重組整合造"龍頭" 

    "要積極推進(jìn)結構調整，處理好保增長(cháng)和調結構的關(guān)系，把握好結構調整的力度、節奏和方式。" 

    2009年7月7日下午2點(diǎn)，中糧集團董事長(cháng)寧高寧和與他同年出生的蒙牛董事長(cháng)牛根生，一同亮相在以中糧重點(diǎn)品牌"福臨門(mén)"命名的新辦公樓里。這一回，他們的"合作伙伴"關(guān)系引起業(yè)界嘩然。由此,中糧向"全產(chǎn)業(yè)鏈食品巨頭"的目標又邁進(jìn)了一大步。"

　　中糧全產(chǎn)業(yè)鏈戰略實(shí)施 

    早在今年3月"兩會(huì )"期間，寧高寧就表達了全產(chǎn)業(yè)鏈食品戰略的設想。他認為，已經(jīng)擁有6家上市公司的中糧，仍然迫切希望早日搭建成全產(chǎn)業(yè)鏈食品的商業(yè)模式。 

    年初，中糧宣布將債務(wù)累累的五谷道場(chǎng)納入旗下，對其進(jìn)行全面重組，借此打進(jìn)方便面市場(chǎng)。 

    4月底，在中糧投資40億元興建天津糧油基地的啟動(dòng)儀式上，中糧油脂部相關(guān)負責人表示，今年中糧將投入大筆資金來(lái)推廣"福臨門(mén)"這個(gè)品牌，對陣"金龍魚(yú)"。 

    5月，中糧宣布今年將重點(diǎn)出擊小包裝大米市場(chǎng)，運用從種植到分銷(xiāo)的全產(chǎn)業(yè)鏈模式來(lái)發(fā)展"福臨門(mén)"牌大米。 

    6月底，中糧宣布，未來(lái)5年內將投資20億元，全面介入新疆果品收購、加工和銷(xiāo)售，用來(lái)支持尚未全面上市的"悅活"果汁。至此，中糧進(jìn)軍此前未涉足的高濃度果汁市場(chǎng)，此舉給匯源帶來(lái)了沖擊。 

    2009的下半年，路牌廣告、報紙、雜志、移動(dòng)電視、地鐵，隨處可見(jiàn)這樣一幅廣告：糧油、面粉、糖、番茄制品、冷鮮肉、罐頭、巧克力、酒類(lèi)、牛奶和休閑食品匯聚一堂，旁邊赫然大字--"中糧全產(chǎn)業(yè)鏈"。 

    不僅是中糧集團，2009年，央企紛紛調整產(chǎn)業(yè)結構，通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新，增加產(chǎn)品附加值，以適應新的國際國內經(jīng)濟形勢。
 
　　央企"合縱連橫"加速 

    國資委網(wǎng)站上的中央企業(yè)名錄顯示，目前中央企業(yè)為132家。統計表明，2003年國資委成立至今，國資委所掌控的央企數量已經(jīng)減少了64家。對于央企的重組整合，國資委的態(tài)度是，按照國務(wù)院公布的"關(guān)于國有經(jīng)濟布局調整"的要求，到2010年，中央企業(yè)的數量將會(huì )減少到80家至100家。 

    "要積極推進(jìn)結構調整，處理好保增長(cháng)和調結構的關(guān)系，把握好結構調整的力度、節奏和方式。"在每5年一次的"駐外使節會(huì )議"上，國務(wù)院總理溫家寶強調。部分中央企業(yè)負責人出席了此次會(huì )議。 

    "合縱連橫"在2009年開(kāi)始加速。十大產(chǎn)業(yè)調整振興規劃對央企的結構調整優(yōu)化有了細致的量化指標。比如汽車(chē)行業(yè)，在提到支持大型汽車(chē)企業(yè)集團兼并重組時(shí)，規劃明確"大型車(chē)企從目前的14家減少到10家以?xún)?，鼓勵一汽、東風(fēng)、上汽、長(cháng)安等在全國范圍內實(shí)施兼并重組，支持北汽、廣汽、重汽等實(shí)施區域性兼并重組。 

    在鋼鐵業(yè)兼并重組中，央企參與的重組案讓我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度有了明顯的提升。寶鋼集團、鞍本集團、武鋼集團都在向著(zhù)產(chǎn)能5000萬(wàn)噸以上、具有較強國際競爭力的特大型鋼鐵企業(yè)的目標邁進(jìn)。而在高層頻繁互訪(fǎng)兩年后，鋼鐵行業(yè)中的兩家央企，攀鋼集團和鞍鋼集團終于決定走到一起--鞍鋼將先行入股攀鋼。業(yè)內人士認為，鞍鋼和攀鋼的產(chǎn)品結構互補性非常強。攀鋼主要是鋼釩、鋼軌等，而鞍鋼則主要是板材、普碳鋼等，這樣的合作是雙贏(yíng)的。 

    另外，央企重組并購也出現了新的形式。國家電網(wǎng)、華僑城、華電集團等企業(yè)，重組購并的案例更多是在資本市場(chǎng)完成的。以華僑城為例，6月9日，華僑城A股發(fā)布公告：擬以向大股東定向發(fā)行4.86億股，每股15.16元，購買(mǎi)集團公司持有的華房公司60%股權、華僑城投資51%股權等12家公司股權，由此實(shí)現華僑城集團的整體上市。

   北車(chē)技術(shù)創(chuàng )新奇跡 

    重組兼并之外，通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新增加產(chǎn)品附加值，是央企核心競爭力提高的關(guān)鍵。 

    年中，中國北方機車(chē)車(chē)輛工業(yè)集團為澳大利亞研制的首列四輛不銹鋼雙層客車(chē)試驗車(chē)在大連港裝船出海，北車(chē)將為澳大利亞提供具有世界先進(jìn)水平的626輛不銹鋼雙層客車(chē)。中國人第一次用先進(jìn)成熟的技術(shù)和產(chǎn)品，叩開(kāi)了發(fā)達國家鐵路市場(chǎng)的大門(mén)…… 

    2009年上半年，中國北車(chē)在國際金融危機中成功突圍，銷(xiāo)售收入125.4億元，同比增長(cháng)近14%；完成國際貿易額6.6億美元，扭轉了去年下半年2.67億美元貿易額的下滑趨勢，不僅在我國軌道裝備制造業(yè)中獨占鰲頭，而且成功搶占發(fā)達國家高端市場(chǎng)。 

    "經(jīng)濟競爭背后是科技競爭。"中國北車(chē)總裁奚國華介紹說(shuō)，2004年實(shí)施技術(shù)引進(jìn)、消化、吸收、再創(chuàng )新戰略以來(lái)，北車(chē)構建了支持產(chǎn)品持續開(kāi)發(fā)的技術(shù)平臺，形成了開(kāi)放、協(xié)同、高效的技術(shù)創(chuàng )新體系。近幾年，北車(chē)大連機車(chē)公司每年投入的科研經(jīng)費都占到年銷(xiāo)售收入的6%以上，保證每年新技術(shù)產(chǎn)品的貢獻率都在20%以上。正是得益于持續的技術(shù)創(chuàng )新，北車(chē)研制的"和諧號"CRH3動(dòng)車(chē)組創(chuàng )造了時(shí)速394.3公里的"中國第一速"，擔當了京津城際高速鐵路的運營(yíng)任務(wù)；和諧D2、和諧D3、和諧D3B以及和諧N3型大功率交流傳動(dòng)機車(chē)的研制，均達到世界先進(jìn)水平，成為大秦、京滬、京廣等鐵路干線(xiàn)貨運的主力。目前，北車(chē)已成為我國唯一能夠生產(chǎn)世界上所有牽引方式、所有車(chē)體材質(zhì)、所有分類(lèi)品種的城市軌道交通裝備制造企業(yè)。 

    產(chǎn)業(yè)鏈里做文章 

    毫無(wú)疑問(wèn)，在重組和產(chǎn)業(yè)結構調整中未進(jìn)入行業(yè)前三名的央企將成為購并的對象。而一些已經(jīng)在行業(yè)前列并且地位非常穩固的央企也在通過(guò)購并拓展產(chǎn)業(yè)鏈，增強自身實(shí)力。 

    國家電網(wǎng)在這方面走在前列。據了解，國家電網(wǎng)將分別通過(guò)股權劃撥和增資方式收購平高電氣、許繼電氣的集團公司，兩家上市公司的實(shí)際控制人也將發(fā)生變更。業(yè)內人士認為，中國的電力投資全世界最大，但國內還沒(méi)有一家真正意義上的輸變電龍頭企業(yè)，且該行業(yè)處于無(wú)序競爭狀態(tài)，國家電網(wǎng)通過(guò)兼并收購意在做強做大輸變電企業(yè)。同時(shí)，國家電網(wǎng)是國內最大的電網(wǎng)運營(yíng)企業(yè)，也是國內電力設備行業(yè)的最大采購商，納入平高集團和許繼集團，是其整合上游電器裝備企業(yè)重要的戰略步驟。
 
    2009年，國資委對中國大唐集團公司、中國通用技術(shù)（集團）控股有限責任公司和中國廣東核電集團有限公司、華潤集團等幾家中央企業(yè)的主業(yè)調整進(jìn)行了審核確認。 

    從調整的內容看，這幾家央企的產(chǎn)業(yè)鏈延伸到了其主業(yè)的上下游行業(yè)。以大唐集團為例，調整之前的主業(yè)僅有電力生產(chǎn)、熱力生產(chǎn)和供應以及相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)。調整之后，主業(yè)增加了與電力相關(guān)的煤炭資源開(kāi)發(fā)生產(chǎn)，產(chǎn)業(yè)鏈條一舉囊括了上游資源行業(yè)。而華潤集團也在其主業(yè)中如愿以?xún)數丶尤肓怂麄兩孀阋丫玫尼t藥相關(guān)產(chǎn)業(yè)。 

    上述公司的購并和主業(yè)調整，對于其拓展上下游產(chǎn)業(yè)鏈，鞏固其行業(yè)地位具有重要的作用。 

   整肅規范防風(fēng)險 

    28家做金融衍生品業(yè)務(wù)的央企虧多盈少，虧在風(fēng)險管理缺位。對于風(fēng)險管理，國資委做了三件事情和一個(gè)嘗試 。

    中航油事件大家記憶猶新。按規定，陳久霖本來(lái)只可以做保值，為了保值增值而對沖風(fēng)險。陳自恃聰明去做了對賭，結果賠了50億元，把中航油新家坡公司一個(gè)壟斷型的風(fēng)險很小的企業(yè)，輸得資不抵債。 

    六年前的故事在這次金融危機中又在其他央企重復上演。 

    2008年，東航集團、中航集團、中國遠洋等央企投資金融衍生品出現巨額浮虧。其中，東航航油套保損失達62億元；國航因燃油套期保值合約虧損高達74.7億元；中信泰富因"外匯累計期權合約"中的澳元累計期權而損失約147億港元。這些只是冰山一角。金融危機的冰山下，多少企業(yè)資產(chǎn)流失到傾家蕩產(chǎn)，數字還搞不清楚，凡是賠了錢(qián)的人自然不會(huì )站出來(lái)說(shuō)話(huà)。根據國資委初步統計，目前有28家央企在做各種金融衍生品業(yè)務(wù)，"有盈有虧，虧損居多"。 

    錢(qián)到哪兒去了？都到了摩根斯坦利手里。 

    為什么會(huì )虧？風(fēng)險管理的缺位。 

    國務(wù)院國資委對風(fēng)險管理確實(shí)很早就重視了。2004年，李榮融主任就提出研究風(fēng)險管理。2006年國資委發(fā)了一個(gè)文件--《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》。"坦率地說(shuō)，國有企業(yè)在歷史上犯了很多很多的錯誤，幾乎是各種錯誤都犯過(guò)了。這次金融危機我們也是交了學(xué)費的。但比起以前我們確實(shí)長(cháng)了點(diǎn)知識、長(cháng)了點(diǎn)本事、長(cháng)了點(diǎn)記性。"國資委改革局副局長(cháng)周放生說(shuō)。
    對于風(fēng)險管理，國資委做了三件事情和一個(gè)嘗試。

　　第一件事情：上市公司高水平內控 

    三件事情其實(shí)是針對央企的三種不同情況做不同的處理。 

    第一個(gè)是在中央企業(yè)內控上做全面風(fēng)險管理體系建設。首先就是在紐約上市的12家企業(yè)，按照薩班斯法案的要求，做了以財務(wù)控制為主的內部控制，國資委做了三年。 

    12家紐約上市的公司都是盈利最大、最重要的企業(yè)。三年做下來(lái)之后，其基礎管理工作比過(guò)去有了一個(gè)提高。在過(guò)去內部控制的基礎上，進(jìn)一步做全面風(fēng)險體制控制的建設。這其中，《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》功不可沒(méi)。這份140萬(wàn)字10章70條的文件，是迄今為止國務(wù)院國資委出臺文件中最厚的一份，像一本小教科書(shū)，技術(shù)含量也是最高的，里邊有很多數理公式。文件曾翻譯成英文與國際上一些專(zhuān)家交流，他們說(shuō)這個(gè)文件是國際一流水準。 

    中國海油旗下上市公司中國海油工程股份有限公司總會(huì )計師鄔漢明告訴記者："怎么把風(fēng)險控制好、落到實(shí)處。我們主要是應用到考核當中。而考核最重要的是什么？就是考核指標體系的確立。2009年，我們更注重在考核當中控制風(fēng)險。" 

    鄔漢明認為，關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核指標是衡量公司戰略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標，通過(guò)建立KPI關(guān)鍵指標考核體系，將公司戰略目標轉化為內部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的執行活動(dòng)，這樣可以規避風(fēng)險、不斷增強公司的核心競爭力，使公司持續、健康、高效、高速發(fā)展。 

    "考核戰略目標、發(fā)展戰略要量化。目前我們講衡量戰略目標量化有兩方面的目標，一是ROE，二是EVA。ROE是凈資產(chǎn)回報率，EVA是經(jīng)濟增加值。我們主要用ROE來(lái)衡量考核。這就涉及權益乘數和資產(chǎn)利潤率，如果資產(chǎn)利潤率好，加上權益乘數越高，我們的ROE就好，這個(gè)上市公司就能看到這一點(diǎn)，股價(jià)表現就會(huì )好。" 

    鄔漢明告訴記者，權益乘數是一把雙刃劍，有時(shí)候資產(chǎn)利潤率是負的，那資產(chǎn)投資收益是負的，再加上權益乘數的話(huà)虧損越來(lái)越大，這就是融資和投資的風(fēng)險，要把這個(gè)控制好。 

    而在資產(chǎn)利潤率方面，海油工程經(jīng)常遇到的風(fēng)險主要是銷(xiāo)售收入，就是市場(chǎng)風(fēng)險、市場(chǎng)份額占領(lǐng)以及價(jià)格有沒(méi)有優(yōu)勢；在資產(chǎn)方面，則主要是應收賬款風(fēng)險等。"在金融危機時(shí)代，這些風(fēng)險更容易使資產(chǎn)負債率增高、風(fēng)險加大。我們更加慎重地分析這些數據，每個(gè)月都要根據公司情況有針對性地設置考核指標。"鄔漢明說(shuō)。 

    在這樣的考核體系之下，海油工程2006、2007年表現都非常不錯。2008、2009年繼續保持了又好又快的發(fā)展態(tài)勢，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)再創(chuàng )新高。跟剛成立時(shí)候相比收入擴大了4.4倍，凈利潤擴大了9倍，效果比較明顯。

　第二件事情：規范董事會(huì ) 

    針對央企中20多家董事會(huì )試點(diǎn)企業(yè)，國資委繼續規范董事會(huì )制度。國資委在2009年相繼出臺《關(guān)于規范上市公司國有股東行為的若干意見(jiàn)》、《關(guān)于規范國有股東與上市公司進(jìn)行資產(chǎn)重組有關(guān)事項的通知》、《關(guān)于規范上市公司國有股東發(fā)行可交換公司債券及國有控股上市公司發(fā)行證券有關(guān)事項的通知》、《董事會(huì )試點(diǎn)中央企業(yè)職工董事履行職責管理辦法》等一系列文件，進(jìn)一步明晰中央企業(yè)董事會(huì )的作用。 

    "董事會(huì )是干嗎的？我認為董事會(huì )就是控制風(fēng)險的。"周放生告訴記者，"因為管理層會(huì )提出很多發(fā)展目標，董事會(huì )是最后一個(gè)關(guān)口來(lái)控制風(fēng)險、來(lái)過(guò)濾、來(lái)決策。決策什么？就是決策風(fēng)險。2009年董事會(huì )制度的規范讓央企決策者清楚地了解任何事情都有風(fēng)險，任何企業(yè)都不可能置身于世外桃源，只是說(shuō)這個(gè)風(fēng)險你能不能承受。你不能承受就不要做，不至于說(shuō)風(fēng)險來(lái)臨你企業(yè)就跨了，你就可以去嘗試。" 

    對此，董事會(huì )試點(diǎn)企業(yè)感受很深。新興鑄管集團公司總會(huì )計師孟福利告訴記者，新興鑄管在風(fēng)險管理中有兩大特色：一是運用董事會(huì )的決策來(lái)控制風(fēng)險，因為董事會(huì )決策是控制風(fēng)險的總閘門(mén)。作為國資委董事會(huì )試點(diǎn)單位，集團外部董事占絕對多數，每位董事尤其是外部董事能獨立地發(fā)表意見(jiàn)，促進(jìn)了決策的科學(xué)、規范、有效，發(fā)揮了董事會(huì )在風(fēng)險管理中的總閘門(mén)作用。二是建立了一套自上而下的風(fēng)險管理體系，不僅在集團公司層面，而且在二級、三級公司建立了規范、科學(xué)的董事會(huì )，通過(guò)規范的公司治理和加強集團管控，來(lái)強化風(fēng)險管理，使得風(fēng)險管理建設全面、權威、系統。這兩點(diǎn)結合起來(lái)，就保證了新興鑄管集團在長(cháng)期的運營(yíng)當中得以穩健前行。 

    第三件事請：全面推廣風(fēng)險管理 

    對于所有央企，不管是上市的、沒(méi)上市的，有董事會(huì )的、沒(méi)董事會(huì )的，國資委都自上而下全面推動(dòng)風(fēng)險管理。金融危機爆發(fā)后，中央企業(yè)自身對于風(fēng)險重視程度也大大提高了，這源于現實(shí)的教訓。
 
    神華集團董事長(cháng)張喜武通過(guò)做內部管理，更加深刻地感受到了風(fēng)險管控的重要性。他講了這么一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：什么是企業(yè)的競爭力，過(guò)去的企業(yè)競爭力靠成本控制，就是誰(shuí)的成本低誰(shuí)就有競爭力?，F在的競爭力靠科技實(shí)力，誰(shuí)的科技實(shí)力強，能夠研發(fā)出一代又一代創(chuàng )新的產(chǎn)品，誰(shuí)就有競爭力。未來(lái)的競爭力靠什么？靠?jì)炔靠刂坪惋L(fēng)險管理。高手過(guò)招，大家的成本可能差不多?？萍己靠赡芤膊畈欢?，你會(huì )掌握350公里的高速動(dòng)車(chē)技術(shù)，我也會(huì )。那這時(shí)候誰(shuí)少犯錯誤、誰(shuí)不犯大的錯誤，誰(shuí)就勝了。

   一個(gè)嘗試：產(chǎn)融結合 

    產(chǎn)融結合很多年前就開(kāi)始提，然而國資委一直持謹慎態(tài)度，導致很多在做金融的央企也始終是"猶抱琵琶半遮面"。 

    因為有德隆等許許多多的例子，國資委的謹慎不無(wú)道理。 

    金融危機給了我們這樣一個(gè)契機。盡管存在爭議，國資委對產(chǎn)融結合的態(tài)度卻是日益明朗。國資委今年4月展開(kāi)了央企產(chǎn)融結合的調研，還專(zhuān)門(mén)召集了包括中石油在內的幾大央企進(jìn)行座談。在調研和座談會(huì )上，國資委副主任李偉屢次指出，培育具有國際競爭力的大型企業(yè)集團，必須充分認識產(chǎn)融結合問(wèn)題的重要性和必要性。 

    國資委的明確表態(tài)也讓央企加快了構建金融"版圖"的步伐。而這其中，中石油、國家電網(wǎng)和寶鋼首先沖到了前面。今年4月，中石油收購新疆克拉瑪依市商業(yè)銀行并將其改名為昆侖銀行，由此中石油正式涉足銀行業(yè)。而在此前，中石油已經(jīng)設立了中油財務(wù)有限責任公司。7月1日，注冊資本達30億元的昆侖信托在浙江寧波市揭牌。昆侖信托自此成為由中國石油絕對控股的國有大型金融機構，資本金列全國信托業(yè)第二位。 

    除此之外，中石油還謀求進(jìn)入金融租賃業(yè)。目前，中石油正在就與重慶機電集團聯(lián)合發(fā)起設立一家注冊資本為60億元的大型金融租賃公司進(jìn)行協(xié)商。預計中石油將持有這家公司90%的股權，擬于明年1月掛牌成立。 

    另一個(gè)產(chǎn)融結合的排頭兵則是國家電網(wǎng)。"構建堅強金融平臺，積極推進(jìn)產(chǎn)融結合"，是國家電網(wǎng)公司黨組2005年作出的重大戰略決策。經(jīng)過(guò)4年的努力，國家電網(wǎng)公司已經(jīng)完成統一金融平臺的構建。目前，國家電網(wǎng)公司直接控股財務(wù)、壽險、財險、證券、信托、經(jīng)紀、期貨7家金融機構，參股17家金融機構，資產(chǎn)規模達到2460億元，控股金融機構實(shí)現營(yíng)業(yè)收入34.99億元。 

    寶鋼集團也在傾心打造金融平臺。目前，寶鋼已經(jīng)投資近百億元，參股浦東發(fā)展銀行、交通銀行、華泰財產(chǎn)保險公司、新華人壽保險公司、福建興業(yè)銀行等，并經(jīng)多輪合作，現已成為太平洋保險集團的第一大股東。對自己涉足金融業(yè)，寶鋼集團在其網(wǎng)站上的解釋是，"金融業(yè)是寶鋼的儲備性戰略產(chǎn)業(yè)"。 

    冬訓苦練筑基礎 

    央企現在是冬訓，不是簡(jiǎn)單的熬冬。在市場(chǎng)競爭的賽場(chǎng)上,央企的目標是做喬丹、科比那樣的國際巨星。

    有人說(shuō)"國企發(fā)展好是因為壟斷地位"，對此，國務(wù)院國資委主任李榮融在一次公開(kāi)演講的時(shí)候直接反駁："世界500強的寶鋼是壟斷企業(yè)?今年進(jìn)入500強的中鐵、鐵建、中國建筑、中國交通建設等等都是建筑企業(yè)。建筑業(yè)怎么壟斷?它們都是在競爭中成長(cháng)起來(lái)的。" 

    榮融主任的反駁是有底氣的。2009年面對金融危機的壓力，央企不但在保穩定、保增長(cháng)、保民生中充分體現了"共和國長(cháng)子"勇于承擔社會(huì )責任的本色，而且取得的成績(jì)也是可圈可點(diǎn)--2009年財富世界500強企業(yè)中，中國內地企業(yè)已有34家,其中國資委管轄的有24家。 

    在市場(chǎng)競爭中成為"國際巨星"是國資委對央企的期待，金融危機中艱苦的"冬訓"，讓央企在市場(chǎng)競爭中更有底氣。 

    中流砥柱 

    鑒于多數央企業(yè)務(wù)已遍及全球，與地方企業(yè)相比，它們受?chē)H金融危機的影響要大得多。面對沖擊，中央企業(yè)積極變"熬冬"為"冬訓"，采取"捂緊錢(qián)袋子"、"過(guò)緊日子"、"減薪不裁員"等"過(guò)冬"措施，加強預測預警預案，開(kāi)拓市場(chǎng)，降本增效，嚴控風(fēng)險，在保穩定、保增長(cháng)、保民生中發(fā)揮了國有經(jīng)濟的中堅作用。 

    在保穩定方面，央企首先是保持隊伍穩定。早從2008年11月15日中央企業(yè)負責人工作會(huì )議開(kāi)始，國務(wù)院國資委主任李榮融就已明確告誡央企負責人："要保持職工隊伍的相對穩定，盡力不裁員，做到減薪不裁員，歇崗不失業(yè)。各級領(lǐng)導要以身作則，帶頭艱苦奮斗，節約各項開(kāi)支，業(yè)績(jì)降薪酬降，為職工群眾做出表率。" 

    此后，各大央企老總紛紛在公開(kāi)場(chǎng)合明確承諾不裁員。"國企不裁員"、"央企帶頭不裁員"，成為穩定就業(yè)的口號。 

    保增長(cháng)方面，中央企業(yè)普遍強化了精益管理，精心細摳管理的每一個(gè)環(huán)節，一點(diǎn)一滴降低成本費用，一點(diǎn)一滴擠出利潤。
    通過(guò)集中采購招標降低采購成本。中國移動(dòng)搭建B2B電子商務(wù)平臺，上半年集中采購金額272億元，與上年合同比直接降低采購成本97億元。 

    通過(guò)強化資金管理，降低財務(wù)費用。中核集團加強資金集成管理，集團日均資金集成額126億元，資金集成率達88.6％。中航工業(yè)清理"內部三角債"近60億元，節約財務(wù)費用3億元。神華集團采取5700多項措施落實(shí)雙增雙節，上半年增收節支49億元。中國國電借鑒大型商業(yè)連鎖企業(yè)運營(yíng)經(jīng)驗，對發(fā)電企業(yè)日常消耗的通用性物資實(shí)現超市化運營(yíng)，使企業(yè)通用性物資為"零庫存"。 

    在保民生方面，由于當時(shí)通脹壓力較大，電網(wǎng)企業(yè)購電成本劇增，國家電網(wǎng)和南方電網(wǎng)為保證供電，虧損161億元，同比減少利潤238億元。另外，國家電網(wǎng)積極投資中西部城區電網(wǎng)和農網(wǎng)建設，年內啟動(dòng)的線(xiàn)路改造近6000公里。

    人才"大旗"永不倒 

    一流的人才，成就一流的企業(yè)。2009年，中央企業(yè)對于人才隊伍建設始終沒(méi)有放松。 

    2009年，是中國北車(chē)高技能人才隊伍建設碩果累累的一年。黨和國家領(lǐng)導人用"第一代高鐵工人"的美譽(yù)充分肯定了中國北車(chē)人；中國北車(chē)有6名高技能人才獲得了國家首次定向頒發(fā)的政府特殊津貼；"金藍領(lǐng)工作室"這一新生事物在北車(chē)唐車(chē)公司誕生，企業(yè)高技能人才有了保證發(fā)明創(chuàng )造、提升技能水平的物質(zhì)載體與基本條件；金藍領(lǐng)、永濟電機公司高級技師薛金良在全國第三屆職業(yè)技能大賽鉗工組勇拔頭籌；年僅26歲的焊接工人馬永志，技校畢業(yè)剛4年，通過(guò)北車(chē)為高技能人才開(kāi)辟的"綠色通道"，成功考取"國際焊接教師"，成為國內僅有的兩名國際焊接教師之一；據統計，全公司今年共644人報名申請參加技師、高級技師評聘，是歷年來(lái)申請參評人數最多的一年…… 

    尊重勞動(dòng)、崇尚工匠的回報是巨大的。粗略估算，僅鋁合金車(chē)體制造一項，北車(chē)一線(xiàn)員工與工藝技術(shù)人員聯(lián)合攻克技術(shù)難關(guān)13項，實(shí)現小改小革111項、技術(shù)革新52項、優(yōu)秀操作法17項，有力地支持了時(shí)速350公里動(dòng)車(chē)組研制能力的穩步提升。 

    也是在2009年，國資委對于央企的高技能人才隊伍建設提出了更高的要求。這些都在每年舉行的央企職工技能大賽上有了明顯地呈現--首次引入了代表現代高水平制造技術(shù)的數控車(chē)工比賽。 

    "數控技術(shù)反映一個(gè)國家的制造業(yè)技術(shù)水平，已廣泛應用于汽車(chē)、石油、鋼鐵、國防、航空航天和軍工等重要行業(yè)，在國民經(jīng)濟中扮演著(zhù)極其重要的角色。數控車(chē)工是數控加工中技術(shù)含量較高的工種之一，是企業(yè)當前緊缺的高技能人才。通過(guò)技能大賽不但能培養挖掘一批數控高技能人才，而且，也使一批數控新手得到鍛煉，從而進(jìn)一步提高他們的技能水平。因此，開(kāi)展數控車(chē)工技能比賽，是應對國際金融危機、加快企業(yè)技能人才培養、增強企業(yè)核心競爭力的重要舉措。"國務(wù)院國資委副主任黃丹華說(shuō)。

　　備戰"世界杯" 

    中國央企資產(chǎn)已接近18萬(wàn)億元，利潤在2007年就已經(jīng)超過(guò)萬(wàn)億，李榮融認為，這已經(jīng)是中國經(jīng)濟"中超"中的第一軍團，但這還遠遠不夠，因為"央企要踢世界杯"。為了備戰"世界杯"，國資委正在不停地做著(zhù)并購與重組。 

    對于不在國民經(jīng)濟命脈、國家安全行業(yè)的企業(yè)，國資委的態(tài)度其實(shí)相當開(kāi)放。在李榮融看來(lái)，央企自身、地方國企、民營(yíng)企業(yè)、外資都是可能的重組合作方。 

    不過(guò)，為完成既定的重組目標，大部分的央企可能還是會(huì )被首先納入到傳言已久的"中投二號"旗下，而這也是國資委逐步走向"三層管理架構"的預演。李榮融也表示，當前就是逐步向三層構架去努力。國資委自身更多的職能是放在監督上。 

    同現行的國資委直接持有大型國企股份這種"婆婆"加"老板"的"二層管理架構"不同，"三層管理架構"將國資委還原至"干凈的"履行出資人，國有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職責則授權專(zhuān)門(mén)的國有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)（控股）公司，這也就是"中投二號"的理論模型。 

    為了完成向"三層管理架構"轉型的工作，2005年開(kāi)始，國資委就在逐步通過(guò)完善產(chǎn)權市場(chǎng)為重組構建基礎，最新的動(dòng)作就是統一了全國產(chǎn)權交易所的國有產(chǎn)權交易規則。同時(shí)，不僅放手各地嘗試資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司的模式，而且國資委自身也設立國家開(kāi)發(fā)投資公司和誠通公司實(shí)行了3年實(shí)際運作。