一向強調擁抱變革的摩托羅拉，正以變革實(shí)現自我救贖與自我突破。

　　所有人都認定高瑞彬此刻心緒不佳。

　　因為，曾此起彼伏的“Hello Moto”聲，開(kāi)始被“Moto，你還好嗎？”的擔憂(yōu)所替代——三星、索愛(ài)等老對手緊追不舍，咄咄逼人。據BDA電信咨詢(xún)公司分析師楊宇新所掌握的數據，摩托羅拉中國的銷(xiāo)售從2007年開(kāi)始明顯下滑：1月，其占有率還有21%，到5月，已下滑至17%。

　　事實(shí)上，今年摩托羅拉全球的表現更令人心驚。據其財報顯示：今年上半年，摩托羅拉凈虧損高達2.07億美元，與去年同期盈利20.7億美元形成鮮明反差。而手機則為虧損的根源，第二季度摩托羅拉手機業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入同比大幅下降40%。市場(chǎng)占有率下降了4個(gè)百分點(diǎn)，為13.5%，正面臨被趕下全球第二大移動(dòng)電話(huà)銷(xiāo)售商寶座的尷尬。

　　一向輝煌無(wú)限的摩托羅拉，能迅速扭轉局面嗎？

　　又怎樣扭轉？

　　出人意料，來(lái)自臺灣的摩托羅拉中國總裁高瑞彬此刻卻很從容。

　　摩托羅拉中國給出的答案是：變革。

　　針對手機戰略的一系列變革都正在進(jìn)行中。事實(shí)上，變革一向是摩托羅拉的成長(cháng)基因，不僅手機業(yè)務(wù)，整個(gè)公司的戰略到執行，無(wú)不常在變革中。正如兩年前，摩托羅拉企業(yè)文化重新調整的表述詞那樣：客戶(hù)、創(chuàng )新、職業(yè)操守、業(yè)績(jì)、一個(gè)摩托羅拉。通過(guò)變革——對資源重新整合和利用，摩托羅拉力求使自己的發(fā)展方向更明確，距離客戶(hù)更近，產(chǎn)生更多的創(chuàng )新，以及取得更漂亮的分數。

　　“相對來(lái)說(shuō)，現在更要注重的就是怎么面對市場(chǎng)，怎么做調整?！备邔Α吨型夤芾怼氛f(shuō)。

　　一向強調擁抱變革的摩托羅拉，正以變革實(shí)現自我救贖與自我突破。

　　Moto手機：在變革中復興

　　事實(shí)上，盡管一向備受尊敬，摩托羅拉對虧損卻并不陌生。2002年，其全年虧損曾達25億美元。但兩年后V3手機的推出，徹底扭轉了這個(gè)階段性歷史。

　　不過(guò)，此后摩托羅拉并沒(méi)帶給人們太多欣喜，在新品推出上再度陷于平庸，而渠道建設、忽視利潤率等也深受華爾街詬病——特別是，其手機戰略似乎偏離了市場(chǎng)軌道。

　　摩托羅拉副總裁任偉光自我剖析時(shí)承認：“上半年業(yè)績(jì)下滑的最大原因，是產(chǎn)品線(xiàn)出現斷檔，沒(méi)有太多革命性的新產(chǎn)品出來(lái)?！痹谶^(guò)去的4年中，也許因為V3太過(guò)于璀璨，以至于摩托羅拉對其過(guò)于依賴(lài)，似乎由此失去了創(chuàng )新的動(dòng)力。

　　而割裂利潤率和市場(chǎng)占有率，則是摩托羅拉手機業(yè)績(jì)下滑的另一主要原因。對此，其CEO愛(ài)德華?詹德顯然已有所警惕。早在今年春天，他就曾表示：將暫時(shí)擱置奪回全球最大手機制造商的經(jīng)營(yíng)戰略，不再把提高市場(chǎng)占有率作為發(fā)展重點(diǎn)，當務(wù)之急是提高盈利。在此之前，為了擴大市場(chǎng)占有率，摩托羅拉每年都降低20%普通手機價(jià)格，致使利潤率迅速拉低。

　　在渠道建設上，摩托羅拉中國曾一度依賴(lài)全國代理商，成本高且無(wú)法深入中低端市場(chǎng)，難以對市場(chǎng)有及時(shí)反應，并常常造成“嚴重壓貨”。這也被認為是其受困的原因之一。

　　針對以上種種詬病，對變革同樣不陌生的摩托羅拉并不打算讓大家等太久。

　　事實(shí)上，復興已在進(jìn)行中。

　　9月10日，摩托羅拉中國宣布：其在中國的首家官方網(wǎng)上專(zhuān)賣(mài)店正式開(kāi)業(yè)。這是摩托羅拉在美國總部之外，開(kāi)設的全球第二家官方網(wǎng)上專(zhuān)賣(mài)店。中國用戶(hù)可通過(guò)登錄互聯(lián)網(wǎng)，直接購買(mǎi)摩托羅拉手機、獲得優(yōu)惠的組合套裝。顧客也可以在網(wǎng)上專(zhuān)賣(mài)店提前預訂摩托羅拉即將上市的新手機。

　　這只是摩托羅拉手機變革的一部分。

　　“我們正在做一些戰略性的調整，以持久地保持利潤的增長(cháng)?！备呷鸨驅Α吨型夤芾怼氛f(shuō)。

　　高所說(shuō)的調整實(shí)際上涉及方方面面，是可載入手機事業(yè)部史冊的一次變革。這包括：一個(gè)富有經(jīng)驗的手機業(yè)務(wù)新總裁；調整產(chǎn)品線(xiàn)，比如：推出更多針對多媒體、時(shí)尚的手機；研發(fā)隊伍重新組合，以加快新品研發(fā)；在天津成立了一個(gè)全球新產(chǎn)品投入基地，加快新品上市時(shí)間；在分銷(xiāo)上，通過(guò)減少渠道上的庫存量，讓現金流更健康。

　　“現在正處于一個(gè)調整期。下半年，你將看到我們的調整起到一個(gè)正面的作用，我想現在只是一個(gè)短暫的過(guò)程?！备呷鸨蛘f(shuō)。

　　其實(shí)在此前的大半年時(shí)間里，摩托羅拉已在推行零售的渠道管理。比如：和一些大電器零售商合作，從庫存管理上來(lái)講等于打通了下游。同時(shí)，為支持對零售信息的掌握和庫存管理，IT系統也大大增強?！癐T系統現在要到終端，比如：國美的摩托羅拉專(zhuān)柜賣(mài)了多少，都及時(shí)地反饋回來(lái)，比較細致；對于渠道的管理也一樣，從哪兒發(fā)貨走到哪兒都有一個(gè)好的控制?！蹦ν辛_拉中國區公關(guān)總監楊伯寧對《中外管理》說(shuō)。

　　“如果你只能隨身帶三件東西，你會(huì )帶什么？我們做過(guò)調查，人們最需要的是鑰匙、錢(qián)包和手機……抱歉，沒(méi)有iPod?！蹦ν辛_拉CEO愛(ài)德華?詹德曾在約見(jiàn)蘋(píng)果CEO史蒂夫?喬布斯時(shí)自豪地說(shuō)道。

　　不少人正在擔心他或將失去這種自豪。不過(guò)，高瑞彬似乎并不慌張：“我們現在要把內部的執行力各方面加強，我們也相信自己有這個(gè)能力，而且我們在中國是從第一(市場(chǎng)占有率)走過(guò)來(lái)的?！?BR>
　　站在燃燒的平臺上

　　事實(shí)上，針對手機的變革只是一個(gè)方面，摩托羅拉更大的變革早已在進(jìn)行中。

　　和“創(chuàng )新”一樣，“變革”正在成為多數大企業(yè)掌門(mén)人的口頭禪。對那些有著(zhù)輝煌歷史和獨特深厚文化氣質(zhì)的巨型企業(yè)，尤其如此。無(wú)論是GE、IBM、愛(ài)立信，還是惠普，都已歷經(jīng)變革，并見(jiàn)成效。

　　摩托羅拉也并不例外。不可否認，這家創(chuàng )建已近80年的公司擁有深厚的技術(shù)積累和強勢的品牌——成立于1928年的摩托羅拉，是汽車(chē)收音機、對講機、步話(huà)機、尋呼機、商用模擬手機的發(fā)明者。在模擬時(shí)代，它甚至依靠技術(shù)王牌稱(chēng)霸全球。無(wú)論是1983年推出的商用蜂窩移動(dòng)電話(huà)，還是1996年推出的最小的雙電池便攜電話(huà)等等，都是世界首創(chuàng )。

　　但其實(shí)從1990年代后期起，摩托羅拉就已經(jīng)開(kāi)始陷入到適應數字時(shí)代的迷茫中。過(guò)于依賴(lài)技術(shù)層面導致創(chuàng )新缺乏；等級文化造成反應速度低下；以及，各自為政的事業(yè)部制度致使內部難以實(shí)行有效的配合。

　　從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，愛(ài)德華?詹德發(fā)起了一場(chǎng)摩托羅拉自我改造的戰役?！拔覀儽仨氁牢覀兪遣皇钦驹谝粋€(gè)燃燒的平臺上，必須變不可。只有在這種情況下，變革才是完全必要的?！碑斕峒白兏飼r(shí)，摩托羅拉中國區人力資源總監劉揚說(shuō)。

　　或許，詹德發(fā)動(dòng)變革正是意識到了所在平臺在燃燒，而無(wú)縫移動(dòng)戰略的提出，則如同吹響了此次大變革的號角。

　　簡(jiǎn)言之，“無(wú)縫移動(dòng)”的目標就是，使終端用戶(hù)從一個(gè)環(huán)境到另一個(gè)環(huán)境的移動(dòng)通訊暢通無(wú)阻；隨著(zhù)用戶(hù)身體位置的移動(dòng)，多媒體服務(wù)也會(huì )相應自動(dòng)轉換。其背景是：寬帶接入的日漸普及、各種網(wǎng)絡(luò )的IP化、固網(wǎng)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )之間的界限逐漸模糊等，均促使無(wú)縫移動(dòng)成為未來(lái)的發(fā)展趨勢。

　　“現在你要上網(wǎng)只能在辦公室，在路上做不了。但其實(shí)你可能希望隨時(shí)隨地都能做。 ”高瑞彬說(shuō)，“人們希望在隨時(shí)隨地不只是通話(huà)，還能夠取得信息，包括音樂(lè )、視頻等等這些娛樂(lè )甚至做一些監控等等?！?BR>
　　而摩托羅拉產(chǎn)品線(xiàn)的完整為其實(shí)現無(wú)縫移動(dòng)戰略提供了可能。從手機終端到移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )，從有線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )到集群通信，摩托羅拉都擁有較強的實(shí)力。無(wú)縫移動(dòng)戰略則可以將這些業(yè)務(wù)整合到一起，形成合力。

　　“我們是針對市場(chǎng)和宏觀(guān)的條件，結合自己的優(yōu)勢做出這樣的戰略，要把這個(gè)戰略做好就能夠在這個(gè)行業(yè)領(lǐng)先?！备呷鸨驅Α吨型夤芾怼氛f(shuō)。

　　事實(shí)上，摩托羅拉此后的一系列并購均與此戰略緊密相聯(lián)。從2006年開(kāi)始，無(wú)線(xiàn)射頻識別(RFID)和Wi-Fi產(chǎn)品供應商訊寶、寬頻設備生產(chǎn)商Netopia等公司相繼被其納入旗下，以此來(lái)完善和豐富在各方面的競爭力。

　　“怎樣把無(wú)縫移動(dòng)帶到中國來(lái)，結合在中國的優(yōu)勢做得比其他國家更快，這是我在中國的一個(gè)需求?！备呷鸨蛘f(shuō)，“現在我認為中國是一個(gè)很好的契機?！薄徽撌菑墓叹W(wǎng)還是移動(dòng)的角度，中國都已經(jīng)成為全世界最大的通訊國家，政府和企業(yè)都有很大需求，而且中國有著(zhù)摩托羅拉最大的生產(chǎn)基地，研發(fā)也正在擴大。這些都為高實(shí)現愿望提供了可能性。

　　配合業(yè)務(wù)上的無(wú)縫移動(dòng)，事實(shí)上，摩托羅拉內部管理“無(wú)縫化”的調整更猛烈些。

　　“瘦身行動(dòng)”自2004年已經(jīng)開(kāi)始。2005年1月，詹德正式拉開(kāi)了摩托羅拉全球重組的序幕。原來(lái)的五大事業(yè)部被整合為四大部門(mén)，以更好地與市場(chǎng)匹配；區域總裁的職能進(jìn)一步擴大，增添了對具體業(yè)務(wù)的負責——這顯然有利于整合曾分散的業(yè)務(wù)部門(mén)。甚至，為應對最新的市場(chǎng)挑戰，文化上也展開(kāi)了變革。

　　中國區的相應變革，已經(jīng)取得了一定的實(shí)效。

　　“我們其實(shí)把供應、財務(wù)、人事、法律、IT部門(mén)都做了一個(gè)整合，能夠提高效率降低成本?！备哒f(shuō)?？蛻?hù)被分成了消費者、企業(yè)、運營(yíng)商三大部分，由不同的隊伍來(lái)提供服務(wù)。而最有意義的或許是“一張面孔面對客戶(hù)”：當客戶(hù)需要與多個(gè)部門(mén)接洽時(shí)，也無(wú)須傷神，一定有一個(gè)人來(lái)面對他，由他來(lái)負責傳遞客戶(hù)的需求，一直到后臺。

　　這顯然需要摩托羅拉在內部各個(gè)部門(mén)之間能更緊密地配合。三個(gè)不同的客戶(hù)群在現實(shí)中其實(shí)很難完全獨立，其需求往往可能有一些重疊。摩托羅拉的解決方式是：安排專(zhuān)門(mén)的團隊負責重要客戶(hù)，來(lái)處理內部的協(xié)調工作。這一團隊并不是一個(gè)實(shí)體，更靈活。

　　“跨部門(mén)的合作是必然的，我們必須要按照對客戶(hù)的需求做好內部的協(xié)調工作，不要去影響到對客戶(hù)解決方案的實(shí)施?！备哒f(shuō)，“中國有很多業(yè)務(wù)部門(mén)，我們會(huì )定期地開(kāi)會(huì )討論互相怎么配合，找出一些項目做試點(diǎn)，能夠讓公司的效益加起來(lái)大于個(gè)人的效益?！?BR>
　　新摩托羅拉之道

　　與惠普以從來(lái)都不曾顛覆“惠普之道”來(lái)推動(dòng)變革相比，摩托羅拉顯得更大膽些——在變革中更新摩托羅拉之道。一個(gè)成熟的企業(yè)常常奉企業(yè)文化為宗教。宗教也能兵不血刃地變革嗎？

　　摩托羅拉的回答是：能！

　　早年間，摩托羅拉創(chuàng )始人高爾文“對每個(gè)人保持不變的尊重”的信仰為人熟知，因其極具人性化，或許沒(méi)有一個(gè)企業(yè)的文化比摩托羅拉更聞名。

　　但在競爭的壓力下，2005年摩托羅拉對其文化的表述也進(jìn)行了調整，企業(yè)文化被表述成五個(gè)關(guān)鍵詞：客戶(hù)，創(chuàng )新，職業(yè)操守，業(yè)績(jì)，一個(gè)摩托羅拉。

　　“其實(shí)這是對公司內部和外部環(huán)境變化的反應?！睏畈畬幗忉屨f(shuō)。

　　摩托羅拉北京分公司網(wǎng)絡(luò )及企業(yè)通訊事業(yè)部現任資深人力資源經(jīng)理穆凌云對此體會(huì )非常深刻。她于1995年春天加盟摩托羅拉，但在2000年至2002年年底曾在思科中國工作過(guò)兩年，同樣擔任人力資源方面的工作。

　　“當時(shí)感覺(jué)在考評中一個(gè)很大的不同就是，摩托羅拉看結果，但對過(guò)程也極其重視，也就是你運用了哪些方法達到了這個(gè)結果；而思科當時(shí)是只看結果，注重速度?！钡珒赡旰?，當穆凌云重返摩托羅拉，對結果的注重開(kāi)始更加強調了，現在則更是擺在考評中的首要位置。

　　“我們是在原來(lái)的基礎上加強了對業(yè)績(jì)的考核，并不是說(shuō)把原來(lái)的東西丟棄掉?！备呷鸨蚪忉屨f(shuō)，“對人的尊重，包括對原則和道德的重視還是一樣，只是業(yè)績(jì)跟過(guò)程在同一個(gè)水平上考慮，必須兩者都有?！?BR>
　　這一變革給楊伯寧帶來(lái)的更實(shí)際感受是：以前公關(guān)部組織員工溝通活動(dòng)，會(huì )在會(huì )場(chǎng)上做各種裝飾，現在則完全取消?！耙驗槲覀円氖菧贤?，而不是那些東西?！睏钫f(shuō)，“我們也不斷地通過(guò)這個(gè)提醒大家，要更注重實(shí)效?！?BR>
　　當企業(yè)文化更新時(shí)，人力資源部就會(huì )大力介入，結合公關(guān)部“開(kāi)拓各種各樣的方法，比如在墻上貼一些照片，倡導一個(gè)模式，發(fā)揮大家的主動(dòng)性”，以此來(lái)確保文化變革的執行力。

　　當然，摩托羅拉的文化基石其實(shí)并沒(méi)有在變革中遭受損害，如果說(shuō)對業(yè)績(jì)的強調多少有點(diǎn)冷酷的話(huà)，在其他方面，其人性化色彩依舊濃厚。

　　即使在變革中會(huì )遭遇到的最冷漠的裁員?！拔覀兛紤]的是，怎么能夠把摩托羅拉這段生涯變成他(被裁者)職業(yè)生涯最有意義的一部分?！眲P說(shuō)。

　　就在最近，摩托羅拉還剛剛在北京的望京地區建立了一個(gè)新的研發(fā)基地，其中包括：健身房、咖啡廳、沙灘排球、籃球等場(chǎng)地，完全免費提供?！拔覀円膊粩嗟叵敫纳茊T工的工作環(huán)境。提供給員工很多福利，包括提供茶水等等，盡量給他們一個(gè)寬松的環(huán)境?！备呷鸨蛐χ?zhù)說(shuō)，“包括辦公室的設計，都有移動(dòng)辦公，小組討論等一些特殊的考慮?！?BR>
　　變革五步法

　　正如當年卡莉因執行力的缺失而使惠普遭遇坎坷一樣，任何變革，即使方向完美無(wú)缺，如果不能有力地推行下去，也只能帶來(lái)浪費和破壞。

　　變革的有效性究竟靠什么來(lái)保證？

　　“只有我們摩托羅拉有一套完整的變革管理模板?！眲P自豪地對《中外管理》說(shuō)。她指的是摩托羅拉變革五步法：為什么要變—變去哪里—變革計劃—實(shí)施—評估。

　　確定必須變革，是整個(gè)流程中最關(guān)鍵的一步?！叭绻恢罏槭裁匆?，那后邊的步驟都不用提?！眲P說(shuō)。這一步驟通常包括各種調查分析，比如：與競爭對手之間的差別在哪里？在某一個(gè)特別的領(lǐng)域是否已經(jīng)落后？以及差距到底在哪里？“一旦大家都意識到這個(gè)變革是必須的，馬上就要變”。

　　第二步的任務(wù)則是確定方向。無(wú)論系統、管理政策、人力資源乃至一些產(chǎn)品、戰略等等，都借鑒市場(chǎng)上最優(yōu)的做法，以確保會(huì )變成大家覺(jué)得更滿(mǎn)意的狀態(tài)，即winning future(將來(lái)能讓大家都能成功)。

　　此后的過(guò)程則更為細致。變革計劃中，核心的推動(dòng)者、設計團隊、執行團隊都需要詳細地規劃出來(lái)。

　　“通常變革都要從上到下的一種貫徹。我們會(huì )看誰(shuí)在這個(gè)變革中能起到最精準的作用，提供資源，提供強有力的支持，甚至是政策上的支持。這個(gè)推動(dòng)者通常是我們的高層?！倍唧w的執行團隊，究竟是只靠人力資源部，還是需要匹配其他部門(mén)，則需視變革的側重點(diǎn)而定——尤其是，這次變革到底會(huì )影響到什么人。

　　“這個(gè)很重要。比如：?jiǎn)T工的工作流程變了，或我們的客戶(hù)代表變了而影響到客戶(hù)?！?劉揚說(shuō)。

　　在這個(gè)過(guò)程中，人力資源部會(huì )畫(huà)很多很多的圖，呈現變化給大家帶來(lái)的可能影響，以及由此引起的相關(guān)人員的可能反應。以此預估可能出現的風(fēng)險，并制定相應的應對措施。這大大地提高了具體實(shí)施過(guò)程的執行力和成功率。

　　不僅如此，在變革的每一個(gè)階段結束時(shí)，摩托羅拉都會(huì )有一個(gè)評估階段。衡量變革的有效性，是不是做到了當初的設想，沒(méi)有做到是為什么？是該調整設想，還是該調整策略？

　　“這是一個(gè)循環(huán)?！眲P說(shuō)。

　　溝通的力量

　　而無(wú)論在哪個(gè)環(huán)節中，溝通無(wú)疑都扮演著(zhù)至關(guān)重要的作用。

　　“第一是要做好溝通，因為你要讓員工清楚為什么要做這個(gè)變革，不只是為了改變而改變?！备呷鸨驈娬{說(shuō)。

　　在日常的工作中，高自己甚至做了一個(gè)承諾。摩托羅拉有很多針對管理團隊的培訓，只要他在北京，就一定會(huì )跟他們做溝通?！皩τ诠芾韴F隊的培訓我非常重視，一定要讓他們了解公司的想法，分享我自己的一些經(jīng)驗?！痹谂嘤柊嗬?，溝通采取的都是對話(huà)式，以確?；?dòng)性。除此之外，高瑞彬還會(huì )不定期地找人對話(huà)。摩托羅拉的開(kāi)放式文化是摩托羅拉管理層的驕傲，任何一個(gè)員工，無(wú)論他處于什么層級，只要他認為需要找高瑞彬，盡可以找他。

　　“這方面我花了很大的力氣去做工作?！备哒f(shuō)。

　　之所以如此重視溝通，根本目的是為了統一價(jià)值觀(guān)?！白寙T工理解你的戰略和價(jià)值觀(guān)，這時(shí)候再做調整，員工的接受程度就會(huì )比較大，他們也知道為什么要做這樣的事情?！备邚娬{說(shuō)，“所以文化的培養是很重要的一個(gè)環(huán)節。這相對來(lái)說(shuō)需要花很多時(shí)間去溝通，因為這不是一天能做好的?！?BR>
　　不但變，而且加速

　　因為環(huán)境的迅速變化，目前也有眾多的管理者將“創(chuàng )造性破壞(creative destruction)”作為座右銘。因為“變革總是有代價(jià)的”，這往往使企業(yè)患上“變革綜合征”，人人自危。

　　但摩托羅拉應對變革破壞的辦法，卻恰恰是加速變革。

　　“我們不光要變革管理，還要變革加速?！眲P說(shuō)。她的理由是：當發(fā)動(dòng)一個(gè)變革時(shí)，變革高潮期往往是生產(chǎn)力掉得最快的時(shí)候，因為太多的變化導致混亂。這時(shí)按正常的方法去管理變革，勢必會(huì )拉長(cháng)變革時(shí)間，或出現殘次品，增大失誤率，引起員工不滿(mǎn)。更嚴重的是，變革通常會(huì )導致業(yè)績(jì)回縮。而所謂“加速變革”就是在最容易出問(wèn)題的階段加速，以此將問(wèn)題的出現率降到最低。

　　“比如通常需要六個(gè)月，由于我們周密的安排可能一個(gè)月就完成了。在這一個(gè)月里大家會(huì )加班加點(diǎn)地溝通，這樣就不會(huì )讓你的生產(chǎn)力掉得很低，人員不會(huì )過(guò)度煩惱，組織就會(huì )盡快地穩定下來(lái)?！币驗闀r(shí)間的縮短而大大降低了風(fēng)險。

　　這些其實(shí)并非摩托羅拉創(chuàng )造，而是成功地借鑒了組織發(fā)展行為和人的心理做出的。英文為Accelerate challenge——加速變革管理。

　　不過(guò)，無(wú)論如何，變革總會(huì )引起一系列相應的負面反應，比如：恐慌、人員流失、工作效率下降等等。

　　摩托羅拉把這些工作都做到了日常中。

　　“即使你家里有一些新的變化，比如：搬家，新添了一個(gè)小baby，都會(huì )有一些恐慌和焦躁。但一旦你有了經(jīng)驗，第二次的時(shí)候就不會(huì )恐慌了?！眲P說(shuō)，“公司的變革也一樣?！?BR>
　　在平時(shí)與員工對話(huà)時(shí)，人力資源部常常讓大家講講最近家里或工作上發(fā)生了什么事情，互相吸取經(jīng)驗；公司的溝通制度也要求每一個(gè)經(jīng)理都必須跟員工談他的績(jì)效、他的發(fā)展，談他個(gè)人的一些希望。

　　“其實(shí)我們在日常生活中把這些東西都融進(jìn)去了，所以在一個(gè)變革來(lái)的時(shí)候沒(méi)有那么緊張?！眲P說(shuō)。

　　為避免骨干員工因變革帶來(lái)的不安感，摩托羅拉還有個(gè)獨特的方法：讓他們成為變革的設計者?！爱斈愠蔀樵O計者的時(shí)候你就有一種責任感，而且你知道自己要去哪里，有使命感?！眲⒄f(shuō)，“其實(shí)員工在這種時(shí)候最容易離開(kāi)，如果他什么都不知道，沒(méi)有歸屬感的話(huà)。這個(gè)道理很簡(jiǎn)單?！?BR>
　　如果在變革的過(guò)程中因組織架構調整，上司改換，引起員工和經(jīng)理的不適，人力資源部還會(huì )啟動(dòng)一個(gè)特別的活動(dòng)，“新經(jīng)理”去主持一場(chǎng)互相了解的溝通。新經(jīng)理愛(ài)好什么，有什么強項和計劃？員工最希望他做的三件事是什么？大家在溝通中互相熟悉，并統一認識?！吧踔炼冀o我們的總裁做這些，這個(gè)是非常有效的?！眲⒄f(shuō)。

　　為配合公司的變革需求，從2003年起，人力資源部中還特意成立了組織發(fā)展和戰略部門(mén)，充當企業(yè)內部的咨詢(xún)團隊。而在多數公司，這種服務(wù)是外包的。

　　“公司調整過(guò)程中意識到我們必須有這樣一個(gè)團隊。我們愿意一起花大力氣，把它放在我們自己的公司里，長(cháng)期擁有這樣一個(gè)隊伍?！边@個(gè)隊伍長(cháng)期擁有的好處是可以隨時(shí)診斷組織出現什么問(wèn)題，隨時(shí)配合組織上的變革策略在全球范圍內去推動(dòng)?，F在，在摩托羅拉各個(gè)區，亞太、歐洲和北美都有這樣一個(gè)小團隊。

　　除了配合變革或是說(shuō)帶來(lái)變革之外，這個(gè)部門(mén)還擔負著(zhù)一個(gè)使命——不斷地為自己內部尋找這個(gè)公司可持續發(fā)展的相應人才，并替他們做一些發(fā)展計劃，以及不斷地調整計劃。