萬(wàn)科：跳出行業(yè)才能引領(lǐng)行業(yè)

　　在企業(yè)處于順境的時(shí)候進(jìn)行持續的變革和創(chuàng )新，這是萬(wàn)科持續成長(cháng)的內動(dòng)力。
許亞青/文

　　萬(wàn)通地產(chǎn)的董事長(cháng)馮侖把中國房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展劃分成3個(gè)階段：初級階段是從項目公司向真正意義上的公司的轉變，第二個(gè)階段是從公司向未來(lái)公司的演進(jìn)，第三個(gè)階段則是從未來(lái)公司向具有普遍價(jià)值的公司的轉型。在馮侖看來(lái)，當全國大約5萬(wàn)多家房地產(chǎn)公司的絕大多數尚處在初級階段時(shí)，萬(wàn)科則已經(jīng)身處第三階段了。

　　萬(wàn)科董事長(cháng)王石所做的最有眼光和與眾不同的事是，他在別人都忙著(zhù)做那些緊急的事情的時(shí)候，卻做了那些在當時(shí)看上去重要卻并不緊急的事情。多年來(lái)，萬(wàn)科在企業(yè)制度的規范、人力資源的建設和企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)理念的設定等方面一直堅持未雨綢繆，走在同類(lèi)企業(yè)的前面。王石和以郁亮為首的萬(wàn)科新的管理團隊之間的工作順利交接背后，體現了萬(wàn)科多年來(lái)在管理制度和人力資源培養上的創(chuàng )新和沉淀。如今，這家身在牛市中的房地產(chǎn)企業(yè)又發(fā)動(dòng)了新一輪的創(chuàng )新變革。

　　幾年來(lái)，萬(wàn)科最大的變化是企業(yè)規模和市場(chǎng)份額迅速擴張，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)從2003年的60多億元到2007年前9個(gè)月的367億元人民幣，2004年萬(wàn)科曾給自己設定了一個(gè)10年計劃1000億元的目標，而如今萬(wàn)科的增長(cháng)已經(jīng)超越了計劃，這意味著(zhù)萬(wàn)科將很快面對從一家中型公司向大型企業(yè)的轉變。

　　萬(wàn)科總裁郁亮對萬(wàn)科現階段的判斷是，萬(wàn)科不再是小孩子，已經(jīng)進(jìn)入了青春發(fā)育期。萬(wàn)科意識到要在這個(gè)行業(yè)中持續發(fā)展，必須再次從“外部動(dòng)力”切換到“內部動(dòng)力”。萬(wàn)科近年來(lái)對于管理體系的調整、生產(chǎn)體系的變革以及針對資源制訂的新戰略，都體現了這家進(jìn)入青春期的企業(yè)的自我反思。

　　萬(wàn)科2004年啟動(dòng)住宅工廠(chǎng)化(即在工廠(chǎng)生產(chǎn)修建住宅所需的部件模塊，然后運送到工地現場(chǎng)完成組裝)運動(dòng)，技術(shù)革新的背后是更高的成本投入，這幾年萬(wàn)科在“換一種方式蓋樓房”上花了數以?xún)|計的投入。而支撐萬(wàn)科“第一個(gè)吃螃蟹”的理由，在于郁亮認為這一技術(shù)創(chuàng )新是萬(wàn)科成為“卓越企業(yè)”的必由之路?！肮I(yè)化的核心是解決兩個(gè)問(wèn)題：產(chǎn)品品質(zhì)和效率?！庇袅翆θf(wàn)科目前狀態(tài)的界定是：正處于量變到質(zhì)變的過(guò)程中，未來(lái)兩三年即可見(jiàn)分曉。而在某種程度上，住宅工業(yè)化技術(shù)的應用和推廣，正是引發(fā)這個(gè)量變的“多米諾骨牌”的第一張。萬(wàn)科的“住宅工廠(chǎng)化”運動(dòng)不僅僅是換一種方式蓋樓，也是換一種方式來(lái)構建萬(wàn)科。

　　相對于萬(wàn)科的“工廠(chǎng)化”運動(dòng)，其在管理變革上的路徑似乎要更加具有挑戰性。萬(wàn)科做到1000億元的時(shí)候，勢必面臨組織結構的高度復雜性，其要進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程重組可能是一個(gè)跟今天完全不同的做法，增長(cháng)會(huì )出現瓶頸，瓶頸在哪里，如何突破瓶頸，將成為一個(gè)重大的課題。

　　“當我們在組織新的架構的時(shí)候，發(fā)現我們必然走到矩陣式架構，而矩陣式架構對萬(wàn)科來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰?！庇袅梁芮宄?，在世界優(yōu)秀企業(yè)的DNA中，有一條一定是組織結構問(wèn)題，適時(shí)地建立相應的組織結構并不斷地對其進(jìn)行調整，這一點(diǎn)正是萬(wàn)科目前努力的方向。與此相關(guān)的另一個(gè)問(wèn)題是，地產(chǎn)行業(yè)充滿(mǎn)了不確定性和波動(dòng)，企業(yè)既需要馬力強勁，啟動(dòng)迅速，又需要能及時(shí)踩住剎車(chē)，那么組織結構下面的風(fēng)險控制體系的建立對萬(wàn)科的管理層來(lái)說(shuō)又是一個(gè)巨大的挑戰。

　　今年萬(wàn)科聘請了多家咨詢(xún)公司從不同角度為其提供針對性的解決方案。華信惠悅專(zhuān)門(mén)負責給萬(wàn)科做組織架構調整，翰威特幫萬(wàn)科做的是一個(gè)社會(huì )精英的評估體系，德勤則為其著(zhù)手建立剎車(chē)系統，做整個(gè)公司內控的規劃和建設。萬(wàn)科請了HAY公司為其做一個(gè)新的領(lǐng)導力資質(zhì)模型，這個(gè)領(lǐng)導力資質(zhì)模型會(huì )在今年第四季度完成。用郁亮的話(huà)說(shuō)就是“我們要完成一個(gè)從專(zhuān)業(yè)管理者到管理者的轉變。這是整個(gè)工作方法、思維方式的轉變?！?BR>
　　9月30日上午，萬(wàn)科開(kāi)了這一個(gè)月中的第三個(gè)迎新會(huì )，這次迎新會(huì )的主角是原寶潔公司大中華區信息與決策解決方案總監和全球業(yè)務(wù)服務(wù)總監陳東鋒，寶潔大中華區的這位前任CIO在流程與系統管理、業(yè)務(wù)變革和實(shí)現卓越企業(yè)績(jì)效上擁有豐富的理論和實(shí)踐經(jīng)驗。陳東鋒在萬(wàn)科將重點(diǎn)負責推動(dòng)萬(wàn)科集團的流程管理體系建設、信息系統的建立和完善、業(yè)務(wù)分析/復雜的業(yè)務(wù)決策支持以及集團共享服務(wù)平臺的搭建。

　　陳東鋒并不是第一個(gè)從寶潔加盟的職業(yè)經(jīng)理人。在他之前不久，曾負責寶潔中國最大品類(lèi)洗衣粉的市場(chǎng)策略和銷(xiāo)售工作，并擔任過(guò)護舒寶的品牌經(jīng)理及品客薯片市場(chǎng)部經(jīng)理的陳蔚文先他一步加入萬(wàn)科，負責在客戶(hù)研究、品類(lèi)管理、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)推廣等領(lǐng)域內開(kāi)展工作。9月，原萬(wàn)博宣偉國際公關(guān)公司(中國區)消費品及醫療領(lǐng)域負責人于玉光加盟萬(wàn)科，出任萬(wàn)科集團品牌總監。隨著(zhù)于玉光的到來(lái)，萬(wàn)科將啟動(dòng)新的品牌推廣計劃。

　　郁亮在內部多次說(shuō)過(guò)，當萬(wàn)科設定更大目標的時(shí)候，其實(shí)萬(wàn)科就脫離這個(gè)行業(yè)了。在從專(zhuān)業(yè)走向卓越管理的過(guò)程中，萬(wàn)科已經(jīng)開(kāi)始了一場(chǎng)沒(méi)有行業(yè)界限的人才爭奪戰。

　　這些看上去重要不緊急的事情意味著(zhù)對一個(gè)企業(yè)家和一個(gè)企業(yè)的執著(zhù)與堅韌的重要考驗，因為這些投入與努力往往要在付出很大代價(jià)的同時(shí)，可能在相當長(cháng)的時(shí)間內無(wú)法立刻獲得回報，但毫無(wú)疑問(wèn)的是，這些都是一家致力于成長(cháng)為“百年老店”的企業(yè)所必須去做的，這也恰是萬(wàn)科創(chuàng )新精神最重要得體現。吳茂林