董明珠掌管的格力，員工最多時(shí)超過(guò)了10萬(wàn)。她是如何讓眾多的員工聽(tīng)從她的號召？她說(shuō)，沒(méi)有人才，一切歸零。那么在她的眼中，怎樣的人算是人才？

01什么樣的人算人才？

要想知道什么是人才，你先問(wèn)自己是人才嗎？如果你不是人才，你絕對招不來(lái)人才，因為你的思想沒(méi)有認清什么叫人才。

我們往往把人才定義在技術(shù)領(lǐng)域里面，但是一個(gè)企業(yè)的人才，絕對不局限于技術(shù)領(lǐng)域。只有當企業(yè)的每一個(gè)崗位里面都有人才時(shí)，這個(gè)企業(yè)才真正算是擁有人才的企業(yè)。

掃地的算不算人才？很多人可能覺(jué)得不是，但是在我的眼里，他是。

所有人到格力參觀(guān)完以后，都會(huì )說(shuō)格力的管理很厲害，走了整個(gè)公司一百萬(wàn)平方的地方，沒(méi)找到一個(gè)煙頭，看不到一?；覊m。

這個(gè)時(shí)候，你認為這個(gè)掃地的是不是人才呢？當然是！

以前我們招來(lái)了一個(gè)清華的博士后，當時(shí)全國這個(gè)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的博士后只有兩個(gè)。這個(gè)人給我帶來(lái)了什么？

我們跟他說(shuō)你懂技術(shù)，能不能從成本上給我們做研發(fā)。因為我們有材料的虧損，所以他來(lái)了之后我們就希望能有突破。

結果他做了一款叫小蜜蜂的空調，這個(gè)空調在使用的時(shí)候不知道是開(kāi)了還是關(guān)了。這是按照偷工減料的思維去做的。雖然給我們降低了大概40塊錢(qián)的成本，但是我們覺(jué)得這40塊錢(qián)的成本寧可不降。

所以，這樣的人才我不認同。

我們通常有一個(gè)誤區，認為無(wú)論什么崗位，員工學(xué)歷越高越好。其實(shí)，絕大多數人都各懷其才，關(guān)鍵是如何使用。

不同的崗位需要不同的員工，每個(gè)人都可以是必不可少的人才。

以我為例，剛進(jìn)格力時(shí)，沒(méi)有賣(mài)空調的經(jīng)驗，但有吃苦精神，有鉆研市場(chǎng)的沖勁，經(jīng)過(guò)一段磨煉摔打后，很快便打開(kāi)了市場(chǎng)。反過(guò)來(lái)，如果我當初從事技術(shù)或財務(wù)工作，雖然也不會(huì )干得太差，但絕不會(huì )取得今天這樣的成就。

每個(gè)人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)能否給他提供一個(gè)人盡其才的崗位。

而且，我認為對人才的評判，不能以資格是否老來(lái)決定他能不能當領(lǐng)導。而是應該取決于這個(gè)人有沒(méi)有挑戰精神，有沒(méi)有勤奮的精神，有沒(méi)有奉獻的精神。

如果有，就給你機會(huì )，就給你平臺。

我現在用了一個(gè)82年出生的大學(xué)生，他進(jìn)了格力以后，非常勤奮，敢于挑戰。所以現在格力有一個(gè)很核心的部分就是他在掌管，而且他還不是一本大學(xué)畢業(yè)的。

另外，對于人才，道德是第一位。人才要忠誠自己的崗位，如果沒(méi)有道德，他就不是人才。盡管你懂技術(shù)，但我認為，你依然不是人才。

一個(gè)人不愛(ài)企業(yè)，或者他只為自己的利益考慮，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)他就不是人才。

沒(méi)有人品的人才不能用。

格力有一個(gè)技術(shù)人員，每天都有人請客吃飯。很多人到我們這里都說(shuō)原來(lái)格力是這樣的，一個(gè)普通的技術(shù)人員，竟然天天有人請吃飯，他的工作精力沒(méi)有用到技術(shù)上。

而我們的產(chǎn)品能不能用，是技術(shù)系統說(shuō)了算。這樣一來(lái)。我們的技術(shù)系統不是以產(chǎn)品標準來(lái)設定你符不符合要求的，而是給了我多少好處來(lái)設定。

所以我當初堅決把他開(kāi)掉。我對他說(shuō)，你這樣做，別人會(huì )怎么看我們格力，會(huì )說(shuō)格力不注重人才，這樣影響多壞？

我認為這種人不是人才。

02人才從哪里來(lái)？

技術(shù)怎么來(lái)？要靠人才。人才在哪里？就在自己的企業(yè)里。

我們過(guò)去講，技術(shù)可以買(mǎi)別人的，或者合資的，但在當下要重新定位和選擇的時(shí)候，我們選擇的是自主創(chuàng )新。

那么，我們對于人才培養的概念是什么？就是堅持自主培養人才。

以前很企業(yè)自稱(chēng)我擁有多好外國人才，好像有外國人才這個(gè)企業(yè)就好，但是，我就是要打破這個(gè)觀(guān)念，告訴你，應該是我們擁有多少自己的人才。

格力沒(méi)有一個(gè)外來(lái)高薪聘請的人才。

我們中國有巨大的人才庫，關(guān)鍵是我們怎樣培養，有很多的年輕人可以成為技術(shù)開(kāi)發(fā)的核心人群。

企業(yè)家的一個(gè)最重要的責任，就是培養人才。我們每年招一兩千個(gè)應屆大學(xué)生，我們來(lái)培養他，有的培養了十年，這一兩千個(gè)大學(xué)生優(yōu)秀的、認同企業(yè)文化的人，他們就會(huì )留下。

現在我們格力的人才隊伍，平均年齡沒(méi)有超過(guò)三十歲，但是有幾千專(zhuān)利是我們發(fā)明的。雖然我們沒(méi)有被評上專(zhuān)家級別的人，但是他們創(chuàng )造了所謂專(zhuān)家沒(méi)有的技術(shù)，這就是我們的競爭力。

而且我們還搭建了一個(gè)很好的人才培養平臺，技術(shù)不斷升級，一直是行業(yè)領(lǐng)導者。

比如，格力的光伏空調，這個(gè)產(chǎn)品擁有世界上最領(lǐng)先的技術(shù)，但它的開(kāi)發(fā)團隊平均年齡只有28歲，這就是中國人才！

所以，我們?yōu)樽约焊械津湴粒?/p>

03人才被挖怎么辦？

當然，在培養人才的過(guò)程中，格力也遇到了很多很多沒(méi)有辦法克服的難題，比如“挖人”的問(wèn)題。

我們培養了人才之后，別人來(lái)挖我們的人，甚至在我們門(mén)口組團來(lái)挖。格力有上萬(wàn)人的研發(fā)隊伍、9個(gè)研究院，60多個(gè)研究所，我們在不斷創(chuàng )造領(lǐng)先技術(shù)的同時(shí)，也愈發(fā)意識到人才的重要性。

遇到“挖人”的，怎么辦呢？有人就說(shuō)，“董明珠，你漲工資?！?/p>

我說(shuō)，你錯了，如果這個(gè)人是為了錢(qián)，你怎么加薪，也不能解決問(wèn)題。所以如果有人要離開(kāi)格力，我會(huì )說(shuō)，請走。

我認為，最重要的是倡導價(jià)值追求。我們要讓每個(gè)員工明白，他們在工作上的奉獻與企業(yè)、國家是連在一起的，過(guò)分追求名利和金錢(qián)的人離開(kāi)反倒是件好事。

而且，時(shí)代在進(jìn)步，你今天擁有技術(shù)不代表明天也能引領(lǐng)，所以我們不斷創(chuàng )新新技術(shù)。

所以從這個(gè)角度講，被挖走的人帶的是舊技術(shù)，我們還不斷創(chuàng )新，這個(gè)時(shí)代人才是大把的，關(guān)鍵要有好平臺，沒(méi)有好平臺人才也可能不是人才。

其實(shí)，從長(cháng)遠觀(guān)點(diǎn)看，挖人也沒(méi)有太大用處。

第一，挖來(lái)的人不會(huì )長(cháng)久。一個(gè)人能被你挖來(lái)，就能被別人挖走，除非企業(yè)滿(mǎn)足他的一切要求，而這在事實(shí)上是辦不到的。

第二，挖來(lái)的人很難融入企業(yè)。成熟的企業(yè)往往有自己的企業(yè)文化，自己的風(fēng)格。中國空調廠(chǎng)家在技術(shù)上、業(yè)務(wù)上有很多相似之處，但要長(cháng)期發(fā)展，就要有一大批熟悉企業(yè)、對企業(yè)有感情的員工。合格的員工不只是技術(shù)上合格，還要求思想感情的合格，這樣的人靠挖是挖不來(lái)的。

第三，挖來(lái)的人渙散隊伍。自己培養的人才對企業(yè)有感情，員工也信服。有的企業(yè)好不容易挖來(lái)一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人才，“含在嘴里怕化了，放在手上怕飛了”，即使操作違規，炒機，虛報工程機數量也只能睜只眼閉只眼。這個(gè)人后來(lái)會(huì )殃及整個(gè)網(wǎng)絡(luò )，甚至毀掉整個(gè)銷(xiāo)售隊伍。

我們有一個(gè)規定，只要是從同行業(yè)企業(yè)出來(lái)的，無(wú)論你多能干，原則上不收留。

而事實(shí)上，從格力走出去的人沒(méi)有見(jiàn)到一個(gè)成功的。

04管理人，就要得罪人

1995年，我們遇到了最大的困境——整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)隊伍集體離開(kāi)。當時(shí)公司叫我回來(lái)當部長(cháng)。我本來(lái)不情愿，一是得罪人，二是收入少。

但是我反過(guò)來(lái)又想，如果企業(yè)沒(méi)有了，我還能做銷(xiāo)售嗎？所以我決定回來(lái)。當時(shí)格力內部沒(méi)有規章制度，也沒(méi)有行為標準，因此：

第一，腐敗問(wèn)題非常嚴重。

首先，格力的最高領(lǐng)導，他從廣西帶來(lái)的人自以為有后臺，為所欲為。給其他人慢慢造成了一個(gè)氛圍，覺(jué)得這些人不能得罪。

當所有人都是察言觀(guān)色地辦事，這個(gè)企業(yè)還會(huì )有希望嗎？

其次，有人說(shuō)一講到格力電器，只有兩個(gè)字——太黑。比如招聘，一個(gè)普通工人都要500塊錢(qián)才能進(jìn)來(lái)；還有搬運工，旺季時(shí)，誰(shuí)給我一箱水就給誰(shuí)先上貨，最后發(fā)展到誰(shuí)給錢(qián)就先給誰(shuí)上貨。

不同層面都有腐敗，企業(yè)的品牌形象怎么可能好嗎？

第二，日常工作懶散。

那時(shí)，企業(yè)淡旺季特別明顯，淡季時(shí)，員工就坐在辦公室喝茶、聊天、吃零食，沒(méi)有任何壓力。我認為人的一生一定要有壓力才活得有意義，在挑戰之后獲得的成功才有價(jià)值。

所以，我做了兩件事：

第一，成立紀檢辦。

把每個(gè)崗位的標準掛在墻上，員工上班的第一件事就是參照標準檢討你的行為。比如上班不準吃零食，剛開(kāi)始大家覺(jué)得董姐只是說(shuō)說(shuō)而已。

有一天他們正在吃的時(shí)候被我發(fā)現，一人罰款50元，帶零食來(lái)的那個(gè)人罰100。那時(shí)后勤人員最高工資也就800塊錢(qián)。但下班后，我私下給了他100元，不過(guò)我跟他聲明，不是你罰的錢(qián)，是我給你的錢(qián)，因為你家里困難，不忍心再雪上加霜。

這件事看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但細節決定成敗，我們對小事不重視，等到出大問(wèn)題時(shí)再想解決就難上加難。

第二，與“關(guān)系”作斗爭。

我們總經(jīng)理從廣西帶來(lái)一個(gè)人，開(kāi)票的。所謂“縣官不如現管”，沒(méi)人敢得罪。但我查賬發(fā)現了重大問(wèn)題。

一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商拿了500萬(wàn)的貨，但1年以后才交錢(qián)，這意味著(zhù)我們對他有特殊政策。所以我立了一個(gè)規矩，財務(wù)通知發(fā)貨，你才能開(kāi)單。

我認為作為領(lǐng)導干部帶來(lái)的人，應該比別人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)給錢(qián)，他把貨給發(fā)了，而另外一家有錢(qián)在帳上，沒(méi)有發(fā)貨。

我不管他如何解釋?zhuān)P款100，全公司通報，工資降一級。

第二天老板就找我，說(shuō)不應該降他工資。但我跟他講，我要是權力夠大，就開(kāi)除他了。不是我跟你過(guò)不不去，是他和你過(guò)不去，我維護企業(yè)的利益，就是維護你的利益。

你要不就免我職，我大不了還做銷(xiāo)售。而作為老板，他會(huì )嗎？他免了我，就是免了整個(gè)公司的信心。

所以無(wú)欲則剛，你叫我干，我就把事情干好，把權力用足、用透、用好。有人說(shuō)我比較好斗，確實(shí)。但不跟這些行為斗，我回來(lái)做部長(cháng)還有什么意義？所以應該說(shuō)我是老板最好的打手。

05要管別人，先管好自己人

現在，我完全可以介紹親戚到格力工作，或者用熟人來(lái)做上游配套，企業(yè)內部不會(huì )有人說(shuō)我什么，但是這種行為會(huì )為企業(yè)的文化建設帶來(lái)隱患，可能導致產(chǎn)品，乃至整個(gè)企業(yè)得不到社會(huì )的認可。

在1995年5月份，天氣正熱的時(shí)候，武漢的一個(gè)央企老總，他告訴我哥哥只要幫他拿100萬(wàn)的空調，就給兩三萬(wàn)塊錢(qián)。我也不知道他們怎么會(huì )找到我哥哥的，然后我哥哥很高興，因為發(fā)財機會(huì )來(lái)了，所以就打電話(huà)跟我說(shuō)，希望能到我這來(lái)拿空調。

從經(jīng)濟來(lái)說(shuō)，我們企業(yè)沒(méi)有受到任何傷害，因為賣(mài)給誰(shuí)都是一個(gè)價(jià)，而且賣(mài)給他，經(jīng)銷(xiāo)商也賺錢(qián)，我的哥哥也能得錢(qián)，是三贏(yíng)的局面。

但是，我這樣做了以后，所有我的下級，我的下屬，我們的經(jīng)銷(xiāo)商，都會(huì )用另外一個(gè)思維來(lái)看：

第一，我的員工會(huì )想：你當部長(cháng)都可以做，我們也給我們關(guān)系好的經(jīng)銷(xiāo)商，大家合伙，大家都發(fā)財，可能會(huì )形成這樣一個(gè)效應。

第二，經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )想：到格力只要找關(guān)系就行了，它就沒(méi)有制度了，變成了一個(gè)關(guān)系學(xué)。

第三，我要是這樣做了以后，我怎么再去讓我的員工遵守紀律?？赡茏罱K是所有的商家，無(wú)論是他用什么樣的手段，拿到你的貨，但是他從內心里面，他不認可你企業(yè)，他對你企業(yè)沒(méi)有信心，我們最大的損失，是沒(méi)有信心，沒(méi)有誠信。

所以當時(shí)把我哥哥拒絕了。

我哥哥就很郁悶很生氣，結果這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，反過(guò)來(lái)還打電話(huà)問(wèn)他，說(shuō)這是你親妹妹嗎，我哥哥當時(shí)就寫(xiě)了一封絕交信：我沒(méi)有你這個(gè)妹妹。

我哥哥是真的不理解，十幾年都不來(lái)往，因為他一封絕交信已經(jīng)給我，是不來(lái)往。去年他生病的時(shí)候，我去看他，他后來(lái)講了一句話(huà)，我覺(jué)得也是蠻感動(dòng)的。

他說(shuō)我今天終于理解你了，你付出那么多，你當時(shí)能給我方便不給我方便，他說(shuō)我也能夠理解，如果我們都去拖你的后腿，可能格力電器沒(méi)有今天。

06如何讓每個(gè)員工都愛(ài)企業(yè)？

在我們格力，首先沒(méi)有等級之差。每一個(gè)崗位都應該受人尊重，這樣的企業(yè)才可以容納人才。

我們一線(xiàn)的工人，基本上都是來(lái)自農村，也就是過(guò)去的“農民工”。

但格力電器從1997年開(kāi)始就杜絕在公司里面說(shuō)“農民工”。不能因為崗位不同，我們就歧視他們。

他們文化都是初中，但是我們今天都能把他們培養成管理者。他們作為一個(gè)榜樣，給別人帶來(lái)了目標和方向。

還有我們的員工一直擔心買(mǎi)不起房子，怎么辦？

其實(shí)，這不是我們員工要思考的，而是我們企業(yè)“當家人”要思考的。

現在我們給一線(xiàn)員工一人一房，結婚后可以給兩房一廳，退休后房子歸員工。我們要盡可能給員工帶來(lái)安全感。

但是我們要他們保證品質(zhì)與質(zhì)量，因為只有每天一道工序都把質(zhì)量控制好，才能給消費者帶來(lái)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

我們每個(gè)環(huán)節都不能出錯，只要其中一個(gè)環(huán)節出錯的話(huà)，整個(gè)鏈條就會(huì )不完整，就可能傷害我們的消費者。如果真正傷害了消費者的話(huà)，我們消費者就不會(huì )要你，最終受害的還是員工。

所以要讓每個(gè)員工都愛(ài)這個(gè)企業(yè)，只有每個(gè)人都愛(ài)企業(yè)、都愿意付出，這個(gè)企業(yè)才有競爭力。

盤(pán)點(diǎn)各界大佬們的人才觀(guān)

人才對于企業(yè)的生存和發(fā)展起到了越來(lái)越重要的作用，那些商界大佬都有著(zhù)怎樣的人才觀(guān)呢？

柳傳志 ：只有在賽馬中才能識別好馬

我們對人才采取在賽馬中相馬的策略，這包含三方面的含義：要有跑道，即為人才提供合適的崗位；要有跑道的劃分，不能亂哄哄地擠作一團，必須引導他們有序地競爭；要制定比賽規則，即建立起一套較為科學(xué)的績(jì)效考核和獎勵評估體系。

企業(yè)的人才培養是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，是一個(gè)實(shí)踐到認識到再實(shí)踐到再認識的過(guò)程。最好的認識人才和培養人才的方法就是讓他們去做事。只有在賽馬中才能識別好馬，才能發(fā)現千里馬。

張瑞敏 ：企業(yè)即人，管理即借力

我個(gè)人從事企業(yè)管理30多年，把這30多年的管理經(jīng)驗提煉為九個(gè)字，就是“企業(yè)即人，管理即借力”。

企業(yè)就是人，是說(shuō)所有的資產(chǎn)要增值都要靠人，人是企業(yè)的關(guān)鍵。如果把人拋到一邊，資產(chǎn)負債表就沒(méi)有多大用途。就像青島有一句老話(huà)：“死店活人開(kāi)”。同樣一個(gè)店，兩個(gè)不同的人開(kāi)效果就不一樣。

“管理即借力”，就是看企業(yè)有沒(méi)有開(kāi)闊的思路整合更多的資源。特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)如果是封閉的就會(huì )一事無(wú)成。企業(yè)文化的目的是什么，我把它提煉為一句話(huà)：“要使企業(yè)的每一個(gè)人成為自己的主人”，即自主管理。

馬云：“培養”人才之道

人才可以培養出來(lái)的。

什么是“培”？“培”就是多關(guān)注他，但也不能天天去關(guān)注，因為一棵樹(shù)，水多了死，水少了也死，如何關(guān)注也是藝術(shù)。

什么是“養”？就是給他失敗的機會(huì )，給他成功的機會(huì )，你要看著(zhù)，不能讓他傷筋動(dòng)骨，不能讓他一輩子喘不過(guò)氣來(lái)。

任正非：愛(ài)一行，干一行；干一行，專(zhuān)一行

我們公司的人才政策一貫講的是“愛(ài)一行，干一行；干一行，專(zhuān)一行”，沒(méi)有強迫大家干一行就一定要去愛(ài)一行。

秘書(shū)如果不團結起來(lái)，不大聲吶喊，就永遠改變不了自己的命運。你們可以多寫(xiě)文章，可以發(fā)表，可以上報，提出建設性意見(jiàn)，我們是會(huì )參考的。大家都可以發(fā)揮積極性，每個(gè)人都可以談?wù)J識，討論怎樣做個(gè)好秘書(shū)，秘書(shū)不是有好幾項功能嗎？可以重點(diǎn)講講服務(wù)功能。

我們對基層主管、專(zhuān)業(yè)人員和操作人員實(shí)行崗位相對固定的政策，提倡“愛(ài)一行，干一行；干一行，專(zhuān)一行”。愛(ài)一行的基礎是要通過(guò)錄用考試，已上崗的員工繼續一行的條件是要經(jīng)受住崗位考核的篩選。

馬化騰：無(wú)用人理論

馬化騰能夠打造騰訊與人才管理是分不開(kāi)的，他的獨到之處在于：騰訊把人力資源本身當成產(chǎn)品來(lái)運作，以產(chǎn)品管理的模式來(lái)管理人才。即使這樣也會(huì )給員工這樣的規定：甘于做一個(gè)無(wú)用的人，無(wú)用最終也可以收獲碩果。

騰訊也注重對于員工訓練有職場(chǎng)目標，并且對這些目標數據負責，有一個(gè)復盤(pán)，員工做事情要做到知其然，和知其所以然。

朱新禮的人才觀(guān)：人才是社會(huì )的

人才可遇而不可求，留人，留不住心。要走，歡送。過(guò)一兩年再回來(lái)，歡迎。只要你自己不走就行。人才是社會(huì )的。

史玉柱：選人標準就是兩個(gè)——又紅又專(zhuān)

選人標準就是兩個(gè)，毛主席說(shuō)的又紅又專(zhuān)。

紅，指人品好；專(zhuān)，指他的業(yè)務(wù)好。其實(shí)這個(gè)是兩方面的，其實(shí)任何一個(gè)團隊，你在周?chē)胰?，都是能找到合適的人的，又紅又專(zhuān)的人都是能找到的。

紅，我想稍微有一點(diǎn)經(jīng)驗的人，其實(shí)他的人品早期還是能看出來(lái)的；專(zhuān)，其實(shí)很大部分跟培養有關(guān)。

你如果給他放那個(gè)位置，卻不授權給他，那他永遠專(zhuān)不了。你要把他放在那個(gè)位置上，還要授權給他，然后就培養他。

王興人才觀(guān)：你想走得久、走得遠，要一群人一起走

人是最重要的產(chǎn)品，你是不是有足夠好的團隊，有足夠好的團隊，你才會(huì )有正確的戰略，才會(huì )有強的執行力，所以歸根到底都是人。

人才是公司最重要的資產(chǎn)。能不能找到好的人，留住好的人，把他們培養的更好，讓他們發(fā)揮的更好，這個(gè)就是公司的核心競爭力。

做團購一定要找有耐心的人，沒(méi)有經(jīng)驗不要緊，只要他相信這個(gè)行業(yè)。耐心是比資本更稀缺的東西，“如果是比資本的話(huà)，大公司永遠比你有錢(qián)，比如蘋(píng)果，但世界更有錢(qián)的地方卻沒(méi)再生產(chǎn)出一個(gè)蘋(píng)果。

如果你想走得快，就要一個(gè)人走；你想走得久、走得遠，要一群人一起走。希望大家一起走下去，走向更美好的明天。

李彥宏：對人才的爭奪是一場(chǎng)大戰

我覺(jué)得關(guān)鍵還在于我們的人的質(zhì)量，并且這永遠會(huì )是問(wèn)題的關(guān)鍵。如果我們能夠找到最優(yōu)秀的人（當然這越來(lái)越難了），給他們好的待遇，激勵他們不斷向上，幫助他們做好職業(yè)規劃，從而使得這里成為最有吸引力的地方，給正確的人提供正確的機會(huì )。

如果我們能做到所有這些，我們就會(huì )一直處在領(lǐng)先的位置上，如果做不到，我們就會(huì )掉下來(lái)。不管發(fā)生什么，在技術(shù)領(lǐng)域，全球化或是其他什么領(lǐng)域發(fā)生變化，這個(gè)道理都不會(huì )變。

但我可以這樣說(shuō)：對人才的爭奪會(huì )是一場(chǎng)大戰，非常激烈的大戰。我也越來(lái)越傾向于認為我們的競爭對手是任何跟我競爭人才的公司，不管它處在哪一個(gè)領(lǐng)域。

俞敏洪：內部培養與外部挖掘

對于管理體系的人才，一般我會(huì )先篩選人，然后經(jīng)過(guò)背景調查，看它在各方面是否適合新東方的要求。如果適合，我會(huì )把他安排在身邊，觀(guān)察他的行為方式。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，如果這個(gè)人基本方面沒(méi)有問(wèn)題，就給他放在一個(gè)相對獨立的崗位上，看他運作的步驟怎么樣。一旦他比較成熟了，再把他放在比較重要的管理崗位。

新東方的人才，有一大半是內部培養的，這樣比較容易看到他是怎樣成長(cháng)起來(lái)的。對于管理體系中的專(zhuān)業(yè)人才，比如財務(wù)、審計、資本運作、市場(chǎng)推廣人員，我們則一般從外部挖掘，當然首先要看他以往的工作業(yè)績(jì)。

孫大午：我的人才觀(guān)——專(zhuān)注、忠誠、有根

關(guān)于“人才”我剛才說(shuō)了三點(diǎn)：第一，專(zhuān)心專(zhuān)注地做事；第二，要有忠誠；第三，要敬天祭祖、有根文化。這才是人才的概念。

摘自 新浪博客