一個(gè)企業(yè)從小到大，將經(jīng)歷無(wú)數次與人才的分分合合。每一次選擇與分離，離不開(kāi)兩個(gè)簡(jiǎn)單的判斷：其一是選擇之后能不能勝任崗位；其二是選擇之后能不能取得價(jià)值觀(guān)上的認同，是否具備可挖掘的潛力。因此，基于戰略和文化的人力資源管理要求我們的人力資源部門(mén)要具備企業(yè)家思維，要做“明眼人”；同時(shí)，除了要承擔人才不能勝任崗位的風(fēng)險之外，還必須承擔文化上無(wú)法取得一致的風(fēng)險。如何做到這一點(diǎn)呢？第一，要把握“合適的，但不是最好的”這樣的分寸；第二，可借鑒“和、賢、能、仁”四個(gè)維度進(jìn)行識別；第三，要轉變傳統的選才思維，將企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)融會(huì )貫通于招聘活動(dòng)中。

合適的，但不是最好的

    招聘不是終點(diǎn)而是起點(diǎn)。選才只是企業(yè)以強勢文化廣匯天下良才的開(kāi)始，人才能否融入企業(yè)文化，能否與企業(yè)實(shí)現共贏(yíng)，仍需要經(jīng)歷企業(yè)與人才之間價(jià)值觀(guān)碰撞以及合作磨合的過(guò)程。

     因此，人力資源管理者在選才環(huán)節中不能為了招聘而招聘，而是要充分認知企業(yè)文化在人力資源固化中選擇價(jià)值的重要性。選才的標準就是：合適的，才是最好的。

    “合適的”指的是人力資源管理者必須在選才進(jìn)程中設置圍繞企業(yè)哲學(xué)以及核心價(jià)值觀(guān)的文化識別維度，運用這樣的指導思想和輔助工具判斷人才的價(jià)值觀(guān)與文化的適應性。留下一個(gè)與企業(yè)價(jià)值觀(guān)存在明顯沖突的員工，給企業(yè)帶來(lái)的危害遠遠大于讓他離開(kāi)。

    “但不是最好的”指的是人力資源管理者在合適的基礎上要給崗位勝任度留有一定的空間，挑選既能較大程度滿(mǎn)足崗位能力需求，又能具備一定的提升空間和培養潛力的人才，使其“永遠有差距，就永遠有追求”。人力資源管理者要善于通過(guò)把握這樣的原則來(lái)控制人員穩定、減少新員工流失率。

和、賢、能、仁的選才之道

    和、賢、能、仁四個(gè)字可以較為全面地體現基于戰略和文化的人才哲學(xué)。

    “和”指的是核心價(jià)值觀(guān)的融合。一個(gè)擁有強勢企業(yè)文化的企業(yè)，對于人才的態(tài)度，必須“海納百川，以我為主”。也就是你來(lái)了，就必須按照我的核心價(jià)值觀(guān)行為，有沖突的地方員工要改變自己。另外一個(gè)層面的意思是可以“和而不同”，在價(jià)值觀(guān)上，除了核心價(jià)值觀(guān)之外，可以求大同（核心價(jià)值觀(guān)）存小異（其它價(jià)值觀(guān)）。

    其實(shí)，很多人力資源部門(mén)在實(shí)操中已經(jīng)注意到了這個(gè)問(wèn)題，只不過(guò)企業(yè)文化的問(wèn)題尚存于潛意識，沒(méi)有明確將其作為一種判斷的維度罷了。而在跨國公司招聘流程中，文化識別是極為關(guān)鍵的一環(huán)，因此，中國企業(yè)應當逐步完善自身的基于戰略和文化的選才之道過(guò)程中，增強核心價(jià)值觀(guān)制度化、核心價(jià)值觀(guān)分解在甄選環(huán)節的應用。我們在給幫助企業(yè)導入基于戰略和文化的人力資源管理項目時(shí)，已經(jīng)初步實(shí)現了通過(guò)素質(zhì)模型工具，將企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)分解化成員工核心能力要求，并固化為面試第二輪復試的主要評價(jià)形式。雖然尚稱(chēng)不上十分之完善，但這一步是企業(yè)文化建設必然要走的一步，是真正體現企業(yè)文化執行力的關(guān)鍵，相信在企業(yè)人員的支持下，我們能取得更大的進(jìn)步。

    “賢”指的是以德率才。正直誠實(shí)、存善之心等等優(yōu)良品德決定人才的聰明才智能否用上正道，體現造福社會(huì )的基本商業(yè)倫理。同時(shí)這里也強調忠誠度的考驗，任何一個(gè)企業(yè)都是這樣——以“人”為本，是以忠誠于企業(yè)的良才為本，是以遵守核心價(jià)值觀(guān)、遵循倫理道德的人為本。

    “能”指的是強調以戰略為導向、業(yè)績(jì)?yōu)橹氐哪芰χ髁x。我們的企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中，更多的仍然看重人才的能力能否在短期內為企業(yè)發(fā)展起到作用?？战当埠?，其他外聘中高層也好，急需的技術(shù)研發(fā)人才也好，他們的引進(jìn)都或多或少引起內部現有員工的不平衡以及文化沖突。但問(wèn)題的關(guān)鍵在于人才風(fēng)險是否可控，以及文化是否強勢。這也是我們堅持基于戰略與文化的人力資源管理觀(guān)點(diǎn)的基本理由所在，沒(méi)有文化導向與能力導向的價(jià)值觀(guān)平衡，盲目推崇能力至上、業(yè)績(jì)至上并不利于企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的形成。

    “仁”指的是寬容錯誤、減少疑心、放開(kāi)胸懷、鼓勵創(chuàng )新。一個(gè)開(kāi)放的企業(yè)文化應當以“你有多大能耐，就能給你多大平臺”的態(tài)度和實(shí)際行動(dòng)對待即將選拔以及已經(jīng)選拔進(jìn)來(lái)的人才。過(guò)度的敏感、猜疑以及控制將直接影響試用期間雙方的第二次選擇的成功率。這樣的“仁”還體現在用人不疑的同時(shí)，疑人敢用。再繁雜精細的招聘甄選環(huán)節也無(wú)法完全去除企業(yè)對于新進(jìn)員工勝任力的懷疑，但不夠大度，不給予人才發(fā)揮的空間，更無(wú)法真正開(kāi)發(fā)人才潛能。

    企業(yè)文化指導下選才思維的轉變

    從戰術(shù)到戰略的轉變

    要把招聘工作從以往的戰術(shù)層面提升到戰略層面。這意味著(zhù)，需要支持企業(yè)總體戰略的實(shí)現，需要與公司的長(cháng)期人力資源規劃配套，例如，通過(guò)內部招聘系統來(lái)培養接班人、增強公司凝聚力，發(fā)現企業(yè)新一代的經(jīng)理人員。招聘是人力資源的“源頭活水”，是取天下之人才資源為所用第一關(guān)。

    從被動(dòng)到主動(dòng)的轉變

    要將招聘的思維從被動(dòng)地依據工作崗位缺口等待應聘者，向積極主動(dòng)地通過(guò)各種渠道途徑進(jìn)行對人才的主動(dòng)爭奪。在日益激烈的企業(yè)競爭環(huán)境中，優(yōu)秀人才傾向于向優(yōu)秀企業(yè)集中，而優(yōu)秀企業(yè)依靠?jì)?yōu)秀的企業(yè)文化吸引優(yōu)秀人才。在企業(yè)與人才的雙向選擇中，高明的企業(yè)總是以平等、尊重、合作的態(tài)度來(lái)取得人才的加盟。

    從應急到儲備的轉變

    面對戰略規劃階段性目標形成的態(tài)勢，人力資源輸出存在嚴重的問(wèn)題，如果不能抓緊儲備、培訓、鍛煉、培養人才，將隨時(shí)面臨捉襟見(jiàn)肘的困境。人力資源管理者必須有站得高望得遠的眼界，清楚地認識和解決“先有人才后有業(yè)務(wù)還是先有業(yè)務(wù)后有人才”的人力資源悖論，不能再停留在出現缺口再來(lái)應急的低層次人才運作上，要高度重視內部復合型人才、重點(diǎn)培訓人才的內部選拔，也要重視從外部提前引進(jìn)戰略性人才、管理型人才進(jìn)行儲備。