歷經(jīng)近二十年的漫長(cháng)積累，中國中小企業(yè)的CIO終于修成了正果。與國外更多傾向于提供技術(shù)服務(wù)的CIO相比，今天的中國式CIO不僅擁有了一整套“承上啟下”的信息化建設經(jīng)驗，擁有了一大批熟練駕馭這套體系的精兵強將，更擁有讓西方前輩們望塵莫及的增長(cháng)動(dòng)力。在經(jīng)過(guò)了數十年的茫然、迷惑、懷疑而終于得到肯定之后，中國式CIO大裂變，在摸索適合中國企業(yè)發(fā)展的信息化的道路上，已被證明是一個(gè)漫長(cháng)而痛苦的過(guò)程。

網(wǎng)管離CIO有多遠

    CIO(Chief Information Officer，首席信息官)，這個(gè)概念落地到中國中小企業(yè)市場(chǎng)，雛形就是網(wǎng)絡(luò )管理員。

    楊佳青，上海某汽車(chē)空調有限公司的網(wǎng)絡(luò )管理員。計算機專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的他立志要從最基礎的網(wǎng)絡(luò )管理員做起直至成長(cháng)為企業(yè)的CIO。

    不懈的追求使得他在公司網(wǎng)絡(luò )管理部門(mén)工作了3年之后，參與規劃并搭建了企業(yè)IT系統架構。這幾年，公司不但用起了金蝶進(jìn)銷(xiāo)存、財務(wù)等軟件，量身訂制了辦公OA系統，而且硬件的網(wǎng)絡(luò )環(huán)境也相對成熟，100余臺商用PC和4-5臺寶德服務(wù)器，搭建起了包含數據庫服務(wù)器、郵件服務(wù)器、財務(wù)服務(wù)器以及為進(jìn)銷(xiāo)存等應用軟件等多種應用平臺。

    這個(gè)階段也是企業(yè)高速成長(cháng)的階段，楊佳青認為自己“忙碌并快樂(lè )著(zhù)”，感覺(jué)也離CIO的目標似乎越來(lái)越近。他甚至規劃了下一階段的工作重點(diǎn)：基于企業(yè)信息化需求的快速變化，原有應用系統需要進(jìn)一步的優(yōu)化和升級，所以資源很分散，不能形成一個(gè)比較完善的網(wǎng)絡(luò )。楊佳青希望明年的重點(diǎn)工作能夠不在局限于日常網(wǎng)絡(luò )與終端維護，而是集中到更高層面：第一是進(jìn)一步加強企業(yè)員工對于信息化的認知和相應技能的培訓;第二是針對企業(yè)的薪資、考勤等人事管理系統方面、客戶(hù)服務(wù)、客戶(hù)資源管理等方面制定詳細的規劃，逐步提升企業(yè)的信息化程度;第三是適當實(shí)行外包，尤其是在一些安全不敏感的工程實(shí)施以及服務(wù)方面的外包，以便將主要精力放在核心業(yè)務(wù)的規劃上。

    然而計劃趕不上變化。就在楊佳青自我感覺(jué)良好的時(shí)候，席卷全球的金融危機給公司業(yè)務(wù)帶來(lái)了嚴重影響，主營(yíng)業(yè)務(wù)受到打擊，所有新項目預算全部停擺。公司高層將所有注意力都集中在如何保持業(yè)務(wù)穩定，開(kāi)拓新市場(chǎng)方面。而民營(yíng)企業(yè)家的個(gè)性使得公司領(lǐng)導始終將網(wǎng)絡(luò )管理定位在了“花錢(qián)部門(mén)”。在他看來(lái)，企業(yè)高速成長(cháng)期，構建IT系統一方面可以提升企業(yè)形象，另一方面也能在一定程度上提升員工辦公效率，業(yè)務(wù)部門(mén)的服務(wù)水平，方便了管理。但這些并不足以為企業(yè)帶來(lái)新的增長(cháng)點(diǎn)，而且也并非屬于“必要”投入，只是“閑暇”之余的短期規劃。

    這樣的定位顯然完全限制了楊佳青的職業(yè)發(fā)展。網(wǎng)管離CIO到底有多遠?楊佳青陷入了深深的茫然中。

站錯隊會(huì )抹殺一切

    比不受重視更可怕的，是在公司的權利斗爭中站錯隊。

    遼寧的一家化工集團是當地有名的企業(yè)，有200多家長(cháng)期合作的供應商，年簽訂上千份的采購及工程合同。袁亮，原來(lái)是其集團下屬業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理助理，因為本人對于IT很感興趣，所以在多年前就主動(dòng)要求進(jìn)入了集團信息部門(mén)，也接觸過(guò)一、兩個(gè)拿得出手的信息化項目，與公司主抓信息化的領(lǐng)導關(guān)系不錯。后來(lái)由于部門(mén)負責人歲數已經(jīng)較大，面臨退休，所以技術(shù)實(shí)力較強的袁亮已經(jīng)被視為下一任CIO最佳人選之一。

    2008年初，為了強化供應商的資格審查、規范供應商準入管理，提高結算效率并規范結算付款行為，及時(shí)掌握合同執行情況、結算情況等，曾實(shí)施了“集團采購管理系統”。然而，高速成長(cháng)的業(yè)務(wù)增長(cháng)和逐步完善的信息系統給數據中心帶來(lái)了沉重的壓力。原有20余臺配置相對低端的服務(wù)器已經(jīng)不足以支撐系統運行，機房在熱量、電源和容量等方面正在暴露出更多需要調整的問(wèn)題，再考慮到準備中的大型系統的運行，一次有效的中心機房改造迫在眉睫。然而，就在信息中心準備對機房大刀闊斧地改革的時(shí)候，卻趕上了一場(chǎng)“人事”風(fēng)暴。集團主抓信息化副總經(jīng)理因為身體原因被迫退了下來(lái)，人事派系平衡的格局被打破。而這個(gè)關(guān)鍵位置自然引發(fā)了集團內部激烈的人事斗爭，而最終上位的是另一派的代表人物。

    “新官上任三把火”，一上任，新副總經(jīng)理自然要盡快扶植自己的勢力，這頭一個(gè)被安排的就是信息部門(mén)。在這次人事風(fēng)暴中，已被貼上舊派系標簽的袁亮看著(zhù)離自己越來(lái)越遠的CIO這個(gè)職位，實(shí)在很疑惑：自己勤勤懇懇工作，努力培養技術(shù)實(shí)力，難道這一切就因為人事上并不明顯的歸屬而被徹底抹殺了?

只懂IT也是一種錯

    一個(gè)男孩看到姐姐碗里有蛋糕吵著(zhù)要吃，中國的文化傳統會(huì )鼓勵姐姐相讓?zhuān)绻@件事發(fā)生在美國，姐姐卻有理由質(zhì)疑這樣做的公平性，然后要求弟弟用碗里的布丁來(lái)?yè)Q蛋糕。

    這個(gè)故事引申到企業(yè)，引申到企業(yè)的信息化建設，引申到CIO，往往會(huì )歸結為人際之間的協(xié)調關(guān)系。事實(shí)上，在西方成功實(shí)施多年的MIS、ERP等管理信息系統，搬到我國企業(yè)后有80%是失敗的。針對這個(gè)事實(shí)，曾有北大教授進(jìn)行了深入研討，最終得到的結論是：我們忽略了對國人性格和人際關(guān)系的關(guān)注，忽略了中國人與西方人在性格構成、行為方式上的差異。

    一般來(lái)講，企業(yè)信息化通常歸結為三大要素：物流、資金流、信息流。但是按北大王登峰教授的說(shuō)法，還需再加一個(gè)要素-“人際流”。而將對企業(yè)運營(yíng)、管理產(chǎn)生深遠影響的信息化建設顯然不僅是單純的技術(shù)問(wèn)題，其還將涉及到企業(yè)的體制和管理，涉及到財務(wù)部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)、職能科室等諸多核心單元的心態(tài)及合作的意愿。為此，一個(gè)成功的CIO不僅要具備IT規劃、技術(shù)培訓、統籌等智商，同時(shí)也要有較高的協(xié)調各級別領(lǐng)導、各參與部門(mén)的情商。

    周浩，某汽車(chē)集團的信息中心主管，真正意義上的CIO。然而對他卻一度嚴重懷疑：“自己的個(gè)性是是否適合擔當CIO，這個(gè)明顯需要更多情商的職位”。

    事實(shí)上，汽車(chē)制造業(yè)的信息化建設開(kāi)始的很早，而該品牌汽車(chē)公司在2002年左右的時(shí)候就已經(jīng)開(kāi)始ERP系統搭建。整車(chē)制造商涉及的流程與系統是外行難以想象的龐大而復雜，首先要統一協(xié)調多生產(chǎn)基地(包含國內基地和海外基地)、多品牌、跨國、跨地區、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng);其次要實(shí)現多種訂單方式(面向訂單生產(chǎn)、面向訂單裝配、重復式制造)的統一;第三要協(xié)調供應鏈中，總成供應商、第二層次供應商、原材料供應商，以及下游4S店、加盟經(jīng)銷(xiāo)商、服務(wù)商等多重關(guān)系;第四要進(jìn)一步完善企業(yè)核心競爭力，快速提升生產(chǎn)能力和自主研發(fā)能力，以應對更嚴格是市場(chǎng)競爭環(huán)境。

    在跳槽到該汽車(chē)集團之前，周浩是某國際知名ERP品牌在中國重要合作伙伴的項目經(jīng)理。多少年來(lái)，周浩也經(jīng)歷了大大小小的案例數個(gè)，對于制造型企業(yè)的ERP建設胸中有數。然而，真正到了企業(yè)，周浩才發(fā)現，IT之外需要做的工作更多。

    眾所周知，ERP只是一個(gè)管理軟件，只是將一個(gè)企業(yè)的管理流程進(jìn)行重組并優(yōu)化的系統。然而當系統和人碰到了一起，產(chǎn)生矛盾是必然的。而且無(wú)論是管理者還是基層員工，無(wú)論是靈活度頗高的業(yè)務(wù)部門(mén)還是專(zhuān)業(yè)嚴謹的財務(wù)部門(mén)，這種從心態(tài)的變化到企業(yè)管理結構的優(yōu)化，是驚險的一跳。業(yè)內曾經(jīng)有這樣一個(gè)真實(shí)案例：企業(yè)一把手(董事長(cháng))和總經(jīng)理都積極推動(dòng)信息化，投入很大，但到了實(shí)施的時(shí)候，有些核心部門(mén)就是不配合，項目最終以總經(jīng)理離職告終。究其根本，是核心部門(mén)的自留地受到了影響，小集體或個(gè)人的利益受到侵犯。最終，一個(gè)ERP系統的核心部分MRP不能指導生產(chǎn)和采購，項目沒(méi)有實(shí)現預期的收益。

    所以，周浩的工作，很大程度上已經(jīng)脫離了IT技術(shù)范疇，要充分擔當起公司上下、各部門(mén)之間“上傳下達，左調右設”的角色。這對有些內向，偏愛(ài)技術(shù)應用研究的周浩來(lái)說(shuō)是個(gè)大挑戰。這并不難理解，ERP是個(gè)合作項目，需要所有的部門(mén)共同參與，如此多部門(mén)間必然會(huì )有摩擦和矛盾，這就需要一個(gè)負責協(xié)調和溝通的人或組織，將相關(guān)聯(lián)的部門(mén)統籌整合，緩和矛盾，做支點(diǎn)，做潤滑劑，做密切溝通協(xié)調的事情。而此時(shí)，對IT技術(shù)、IT規劃有清晰認識的，并對企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)、財務(wù)部門(mén)有一定熟悉度的CIO無(wú)疑是好人選。

    坎坎坷坷走過(guò)了這一段，周浩總結道：“對于中國的CIO來(lái)說(shuō)，只懂IT其實(shí)也是一種錯，因為這個(gè)職位明顯需要更多情商來(lái)處理復雜的人際關(guān)系，尤其是在進(jìn)行中大型IT管理系統建設時(shí)期?！?/P>

    不幸的CIO各有各的不幸，而幸福的CIO都是相似的。

    2008年5月的某一天，中糧可口可樂(lè )飲料公司集團ERP項目總監陳慶站在“作戰指揮圖”前安排工作：首先是在青島成立指揮中心;然后將青島、濟南兩地的48個(gè)營(yíng)業(yè)所劃分為8大作戰區域;再將項目本身的30多人與青島濟南的同事平均分配到各個(gè)大區，保證每個(gè)區域中都有項目組的同事，有裝配廠(chǎng)的同事，有參與測試的用戶(hù)。

    這是在確定中糧可口可樂(lè )ERP二期建設的推進(jìn)順序。

    事實(shí)上，中糧可口可樂(lè )在2007年5月正式啟動(dòng)了ERP項目，2007年11月一期項目結束，ERP系統在青島和濟南瓶裝廠(chǎng)成功上線(xiàn)。為了不影響業(yè)務(wù)，中可公司先上了FI/CO(FI是總賬，CO是管理會(huì )計)、MM(采購管理和非產(chǎn)成品的物料管理)和PP模塊。而正如所有制造企業(yè)都會(huì )遇到的問(wèn)題一樣，ERP可配置通用的流程，需要根據各個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行有效配置才能協(xié)助企業(yè)有效管理。

    中糧可口可樂(lè )是采用預售的方式覆蓋終端用戶(hù)，其不僅能夠覆蓋到超市、直營(yíng)店、連鎖店、中小客戶(hù)，甚至連大街上的賣(mài)報攤都是其用戶(hù)，如此下來(lái)，其所積累的客戶(hù)量顯然不是一般的龐大(大于20萬(wàn)客戶(hù));其次由于經(jīng)營(yíng)方式的不同，這些用戶(hù)所訂的單子所涉及的數量自然也是有著(zhù)巨大差異的。顯然，數量如此龐大，而每單的數額卻可能很小，這“一大一小”之間需要的是更加符合企業(yè)運營(yíng)習慣的ERP系統。經(jīng)過(guò)多輪業(yè)務(wù)調研，公司最終確定了ERP二期項目，要在原有的Basis系統中的銷(xiāo)售和成品的庫存管理、運輸管理整合到SAP ERP系統中。

    在一把手的鼎力支持下，陳慶率領(lǐng)的技術(shù)團隊在短短5個(gè)月中完成了170余個(gè)開(kāi)發(fā)，在上線(xiàn)測試中，2周內解決了200余個(gè)問(wèn)題，成功實(shí)現了11月二期順利上線(xiàn)的目標。而陳慶，也在這個(gè)項目中樹(shù)立了個(gè)人影響力，從ERP項目總監這個(gè)臨時(shí)稱(chēng)號走向了實(shí)實(shí)在在的CIO。

總裁的第三只眼

    CIO，首席信息官，在中國，所扮演的遠不僅企業(yè)信息化建設執行者這么簡(jiǎn)單。

    劉瑞，東達蒙古王信息中心主任。作為老總的第三只眼睛，她所率領(lǐng)的團隊還有一個(gè)別致的稱(chēng)呼--“督察室”。勞動(dòng)密集型企業(yè)的信息化建設往往都是圍繞原材料的選購和銷(xiāo)售開(kāi)始的?！皷|達蒙古王”羊絨產(chǎn)業(yè)也不例外。企業(yè)首先實(shí)現了生產(chǎn)系統的自動(dòng)化，實(shí)現了生產(chǎn)系統與各個(gè)職能部門(mén)和生產(chǎn)車(chē)間的信息傳遞，并在此基礎上逐步完成了銷(xiāo)售系統、倉儲系統的建設。貼近企業(yè)需求的信息系統的建設為“東達蒙古王”羊絨產(chǎn)業(yè)帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的收獲，劉瑞舉了個(gè)例子，針織體系的每道工序之間都要通過(guò)復雜的交接，貨物流轉過(guò)程中往往需要手工抄寫(xiě)如編號等信息，現在只要通過(guò)掃描槍一掃就可以自動(dòng)生成數據，原來(lái)要2個(gè)人的崗位現在一個(gè)人就足夠了。從定編、定崗、定資等方面就為企業(yè)帶來(lái)了看得到的效益。

    而既是企業(yè)CIO也是督查室主任的劉瑞：一方面，要負責將老板的管理理念向下屬機構和部門(mén)傳達，比如老板開(kāi)了行政常務(wù)會(huì )，制定了今年的目標和分解目標，督察室的成員就負責監督各個(gè)部門(mén)或機構執行情況;另一方面，也要將相關(guān)執行結果直接向老板反饋。同時(shí)，針對內部系統不靈活的部門(mén)或機構，督察室還有權要求其進(jìn)行整改，或者派駐督察員實(shí)地考察管理情況，并將結果直接向老總匯報。

    舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，東達蒙古王的生產(chǎn)系統的信息化改造就是在督察室的建議下開(kāi)始的。在督察室對針織系統的考察中，根據生產(chǎn)量來(lái)衡量后，發(fā)現存在人員臃腫、收發(fā)工作量起不來(lái)、賬目準確程度不高等問(wèn)題。針對這些問(wèn)題，督察室與針織系統的負責人溝通，最終建議領(lǐng)導實(shí)行生產(chǎn)系統的信息化建設。作為CIO，劉瑞是領(lǐng)導最信任的人，一方面協(xié)調各方資源，保證了執行力;另一方面，也使領(lǐng)導對于信息化實(shí)施過(guò)程中碰到的困難以及最終效果有了宏觀(guān)的把握，對于投入產(chǎn)出比有了量化的認識。

進(jìn)入核心決策層

    正是這些獨特的中國企業(yè)運營(yíng)模式賦予了CIO更多內涵，使得中國式CIO逐步成長(cháng)為企業(yè)核心層必不可少的參與者。

    而這從北京王府井百貨(集團)股份有限公司總裁助理兼信息技術(shù)部部長(cháng)劉長(cháng)鑫的一長(cháng)串稱(chēng)呼就能看出。

    作為中國零售業(yè)實(shí)至名歸的航空母艦，北京王府井百貨(集團)用數十年的時(shí)間在實(shí)踐中整固并完善信息系統，真正地將集團業(yè)務(wù)融合在了一起，真正地形成了一個(gè)集團的集采中心，真正地集中管理了集團的品牌和資源，實(shí)現了集體化經(jīng)營(yíng)。資料顯示，2002年6月集團信息管理系統統一后，王府井百貨立即加快了連鎖擴張的速度，三年內在不同地區開(kāi)了六家百貨連鎖店，平均一年兩家，之前平均一年不到一家(不算重組的三家)，而到了近幾年，集團更是以令業(yè)內稱(chēng)奇的速度平均每年發(fā)展4-5家新店面。更加重要的是，王府井百貨在迅速擴張的同時(shí)，對主營(yíng)業(yè)務(wù)沒(méi)有造成任何負面影響，反而是收入與利潤穩步上升，在信息化系統巨大投入和成本下，能連續多年保持利潤的增長(cháng)顯然也從另一個(gè)層面肯定了信息系統的功績(jì)。

    而與企業(yè)一起成長(cháng)的劉長(cháng)鑫認為，作為CIO，有兩點(diǎn)很重要：

    一是要讀懂企業(yè)規劃。將企業(yè)的目標和企業(yè)的現在這兩點(diǎn)挑出，兩點(diǎn)一連就是一條路，就是一條通向企業(yè)未來(lái)的路。在這條路上，CIO要知道每一步要怎么走，這就是規劃?！拔乙澜裉炀妥叩竭@里，因為大環(huán)境只到這里，正好要修路，所以你得適應，適應不了就產(chǎn)生不了價(jià)值。此外，還要和企業(yè)的實(shí)際承受力結合在一起，因此在做整個(gè)規劃的時(shí)候，要能將企業(yè)的內外規則讀的非常懂，這方面很重要”。

    二是做信息化的牽引者。CIO的本質(zhì)工作是要結合企業(yè)的實(shí)際解決企業(yè)的問(wèn)題?！耙屍髽I(yè)看到你的存在和你會(huì )帶來(lái)的變化，我不認可跳躍式的發(fā)展。在我看來(lái)，即使你真是跳成功了，那僅僅是自我認為，其實(shí)永遠都跳不成功，為什么?大家跟不上，跟不上就是問(wèn)題。一個(gè)CIO，要么很容易被企業(yè)推著(zhù)走，要么走的太靠前，企業(yè)被甩在了后面，最好的方法就是引導企業(yè)一點(diǎn)點(diǎn)地走，但是引導企業(yè)是不能把企業(yè)離得很遠，拐彎了企業(yè)都跟不上了，也不行，所以要保持著(zhù)一個(gè)牽引者最好。而只有你的存在要給企業(yè)帶來(lái)了變化，你所管理的信息系統確實(shí)使得大家的工作由原來(lái)的繁重變成簡(jiǎn)單，由原來(lái)的繁重變成解脫，自然也就能獲得最大的認可”。

    在王府井百貨業(yè)務(wù)、人力資源、辦公室、市場(chǎng)部、營(yíng)銷(xiāo)部、電腦部等部門(mén)都轉了一圈，最后才到信息部的劉長(cháng)鑫，顯然的更為豁達，“在不適合的環(huán)境中學(xué)會(huì )忍耐，包括掌握處理事情的平衡度，面對創(chuàng )新所帶來(lái)的磨練和歷練，這是一個(gè)中國企業(yè)中的CIO必然的成長(cháng)過(guò)程?！?/P>

    走入核心決策層，影響公司未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展方向，似乎是中國式CIO能夠成長(cháng)的極限。記者也曾經(jīng)如此認為，但是一次采訪(fǎng)，或者說(shuō)一個(gè)另類(lèi)的CIO的出現打破了這看似必然的結局。

    劉小兵，雙匯集團CIO，雙匯軟件CEO，IT業(yè)內叱咤風(fēng)云的人物。作為CIO，他幫助雙匯集團打造了包含生豬屠宰生產(chǎn)線(xiàn)質(zhì)量監控、內部物流管理、連鎖店商業(yè)POS及配送管理、分銷(xiāo)管理等在內的多種大型管理系統;作為CEO，他帶領(lǐng)的雙匯軟件走出了一條別具風(fēng)格的軟件開(kāi)發(fā)之路，以服務(wù)為導向的項目研發(fā)使得諸多大客戶(hù)主動(dòng)找來(lái)，單子應接不暇。

    2000年，劉小兵為雙匯集團信息化建設提出建設性意見(jiàn)，并于同年回國。2000年底，雙匯集團正式成立雙匯軟件公司，劉小兵出任該公司總裁?？偛吭O在漯河，研發(fā)公司則設在北京。獨立運作的優(yōu)勢使得雙匯軟件在不到兩年時(shí)間里成功實(shí)施了一系列系統。

    雙匯軟件從一開(kāi)始就擺脫了信息部門(mén)約束，其之于雙匯集團的信息化建設，似外包，又非絕對的外包。劉小兵認為：“雙匯軟件和其他軟件公司最大的不同就是不賣(mài)產(chǎn)品。很多通用軟件賣(mài)遍天下，號稱(chēng)可以應用和服務(wù)不同的行業(yè)，但我們不這么認為。任何企業(yè)變大后，都會(huì )有很多獨特的需求。這些不是通用軟件能夠充分滿(mǎn)足的，比如雙匯的生豬收購軟件、生豬分圈軟件、過(guò)宰白條結算軟件等，大多軟件公司基本聽(tīng)也沒(méi)聽(tīng)過(guò)，也就談不上有相應的軟件來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)需求”。

    針對性開(kāi)發(fā)的獨特定位使得雙匯軟件在雙匯集團信息化建設成功之后，輕松地走了出去，這樣的服務(wù)能力同樣滿(mǎn)足了諸多有著(zhù)獨特需求的企業(yè)，如蒙牛、小肥羊等。雙匯軟件的成功似乎顯得如此順暢。

    對于既是CIO，同時(shí)也是CEO的劉小兵來(lái)說(shuō)：“雙匯軟件要做高水平的私人醫生，就要綜合培養團隊的各方面能力，不僅要專(zhuān)，更要寬;不僅要懂得硬件、網(wǎng)絡(luò )、編程、數據庫，還要懂得機械、傳感、電子、電工、自動(dòng)化等諸多方面的知識。只有為企業(yè)留下一套標準的流程，幫助企業(yè)可復制性的快速成長(cháng)，掌握一套最現代化的精英流程和產(chǎn)品管理模式，才是私人醫生真正的職責所在，成功的保證?！?/P>

    在這七位中國式CIO的表述中，我們能夠清晰地描繪出他們的裂變之路，描繪出這段漫長(cháng)而痛苦的成長(cháng)歷程。經(jīng)過(guò)了數十年的茫然、迷惑、懷疑而終于得到肯定之后，中國式CIO增加的不只是智商，還有情商，以及隨著(zhù)信息系統深入到企業(yè)核心運營(yíng)、經(jīng)營(yíng)管理等方方面面之后，帶來(lái)的龐大的新的影響力。中國企業(yè)越快速的發(fā)展，信息化的作用就會(huì )越強大，CIO的地位就會(huì )越重要。這一切，不可逆轉。