來(lái)源:經(jīng)濟參考報 2008-01-04    本報記者:陳冀   

    企業(yè)踴躍并購是經(jīng)濟迅猛發(fā)展的必然產(chǎn)物，世界經(jīng)濟如此，中國經(jīng)濟也不例外。雖然一年前就有權威機構預測，全球并購潮流或將減速，但這一預言還是沒(méi)能阻止中國企業(yè)并購的熱潮，羽翼漸豐又謀求迅速做大做強的中國企業(yè)仍然踴躍躋身其中。

　　企業(yè)熱衷并購的最主要沖動(dòng)無(wú)非是為了謀求并購后的倍增效應，即在品牌、規模、效益等方面期盼能借助并購收獲一塊做大的美味蛋糕。但并購完成并不意味著(zhù)并購成功。中國企業(yè)并購潮中并無(wú)坦途，并購有時(shí)就像一塊冰凍的“三明治”，聞起來(lái)挺香卻很難啃。中國企業(yè)仍在漫長(cháng)的摸索中。

增殖效應 蜂擁并購

　　剛剛過(guò)去的2007年，更多中國企業(yè)完成了跨國并購，其中引人注目的是：中國工商銀行出資54.6億美元收購南非標準銀行20%的股權，國家開(kāi)發(fā)銀行入股英國巴克萊銀行，中國民生銀行3.2億美元參股美國聯(lián)合銀行，以及中國移動(dòng)收購巴基斯坦電信運營(yíng)商巴科泰爾有限公司約89%在外發(fā)行的股份等。

　　在中國經(jīng)濟的熱潮中，一批批羽翼漸豐的中國企業(yè)當有了資本擴張的沖動(dòng)時(shí)，都選擇并購作為迅速做大做強的有效途徑。近年來(lái)，中國企業(yè)并購始終保持著(zhù)踴躍的態(tài)勢。前不久在北京舉行的國際并購研討洽談會(huì )上，全球最大的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司——普華永道用一份最新出爐的分析報告盤(pán)點(diǎn)了2007年中國企業(yè)并購的成績(jì)單。這份報告顯示，2007年中國國內并購市場(chǎng)發(fā)展迅速，前11個(gè)月，中國(包括香港、澳門(mén))市場(chǎng)公開(kāi)的并購交易金額達到800億美元。不論從交易數量還是交易金額上，都較2005年和2006年有了很大增長(cháng)。僅2007年前11月，國內并購交易數量較2006全年增長(cháng)18%，較2005全年翻了一番；國內并購交易金額比2006年增長(cháng)25%，同時(shí)也是2005年的三倍。

　　此項針對中國市場(chǎng)的并購統計不包括企業(yè)綠地投資和上市融資。

　　值得一提的是，2007年中國國內并購數量的迅猛增長(cháng)，絕大部分來(lái)自于內資企業(yè)的并購。相比2006年全年，2007年前11個(gè)月，內資企業(yè)的并購交易金額增長(cháng)了53%，達到506億美元，其中金融、房地產(chǎn)以及重型制造業(yè)是交易最活躍的領(lǐng)域。

　　企業(yè)熱衷于并購最樸素的初衷便是迅速做大做強，通過(guò)并購在規模、品牌、效益等方面實(shí)現增殖效應。

完成并購 未必成功

　　中山大學(xué)嶺南學(xué)院教授陳碩堅稱(chēng)，衡量企業(yè)并購成敗與否的一個(gè)關(guān)鍵尺度，是并購兩年后企業(yè)的利潤增減和股價(jià)升跌。但事實(shí)上，在中國企業(yè)蜂擁并購熱潮中，大多數效果并不理想，尤其是海外并購案例，有權威調查顯示，成功率僅為兩到三成。

　　2007年中國企業(yè)海外并購交易活動(dòng)仍然有限。據普華永道企業(yè)并購部合伙人謝韜介紹，過(guò)去五年里，中國企業(yè)海外并購金額規模增長(cháng)了一倍，但大多數是參股，而且參股比例基本上在10%以下。

　　事實(shí)上，不僅是中國企業(yè)，全球并購案例也顯示出同樣的規律。1998-2000年全球掀起并購熱潮時(shí)，美國波士頓咨詢(xún)公司曾對300個(gè)并購案例分析后發(fā)現，其中61%的購方公司一年后減少了股東收益，其贏(yíng)利率低于同行業(yè)平均水平4.3%。

　　據業(yè)內專(zhuān)家介紹，中國企業(yè)的并購之路并非坦途，存在著(zhù)不少需要重視和考量的并購障礙。

　　一是資金關(guān)?？鐕①徯枰獜娪辛Φ馁Y金支持，然而目前我國企業(yè)的融資渠道受限較多，資本市場(chǎng)與金融機構也不發(fā)達。這也導致相當多企業(yè)在并購的門(mén)檻上便因對方高昂的出價(jià)望而卻步了。

　　二是風(fēng)險關(guān)。尋求買(mǎi)家的國外公司往往有一個(gè)共同點(diǎn)，即準備出售的部門(mén)都是虧損或者不贏(yíng)利、非前沿領(lǐng)域、正在走下坡路的業(yè)務(wù)，甚至是想甩掉的包袱。然而，這些外國企業(yè)的品牌效應、市場(chǎng)渠道、技術(shù)核心還是散發(fā)出誘人的魅力，令中國企業(yè)忍不住并購的沖動(dòng)。企業(yè)能否在并購過(guò)程中，對整個(gè)虧損風(fēng)險進(jìn)行精確計算并設計出必要的應對措施，對企業(yè)提出了更高的要求。

　　三是整合關(guān)。實(shí)現并購并不意味著(zhù)并購成功，并購后，中外企業(yè)由于迥異的企業(yè)文化差異等，相互之間還存在一個(gè)整合、滲透、磨合的痛苦過(guò)程。如何吸收西方企業(yè)文化的積極方面，保留本土企業(yè)的文化優(yōu)勢，成為考驗中國企業(yè)智慧和能力的一道難題。如中國人與外國人的思維差異制約著(zhù)管理層的交流，中國本土企業(yè)內部治理結構存在諸多缺陷，與海外成熟企業(yè)治理結構相比差距很大，管理上要承擔更大的風(fēng)險等。

　　四是立足關(guān)。中國企業(yè)漂洋過(guò)海要想迅速立足下來(lái)，面對著(zhù)許多生存環(huán)境難以逆料的變數，不僅要迅速熟悉適應當地的政策法律等，還要應對國外本土利益集團可能挑起的歧視和刁難。

　　五是匯率關(guān)。匯率問(wèn)題是中國企業(yè)并購不得不考慮的一大風(fēng)險。匯率水平提升一方面增強了我國企業(yè)對外投資的實(shí)力，同時(shí)也使企業(yè)以外幣計價(jià)的海外子公司資產(chǎn)存量在以人民幣計價(jià)的國內母公司賬戶(hù)上縮水。

準備充足 慎重而行

　　在經(jīng)濟全球化的背景下，國外跨國公司紛紛加速市場(chǎng)擴張，并在全球范圍內進(jìn)行資源調配，并購潮涌全球的同時(shí)也造就了一些成功并購的大公司。

　　通過(guò)并購實(shí)現增長(cháng)的策略同樣吸引著(zhù)中國眾多企業(yè)集聚而至，然而，由于實(shí)力和經(jīng)驗上的不足，中國企業(yè)并購實(shí)現成功著(zhù)實(shí)不易。

　　業(yè)內專(zhuān)家建議，中國企業(yè)要融入并購潮，應做好充足準備，慎重而行。

　　——并購宜為戰略動(dòng)。

　　目前全球并購行為已不僅僅停留在業(yè)務(wù)層面，而是有著(zhù)更深層次的戰略考慮，依靠并購達到更多的目的。如鋼鐵巨頭米塔爾與寶鋼爭購八一鋼鐵，是為了攫取鐵礦石資源；施耐德與德力西成立合資公司，是為了在國內電器市場(chǎng)獲得壟斷地位；聯(lián)合利華購買(mǎi)美加凈牙膏品牌，則是為了消滅競爭對手。

　　資本漸豐的中國企業(yè)，并購目的仍較單純，也易顯得盲動(dòng)。如鞍鋼并購本鋼，主要是為了擴充產(chǎn)能，但由于產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等高度重合，導致企業(yè)整合困難重重；TCL并購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，由于整合乏力導致巨額虧損。專(zhuān)家們認為，企業(yè)并購宜從戰略層面多些考慮，站在戰略的高度進(jìn)行并購設計。

　　——掌控實(shí)際控制權。

　　中國企業(yè)常常只注重股權比例數字上的勝出，卻忽略了實(shí)際的控制權，從而逐步喪失話(huà)語(yǔ)權。借鑒跨國公司的成功經(jīng)驗，首先要求控股權，如果未獲控股權，也應取得對核心技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)渠道、重要職位等要素的控制，同時(shí)通過(guò)股權收購、增資擴股等方式，逐步取得控股地位。

　　——文化整合是關(guān)鍵。

　　不管是內資并購還是海外并購，企業(yè)文化的整合都是在并購后整合過(guò)程中最困難的任務(wù)。這些文化差異會(huì )給雙方的磨合帶來(lái)諸多阻礙，整合難度將大幅增加。專(zhuān)家建議，要想把文化的沖突降到最低程度，就要學(xué)會(huì )建立起一種兼容性的共同文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。與此同時(shí)，也要盡可能地保留國內企業(yè)在管理制度、企業(yè)文化等方面已具有的優(yōu)質(zhì)資源，并倡導其成為一種主導力量?！?BR>
　　——人員調配不容錯。

　　縱觀(guān)跨國公司并購成功的案例，其中一個(gè)重要因素在于對于人員調配的管理上，而這恰恰是中國企業(yè)在海外并購中屢遭失敗的短腿。中國企業(yè)在這方面有很多失敗的教訓。人員始終是最大的變數，人員失控將使管理制度失效。因此如何加強對管理人員、特別是子公司高層的控制，是母公司必須解決的重要問(wèn)題。專(zhuān)家認為，較為可靠而行之有效的做法，是企業(yè)加緊培養國際化管理人才，以便在并購后能夠輸出自己的管理團隊，同時(shí)設計更為科學(xué)的公司治理以及子公司高層激勵制度，盡可能淡化個(gè)人對于管理的影響。

　　——盡快實(shí)現本土化。

　　專(zhuān)家們認為，并購企業(yè)誰(shuí)能盡快實(shí)現本土化，誰(shuí)就能最快地在當地立足。中國企業(yè)的海外并購不應該是排他性的，只有融入當地經(jīng)濟的發(fā)展，實(shí)現所在國的本土化，才能為當地企業(yè)和政府所接受。只有這樣，企業(yè)運轉的外部障礙才能順利得到排除，企業(yè)收購以后的發(fā)展也能得到相應的保障。