信息來(lái)源：  2011年06月01日   科技日報

    有沒(méi)有想過(guò)，兩個(gè)同樣身處命運低谷的“人”走到一起會(huì )怎樣呢？

    一個(gè)是建材行業(yè)的龍頭企業(yè)，一個(gè)是建材科研領(lǐng)域的老牌院所；一個(gè)因為行業(yè)低端競爭而面臨轉型，一個(gè)因轉制下海而苦于生計。

    2005年2月的一天，它們成功“牽手”，成了一家人。

    2011年5月，當我們走近審視它們，發(fā)現這幾年發(fā)生的變化相當驚人：2006年以來(lái)，這家企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入從136億元跳到1354億元、增長(cháng)9倍，利潤增長(cháng)14倍,資產(chǎn)總額增長(cháng)6.6倍；這家院所的營(yíng)業(yè)收入從不足22億元躍到86.5億元，利潤總額從不足1億元翻到8.83億元，資產(chǎn)總額也從23億元累積到109.8億元。

    令人暈眩的轉變，靠的是什么？

    企業(yè)說(shuō)：我們不是簡(jiǎn)單地靠規模，我們靠科技創(chuàng )新提高了產(chǎn)品附加值和企業(yè)效益。

    院所說(shuō)：過(guò)去靠拿項目、花經(jīng)費，現在圍繞產(chǎn)業(yè)和行業(yè)搞研發(fā)，企業(yè)和市場(chǎng)買(mǎi)單。

    這家企業(yè)是中國建筑材料集團有限公司，這家院所叫中國建筑材料科學(xué)研究總院。

    科研院所轉制的“第三種模式”

    中國建材集團最為外界稱(chēng)道的聯(lián)合重組故事，是南方水泥公司的組建。這個(gè)一根繩子將南方眾多小舢板似的水泥企業(yè)串成航空母艦的故事，走進(jìn)了哈佛商學(xué)院的課堂。

    但同樣為業(yè)界稱(chēng)道的，還有另一場(chǎng)決定建材行業(yè)未來(lái)的重組，那就是中國建材集團與中國建材院的聯(lián)合。

    現在回頭看，中國建材集團此后的一系列重組和轉型，實(shí)際上都與此密不可分。用時(shí)任國資委主任李榮融的話(huà)說(shuō)：“建材集團和建材院的重組，使建材集團成為有國際競爭力的企業(yè)成為可能。”

    故事得從頭說(shuō)起。

    2001年，中國建材院轉制下海，吃慣了國家項目給養的科研院所突然以企業(yè)的身份面對市場(chǎng)的廝殺，怎樣才能實(shí)現“加快科技創(chuàng )新、突出主營(yíng)業(yè)務(wù)、增強核心競爭力”的要求？成了擺在上任不久的院長(cháng)姚燕面前的緊迫命題。

    而當時(shí)的中國建材行業(yè)雖然經(jīng)歷了一陣較快的發(fā)展，但也面臨著(zhù)一系列現實(shí)難題：所處行業(yè)大而不強、集中度低，企業(yè)自主創(chuàng )新能力不強、缺乏有影響力和控制力的大企業(yè)、大集團。

     2005年2月，中國建材集團董事長(cháng)宋志平與中國建材總院院長(cháng)姚燕坐到了一起，他們在國務(wù)院國資委的支持下，決定將各自的優(yōu)勢資源互補，實(shí)施科技和產(chǎn)業(yè)資源的戰略重組。