現金為王心不慌 

    從2008年起，國務(wù)院國資委多次四字相告：現金為王。這成為金融危機中保全中央企業(yè)實(shí)力舉足輕重的一步棋。
 
    近日有消息傳出，中遠集團在資本市場(chǎng)接連拋售金融股。先是9月29日，中遠在上海聯(lián)交所轉讓所持工銀瑞信基金公司20%股權。隨后的信息顯示，中遠集團可能又將手中所持的3250萬(wàn)股招商銀行股份在上海大宗交易平臺上拋售。 

    10月初，國務(wù)院國資委下發(fā)通知，明確要求央企從緊安排2010年財務(wù)預算，堅持"現金為王"，對于債務(wù)、投資、金融衍生品等重大事項加強預算控制。因此，在行業(yè)景氣度不甚明朗的情況下，一些央企通過(guò)減持部分股權獲取現金流。 

    這不是國資委在金融危機期間第一次強調"手握現金"的重要性。2009年2月國資委即啟動(dòng)重大投資專(zhuān)項檢查，梳理中央企業(yè)的重大投資，嚴防風(fēng)險，強化資金管理。這與國資委2008年4月、7月、11月三次會(huì )議強調"現金為王"一脈相承。 

    依然四字相告 

    臨近年末，到了企業(yè)編制下年度財務(wù)預算的時(shí)節，國務(wù)院國資委依然是四字相告：現金為王。 

    國資委研究局局長(cháng)彭華崗告訴記者："從去年到現在，國資委多次提到了'現金為王'。我們說(shuō)企業(yè)手里拿著(zhù)現金咱們就不怕，而且要準備兩年發(fā)給員工的錢(qián)。之后中央企業(yè)積極采取了一系列措施，多方式、多渠道籌措發(fā)展資金。我們下去調研的時(shí)候，很多中央企業(yè)都說(shuō)，你放心，我們手里有700個(gè)億、800個(gè)億。應該說(shuō)增收節支在去年的會(huì )議以后，中央企業(yè)的措施就出來(lái)了，老總出差不坐頭等艙，不住套間了。中央企業(yè)對建設項目進(jìn)行了清理排隊、調節，有效降低了投資風(fēng)險。大多數企業(yè)風(fēng)險管控得到了進(jìn)一步加強。雖然也有些中央企業(yè)在這個(gè)過(guò)程中栽了跟頭，但是我們看到大多數央企在這方面做了大量的工作，應該說(shuō)有效的避免了風(fēng)險。" 

    對于國資委"現金為王"的戰略，許多央企今年嚴格執行。一位央企財務(wù)人士對記者表示，他所在的企業(yè)規定，2009年度有息債務(wù)比例不得超過(guò)35%，利息保障倍數不能低于5。國家電網(wǎng)、中化集團、中國水利水電集團、武鋼集團等企業(yè)，已經(jīng)在信貸資金之外擴大企業(yè)債比例，優(yōu)化債務(wù)結構。 

    最近，國資委對央企提出了三項現金管理的要求：一是要加強信貸政策走向分析預測，做好資金管理預案；二是要認真分析集團財務(wù)資源對發(fā)展戰略規劃的保障能力，堅持量力而行原則，謀求資金的長(cháng)期動(dòng)態(tài)平衡；三是資金支出預算要充分體現效益優(yōu)先、質(zhì)量?jì)?yōu)先原則，嚴格控制資金支出范圍與結構，并通過(guò)資金集中管理、加速資金周轉等手段，減少資金沉淀，提高資金使用效率。 

    在"現金為王"的戰略上，國資委還是希望中央企業(yè)戰略性地活用資金，而不是一味地將規模繼續做大。

中遠："等待買(mǎi)下午五點(diǎn)的活魚(yú)" 

    早在2007年7月，中遠就成立了研究次貸危機的領(lǐng)導小組，總裁魏家福親任組長(cháng)，成員有總會(huì )計師和幾個(gè)金融學(xué)博士參加。通過(guò)海量信息的綜合研究分析，領(lǐng)導小組得出了一個(gè)結論：這場(chǎng)次貸危機如果進(jìn)一步深化，將會(huì )摧毀美國的金融體系，進(jìn)而波及歐美。中遠當即采取了六項緊急措施。 

    "第一，把我們在外部銀行的借款迅速轉到中國銀行，防止外國銀行頂不住，影響正常經(jīng)營(yíng)。" 

    "第二，我們大量的運費都存在外國銀行，我們要迅速轉到中資銀行，以防止銀行倒閉，一個(gè)晚上把所有的錢(qián)全部丟光?，F在證明有14家銀行倒閉了，而我們沒(méi)有出現問(wèn)題。" 

    "第三，我們立即決定停止大規模的船舶投資，今年年初就取消了126條新造船的計劃。" 

    "第四，根據'現金為王'的原則，手上握有數百億的現金，所以，現在晚上睡覺(jué)我們可以是高枕無(wú)憂(yōu)。" 

    "第五，我們和中國銀行簽訂了全面的戰略合作伙伴關(guān)系，把業(yè)務(wù)給它。它要在不論任何情況下，保證中遠的資金供給。"
    "第六，有人問(wèn)取消了造船的機會(huì )，我們怎么發(fā)展？我說(shuō)，我遵循中國婦女買(mǎi)活魚(yú)的一條準則：那就是大部分婦女是早上八點(diǎn)買(mǎi)活魚(yú)，20塊錢(qián)一公斤；少數有金融頭腦的婦女，下午五點(diǎn)去買(mǎi)活魚(yú)，10塊錢(qián)一公斤。等到金融危機進(jìn)一步惡化，銀行不借款，船廠(chǎng)的船沒(méi)有金融支持的時(shí)候，我們去買(mǎi)下午五點(diǎn)的魚(yú)，就可把船撿回來(lái)。" 

    "這就是我們應對危機的方法，這叫有準備的企業(yè)。"回顧金融海嘯掀起的滔天巨浪，魏家富感慨萬(wàn)千。 

    中石油："現金保障國際化戰略" 

    "面對危機，中石油在財務(wù)管理上及時(shí)調整策略，通過(guò)積極融資、資金集中管理、壓縮開(kāi)支等方式，保證了現金儲備的充足。"中國石油天然氣集團公司副總會(huì )計師溫青山說(shuō)。 

    從油田的長(cháng)遠發(fā)展考慮，中石油每年要在固定資產(chǎn)方面投入3000多億元資金。金融危機爆發(fā)后，油價(jià)下跌，利潤縮水，企業(yè)的現金流出現了1000多億元的缺口。面對困難，中石油積極從外部籌措資金，確保開(kāi)發(fā)需要。通過(guò)銀行綜合授信、簽訂長(cháng)期借款合同、銀行間市場(chǎng)發(fā)行中期票據等方式，籌措低成本資金近千億元。 

    在對外融資的同時(shí)，中石油進(jìn)一步加強了集團內部的資金集中管理，通過(guò)統一融資、收支兩條線(xiàn)和賬戶(hù)統一審批等方式，最大限度地將資金聚集起來(lái)。對于海外資金，則建立了全球資金池，實(shí)行資金的全球調動(dòng)集中管理。 

    溫青山告訴記者，有了現金的保障，中石油集團積極實(shí)施國際化戰略，加快"走出去"步伐，新項目開(kāi)發(fā)取得重大進(jìn)展。
 
　　招商局："一回生二回熟" 

    針對金融危機，招商局集團規定，2009年度有息債務(wù)比例不得超過(guò)35%，利息保障倍數不得低于5，上半年資本性支出同比減少89億元，手持貨幣資金比年初增加31.3%。 

    "其實(shí)，1997年給我們的教訓我覺(jué)得是深刻的。經(jīng)過(guò)1997年?yáng)|南亞金融風(fēng)暴的招商人，對于嚴格控制資產(chǎn)負債比，嚴格把握質(zhì)量、效益、規模發(fā)展的理念，有著(zhù)比較高的自覺(jué)性。我們隨時(shí)把握我們資產(chǎn)負債比不要超過(guò)50%，有息負債率不要超過(guò)40%，即使在前幾年業(yè)務(wù)高速發(fā)展的過(guò)程中，我們也始終把握這一條線(xiàn)。"招商局集團有限公司總裁傅育寧告訴記者。 

    據介紹，招商局集團內部有一個(gè)財務(wù)模型，高度關(guān)注集團的經(jīng)常性利潤，高度關(guān)注集團的現金流。傅育寧說(shuō)："所以這次全球金融危機，招商局和1997年有比較大的區別了。我們手里的現金是充裕的，招商局的負債比是不高的，我們有足夠的空間進(jìn)行應對市場(chǎng)放緩帶來(lái)的困難局面，同時(shí)我們還有一些在市場(chǎng)低迷的時(shí)候捕捉機會(huì )的能力，這是招商局今天的狀況。"