的發(fā)展才算上了軌道。

　　問(wèn)題的現實(shí)寫(xiě)照相對于中國的各個(gè)行業(yè)，壽險業(yè)的管理還比較落后。自上個(gè)世紀90年代美國友邦帶動(dòng)壽險在中國的發(fā)展以來(lái)，每家壽險公司都在為市場(chǎng)份額、為不斷開(kāi)花的網(wǎng)點(diǎn)、為不斷流失的人力、為搶占市場(chǎng)、為達成上級任務(wù)而費盡心思！然而，真正思考如何建立一套管理系統，如何確實(shí)提升公司和團隊管理水平以達到提升公司競爭力的，的確不多見(jiàn)。酒泉國壽的團隊管理和新疆國壽的規范運作，是國壽體系乃至全行業(yè)中的管理典范和亮點(diǎn)。那么，在各家保險公司的管理體系中，普遍存在的問(wèn)題又有哪些？管理不成體系，應付性管理工作多，流程性工作少，主要是完成階段性上級分配的任務(wù)和目標。

　　人力資源沒(méi)有可持續的開(kāi)發(fā)。人力資源部門(mén)并沒(méi)有起到人力資源管理和調控的作用，經(jīng)常是隊伍脫落完了才急于增員，組訓崗位沒(méi)人了才想起開(kāi)培訓班。

　　制度建設不完善。經(jīng)常是頭痛醫頭腳痛醫腳。出勤率下降了，就出個(gè)政策抓出勤考核；隊伍脫落了，就趕緊出臺政策抓增員；伙伴搞回傭了，就趕緊出臺政策處罰回傭現象……過(guò)于依賴(lài)人，而缺失制度保障，這是現有管理體系的最大不足。

　　企業(yè)文化建設沒(méi)有深入和持續。國壽的"雙成文化"，是我見(jiàn)過(guò)的國內最經(jīng)典的企業(yè)文化之一。任何優(yōu)秀的企業(yè)文化，其落實(shí)的關(guān)鍵都在于持之以恒的宣導以及日積月累的積淀。但很多保險公司，尤其在他們的基層公司，卻很少看到和聽(tīng)到管理人員、講師組訓在宣導自己的企業(yè)文化理念，更談不上在日常工作生活中倡導實(shí)施了。

　　職場(chǎng)建設不規范。職場(chǎng)是伙伴們產(chǎn)生夢(mèng)想的地方、是激勵伙伴不斷超越自我的心靈休整地。一成不變的職場(chǎng)布置，一定程度上制約著(zhù)伙伴們、管理層、組訓講師們的創(chuàng )業(yè)激情和靈感。但很多基層公司的職場(chǎng)都沒(méi)有按照全省、全市的統一標準建設，很多幾年前布置的職場(chǎng)還一直延用至今。

　　職責不明，權力集中。在很多公司，大小事情都是"一把手"說(shuō)了算。很顯然，職責劃分不明，責、權、利沒(méi)有對等。這樣的管理分工，很大程度上容易造成"人浮于事"、"責任推諉"的現象，得過(guò)且過(guò)的也大有人在。

　　培訓不系統，缺乏長(cháng)遠規劃。很多公司的培訓基本都是臨時(shí)性的突擊，沒(méi)有分層級的培訓、年度的規劃和調研需求等。

　　管理建設，如何加快馬力和其它公司相比，國壽體系中管理良好的公司和團隊是非常多的，譬如酒泉的農村網(wǎng)點(diǎn)管理、王光軍團隊的制度化管理（自己開(kāi)發(fā)了37項針對性很強的制度）、新疆的兩個(gè)規范、四川省公司的95519服務(wù)的有效堅持等。與此同時(shí)，很多團隊在管理上還存在著(zhù)問(wèn)題。在強手林立、競爭激烈、市場(chǎng)日趨成熟的今天，作為管理者，應及時(shí)"營(yíng)銷(xiāo)型領(lǐng)導"轉換為"管理型領(lǐng)導"，深入思考如何通過(guò)改善管理水平來(lái)提升企業(yè)和團隊的競爭力。我想，這應該是各級經(jīng)理們目前最為重要的工作了。針對以上的管理現狀，現提出如下改進(jìn)思路，以?huà)伌u引玉。 運用好績(jì)效考核杠桿。加強對干部隊伍的定期考核、多維度考核，以提升管理效率，是首要工作。把KPI指標分析和考核工具用好、用活。建議部分公司使用"三級考核"，即：上司對你的評價(jià)、平行部門(mén)對你的評價(jià)、下屬的評價(jià)，避免人為的片面的考核結果。在考核維度上，也可以從業(yè)績(jì)、人力、管理、協(xié)調、文化、社會(huì )關(guān)系（公關(guān)）、財務(wù)等指標上綜合考核，避免過(guò)往單一以業(yè)績(jì)論成敗的片面考核。

　　戰略制勝。每年的年底，各職級的管理層干部，應該針對自己部門(mén)制定出次年度的戰略計劃，至少包括：人力目標、人才目標、結構目標、業(yè)務(wù)總量目標、管理目標、公關(guān)目標、企業(yè)文化建設目標和培訓計劃。在全保會(huì )前就應該十分清晰次年的發(fā)展戰略甚至包括市場(chǎng)和管理上的具體策略?？偣净蛘吒魇〖壏止究梢試L試運用BSC（戰略管理工具平衡計分卡，其核心思想就是通過(guò)財務(wù)、客戶(hù)、內部流程及學(xué)習與發(fā)展四個(gè)方面的指標之間的相互驅動(dòng)的因果關(guān)系展現組織的戰略軌跡，實(shí)現績(jì)效考核--績(jì)效改進(jìn)以及戰略實(shí)施--戰略修正的戰略目標過(guò)程）。

　　規范制度。各省、市公司，應該在該區域內統一制度，統一員工形象、職場(chǎng)形象以及市場(chǎng)形象（廣告形象）。老百姓常說(shuō)"一母生九子，九子九個(gè)樣"。孩子們這樣當然好，但管理要是這樣，是很危險的。一位好的管理者首先應是制度化的能手。一個(gè)良性發(fā)展的企業(yè)，應該是制度來(lái)運行，而不是人治。人應該先制定制度，然后制度反過(guò)來(lái)為制度服務(wù)。如果制度制約了發(fā)展，那么這個(gè)制度是不合適的或者是需要及時(shí)改進(jìn)的，但總體來(lái)說(shuō)，企業(yè)必須通過(guò)制度化建設來(lái)達到管理的目的。

　　強化執行力。很多公司會(huì )議不斷，軍令狀也不斷簽，但具體到各下級單位的時(shí)候，執行力就大打折扣了。我們應該減少會(huì )議，強化執行力，管理才會(huì )有成效。

　　注重思想，強化引導。國壽的伙伴對國壽的感情很深，很多伙伴在國壽一干就是10年，基層公司應該充分利用和發(fā)揮好這批老人，多些關(guān)懷、多些引導、多些培訓和思想教育。對員工進(jìn)行思想教育是每個(gè)管理者較為重要的工作。所謂"觀(guān)念變，天地寬"。松下公司每天早會(huì )上給員工不斷地講企業(yè)的精神和經(jīng)營(yíng)理念，從未間斷。我們的經(jīng)理干部也應該積極參加晨會(huì )，多和伙伴們溝通交流，親自宣導企業(yè)文化和管理思想?，F代的企業(yè)管理者，應該學(xué)會(huì )運用思想引導這一成本最低、但效果最好的管理工具。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，首先是應該一個(gè)思想者，然后是一個(gè)行動(dòng)者。

　　干部帶頭，榜樣垂范。在壽險團隊里，榜樣的作用依然是巨大的，廣大干部、主管們不能"嚴以待人，寬以為己"，只有以身作則，帶頭示范，才能政令暢通，管理有效。

　　內抓管理，外樹(shù)形象。除了要抓好管理之外，管理者還有一個(gè)十分重要的職責，就是在當地樹(shù)立起中國人壽這個(gè)金字招牌。衡量一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)得好壞，門(mén)臉很重要。大廳和職場(chǎng)環(huán)境是管理中的細節部分，是判斷當地公司管理水平的重要指標。不能只有漂亮的辦公大樓，收費大廳和職場(chǎng)的環(huán)境和服務(wù)也應該跟上來(lái)。

　　每個(gè)團隊的狀況不盡相同，而且管理本來(lái)就沒(méi)有靈丹妙藥，只有用心與否。希望管理者們都能夠客觀(guān)面對、沉靜思考、從容決策，在管理方式上能夠與國際接軌，超越自我，創(chuàng )新未來(lái)。

                                                               中國食品科技網(wǎng)

                                                                 2007-4-16