今日頭條
官方微信
官方抖音
資訊頻道 對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，每一次經(jīng)濟危機的形勢都是完全不同的。從國際上來(lái)看歷次的經(jīng)濟危機，20世紀30年代那次經(jīng)濟危機的標志是產(chǎn)能過(guò)剩，這主要是由第一次世界大戰期間及之后激進(jìn)的工廠(chǎng)投資和生產(chǎn)力提升帶來(lái)的。在這期間廠(chǎng)家們生產(chǎn)了不計其數的無(wú)用產(chǎn)品。而當銀行系統崩潰以后，企業(yè)現金流出現枯竭，難以恢復元氣。到1932年時(shí)美國的失業(yè)率達到了25%的頂峰值。20世紀70年代后期及80年代初期，經(jīng)濟滯漲及之后的衰退則是經(jīng)濟致命的不穩定性的體現。而現在的經(jīng)濟危機，則是房地產(chǎn)市場(chǎng)、商品市場(chǎng)以及股票市場(chǎng)泡沫共同破滅的結果。這導致了消費需求的降低，企業(yè)重組急需的銀行貸款凍結以及大量勞動(dòng)力人口的失業(yè)。這些都可能進(jìn)一步導致長(cháng)期的通貨緊縮，就像大蕭條時(shí)的情形一樣。當然，也有可能產(chǎn)生完全不同的轉變。
中國經(jīng)濟現在已經(jīng)與世界經(jīng)濟緊密結合，再也不能在危機中“獨善其身”了。由于在北美和歐洲的主要貿易伙伴國經(jīng)濟低迷，中國的出口大受影響。一大批出口導向型企業(yè)(主要是中小企業(yè))大量減產(chǎn)甚至破產(chǎn)。但我們并不能因此而悲觀(guān)，信心在這個(gè)時(shí)候顯得尤為重要。畢竟出口對中國GDP的貢獻只不過(guò)是1/3左右。而且自經(jīng)濟危機以來(lái)，中國的金融和銀行系統仍然保持了相對穩定性，并處于良好的監管之下。所以，與西歐和美國相比，中國有更好的經(jīng)濟復蘇的基礎(圖一)。對中國企業(yè)而言，這更是一個(gè)可以提高品牌吸引力、增強品牌影響力的絕佳機遇。
如果分析在過(guò)去經(jīng)濟危機中生存下來(lái)并且之后發(fā)展良好的企業(yè)，我們會(huì )發(fā)現他們的求生之道非常相似。下面就是一些經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗的企業(yè)生存之道，它們能幫助企業(yè)戰勝短期困難，建立長(cháng)期競爭力，這是值得中國企業(yè)借鑒的。
審視公司在目前和未來(lái)的定位
在危機時(shí)期最重要的策略就是審視目前和未來(lái)的公司及行業(yè)定位，以及根據這個(gè)定位確定的產(chǎn)品組合。企業(yè)必須冷靜思考，你是否能夠戰勝危機，成為規模龐大、成本低廉的企業(yè)？哪些競爭者、客戶(hù)以及供應商將在危機中倒下？這又會(huì )對你生產(chǎn)線(xiàn)的組建或者擴張帶來(lái)哪些影響？你需要仔細判斷哪些領(lǐng)域應該取消生產(chǎn)、暫緩投資，以及在哪些領(lǐng)域可以大膽投入，實(shí)現利潤。減少產(chǎn)能是最難實(shí)施的手段之一，但也是節省開(kāi)支的關(guān)鍵。企業(yè)應該淘汰嚴重影響現有產(chǎn)量的銷(xiāo)售不暢的產(chǎn)品，進(jìn)行內部挖潛，利用好現有產(chǎn)能?？梢钥紤]與競爭者合并一些工廠(chǎng)，但是要隨時(shí)關(guān)注最可能在危機后萌發(fā)產(chǎn)品需求的地區，在那里保留工廠(chǎng)，隨時(shí)準備利用競爭者離去或減產(chǎn)后產(chǎn)生的機會(huì )。
這些關(guān)鍵性的舉措都需要對不同情況作出良好判斷，不能一概而論。一些情形下可能需要削減存貨，但同時(shí)又要針對最優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)保持或者提高服務(wù)質(zhì)量。在一些部門(mén)可以外包業(yè)務(wù)但在另外一些部門(mén)卻又應該進(jìn)行內部運營(yíng)。不管哪種情況，都應該迅速評估當時(shí)的情形，診斷當前問(wèn)題，然后采取更節儉、更適合、更靈活的措施，以便為將來(lái)經(jīng)濟復蘇做好準備。
我們建議企業(yè)放棄那些與其他競爭對手相類(lèi)似的業(yè)務(wù)轉而專(zhuān)注于最強的業(yè)務(wù)、最好的產(chǎn)品、最優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)以及最突出的能力。對那些通過(guò)自身能力創(chuàng )造競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品及服務(wù)加大投資，這些自身能力包括：技術(shù)、成本優(yōu)勢、設計和制造以及更有效地獲得客戶(hù)并服務(wù)于客戶(hù)的能力。比如，聯(lián)想集團于2008年一季度出售了手機業(yè)務(wù)，目的就是為了集中精力打造其核心業(yè)務(wù)——個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。而剝離非核心業(yè)務(wù)的另外一個(gè)好處是可以獲取充足的現金流。頗具憂(yōu)患意識的華為就曾多次通過(guò)出售部分非核心業(yè)務(wù)來(lái)保全公司整體業(yè)務(wù)：2001年華為出售了電氣業(yè)務(wù)部門(mén)獲得7.5億美元；2005年出售華為3Com的49%股權，獲得8.82億美元；2008年則籌劃出售終端業(yè)務(wù)。
建立正確的品牌戰略
經(jīng)濟蕭條的年代里人們總是充滿(mǎn)了不安全感，對未來(lái)感到憂(yōu)慮，員工害怕失業(yè)，業(yè)主害怕還不清住房抵押貸款，人們的消費行為由此發(fā)生一定程度的改變，開(kāi)始追求性?xún)r(jià)比更高的產(chǎn)品。比如，為了節約開(kāi)銷(xiāo)人們開(kāi)始減少去美容院和餐館的次數，因此家用電吹風(fēng)機、冷凍食品和微波爐的銷(xiāo)量出現了增長(cháng)；人們開(kāi)始減少去咖啡館喝咖啡的次數，因此咖啡機以及熱水瓶的銷(xiāo)售出現增漲。
在這種充滿(mǎn)了不確定性的年代，企業(yè)管理者必須確保自己的品牌組合能夠隨機應變，始終比快速變化的消費者需求更快一步。那些已經(jīng)成功建立了卓越的品牌價(jià)值、消費者忠誠度和合理的定價(jià)機制的企業(yè)，可以將這一時(shí)期當作一個(gè)新的長(cháng)遠的發(fā)展的時(shí)機?？匆豢礃?lè )購的做法：2008年9月份，這家公司推出了一系列的“折扣品牌”，這些品牌的價(jià)格在人們可接受的范圍之內，卻同時(shí)擁有優(yōu)良的品質(zhì)。在經(jīng)濟不景氣的年代，這些實(shí)惠的品牌可以與那些廣告花費巨大的最高端的品牌相抗衡。
另一方面，生產(chǎn)商或者零售商們可以主動(dòng)出擊，嘗試主動(dòng)為消費者提供購買(mǎi)的理由，可以是經(jīng)濟方面的也可以是非經(jīng)濟因素的理由，來(lái)幫助消費者選擇購買(mǎi)便宜一些的商品，比如，這些理由可以是環(huán)保主義、健康主義或者簡(jiǎn)約主義。例如汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商們可以銷(xiāo)售豐田替代雷克薩斯，讓消費者們成為“阻止氣候變暖”活動(dòng)中的一分子，盡管事實(shí)上價(jià)格因素和降低燃油成本才是他們真正改變購車(chē)目標的原因。與此類(lèi)似，近年來(lái)生活水平不斷改善的消費者，開(kāi)始對健康養生更加關(guān)注，這就促進(jìn)了一系列的食品創(chuàng )新，比如有機食品的出現。不管有沒(méi)有經(jīng)濟壓力，消費者都渴望擁有健康的身體。只是如今的生產(chǎn)商和零售商壓力更加大了，他們要努力讓有機食品的價(jià)格回歸主流食品價(jià)格。我們相信，這種壓力，勢必會(huì )促進(jìn)生產(chǎn)商進(jìn)行環(huán)境、健康和價(jià)格三方面相結合的產(chǎn)品創(chuàng )新，將少數人的利益轉化成大多數人的利益。
奢侈品行業(yè)面臨的則是另一種挑戰。通常而言，奢侈品行業(yè)不太會(huì )受經(jīng)濟衰退的沖擊，這次也不列外。但危機來(lái)臨，奢侈品廠(chǎng)商肯定會(huì )失去一部分小康級別的消費者，而這部分消費者正是很多聲名顯赫的大品牌用來(lái)達到盈利的那部分市場(chǎng)份額。換而言之，那些靠獲取品牌溢價(jià)為生的廠(chǎng)商們日子開(kāi)始不好過(guò)了，他們同樣也需要尋找一條既能維持原來(lái)高端的產(chǎn)品形象和產(chǎn)品價(jià)值，又能提供合理價(jià)格的新的出路。
制定合理價(jià)格
不管是快速消費品行業(yè)還是奢侈品行業(yè)，企業(yè)應對經(jīng)濟危機的關(guān)鍵措施是產(chǎn)品定價(jià)。生產(chǎn)商和零售商必須建立透明的產(chǎn)品定價(jià)制度，明確產(chǎn)品價(jià)格的變動(dòng)，這樣消費者就知道該如何控制他們的開(kāi)銷(xiāo)。歐美企業(yè)在這方面的表現要好一些。商品經(jīng)濟長(cháng)時(shí)期的繁榮，讓很多廠(chǎng)商和零售商通過(guò)“暗箱操作”給產(chǎn)品定價(jià)，現在他們必須要清楚地讓消費者知道哪一部分的價(jià)格是產(chǎn)品實(shí)際價(jià)格，哪一部分是品牌溢價(jià)，為什么會(huì )有溢價(jià)，哪些產(chǎn)品的價(jià)格已經(jīng)到底了。那些定價(jià)混亂、品牌差別不明顯的品牌將難以生存下去。
合理的定價(jià)策略至關(guān)重要，它們能幫助你獲得更多競爭對手的市場(chǎng)份額，并能獎勵忠誠的消費者。廠(chǎng)商們制定的價(jià)格體系，需要像穿在身上的外套一樣裁減合身，完全適合消費者的偏好以及購買(mǎi)限制，并能隨著(zhù)經(jīng)濟環(huán)境的起落適時(shí)地調整價(jià)格。價(jià)格調整的宣傳標志將會(huì )抓住越來(lái)越多消費者的目光，但價(jià)格調整的幅度必須控制在一定的范圍以?xún)?。我們有個(gè)客戶(hù)，由于沒(méi)有及時(shí)注意到消費者的購買(mǎi)偏好已經(jīng)從便利性的小包裝轉向了更實(shí)惠的大包裝，客戶(hù)后來(lái)發(fā)現大包裝并不能帶來(lái)盈利，這種定價(jià)上的疏忽應避免發(fā)生。
增加現金儲備
大家都知道“現金為王”這句名言，這句話(huà)在經(jīng)濟低迷時(shí)期比其他任何時(shí)候都更重要。企業(yè)現金流量在很大程度上決定著(zhù)企業(yè)的生存和發(fā)展能力。即使企業(yè)有盈利能力，但若現金周轉不暢、調度不靈，將嚴重影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。償債能力的弱化會(huì )直接影響企業(yè)的信譽(yù)，最終影響企業(yè)的生存。在經(jīng)濟低迷期，資本會(huì )越來(lái)越謹慎，企業(yè)獲得外部投資的難度大幅度提高，現金流短缺的企業(yè)很可能會(huì )更快陷入危機。因此在經(jīng)濟前景不確定時(shí)，企業(yè)應該保持較高的現金比例。眾多企業(yè)界、金融界人士認為，現金是弱市中的最關(guān)鍵因素，只有持有大量現金的企業(yè)才能在經(jīng)濟衰退期生存下來(lái)。
全球消費需求不會(huì )在短期內恢復，相反，來(lái)自?xún)r(jià)格和利潤的壓力則會(huì )越來(lái)越大。公司需要盡快想法設法從內部籌集盡可能多的投資資金，可以采用的方法有：調整產(chǎn)能和存貨量以適應下降的需求，并積極尋找新形勢下的目標客戶(hù)；確保企業(yè)應收賬款和應付賬款與行業(yè)標準保持一致，時(shí)刻關(guān)注客戶(hù)信用；考慮改變工資發(fā)放周期；保障已有的低息貸款；將運營(yíng)資本降至最低。思科公司曾在一封郵件中透露了他們應對此次危機的策略：“公司會(huì )本著(zhù)改進(jìn)效率和提升股東價(jià)值的原則，持續評估精簡(jiǎn)及優(yōu)化商務(wù)流程的方法。我們將積極保持公司的競爭力，這也意味著(zhù)，會(huì )優(yōu)先保證部分業(yè)務(wù)的支出?！?BR>
如何降低成本？哪些成本可能降低？節約行政成本，比如對企業(yè)的出差、福利等加以嚴格控制。在一些固定成本上，比如房租等的支出，可以通過(guò)重新討價(jià)還價(jià)減少這些項目的費用，或者選擇更便宜的辦公場(chǎng)所。思科CEO錢(qián)伯斯2008年打算停止招聘員工和員工的商業(yè)旅行活動(dòng)，以在銷(xiāo)售額下降的情況下降低費用支出。很多商務(wù)人士出行，已經(jīng)很務(wù)實(shí)地把乘坐的艙位和入住的酒店級別調低。
節能、減少原材料消耗也是控制成本的重要方面。沃爾瑪門(mén)店就已經(jīng)開(kāi)始了為期兩年的節能改造，例如，店面統一采用節能燈，商場(chǎng)保留更多的自然采光區，自備采能裝置，甚至廁所也采用新技術(shù)，不用水沖刷，最終達到節能的目的。到2010年，沃爾瑪中國區新開(kāi)店全部采用新的節能措施，老店全部改裝成節能店?！拔磥?lái)兩年中，所有沃爾瑪門(mén)店將節約用水50%?！睋譅柆敻呒壐笨偛民R特.凱斯特(Matt Kistle)預測，未來(lái)兩年，沃爾瑪對老店節能改造后，將有效節約成本30%，對于新店來(lái)說(shuō)，將有40%的節省。
另外一個(gè)很重要的方面，就是供應市場(chǎng)原材料的價(jià)格已經(jīng)下降(圖二)，這也是企業(yè)檢查成本模式和重新安排采購策略的良機。企業(yè)可以通過(guò)供應商大會(huì )來(lái)開(kāi)展成本縮減項目。例如邀請最重要的供應商參加供應商大會(huì )，并確保能吸引到有競爭力的新的供應商以增強供應商之間的競爭度，組成跨職能團隊與供應商進(jìn)行價(jià)格談判以獲得最優(yōu)價(jià)格等。重新擬定長(cháng)期合同，重新調整套期保值工具，在不損害產(chǎn)品價(jià)值的前提下采用更低價(jià)的原材料。但必須記住成本縮減項目不是一個(gè)短期的行為，它是為企業(yè)中長(cháng)期成本改進(jìn)打下良好基礎。
總結
正如前文所述，企業(yè)管理層必須采取全面的觀(guān)點(diǎn)：評估每項業(yè)務(wù)的各個(gè)方面，以期提高效率或者大刀闊斧地進(jìn)行改革。他們必須冷靜評估企業(yè)的競爭地位，然后大膽行動(dòng)：例如，退出一些細分市場(chǎng)，而在另外一些細分市場(chǎng)積極競爭，包括通過(guò)收購規模較小但是管理良好的競爭企業(yè)。他們必須勇敢地接受其所在產(chǎn)業(yè)已有規則的挑戰。
沒(méi)有什么減輕風(fēng)險的萬(wàn)能公式。管理層將必須迅速作出許多艱難的決定。但是他們可以采納一些方案以重塑基本的競爭格局。經(jīng)濟危機也確實(shí)為經(jīng)理人提供了發(fā)現和把握機遇的機會(huì )。最后，各國政府和監管機構也有望進(jìn)行正確決策。
為了給商業(yè)決策提供相關(guān)背景，博斯公司研究了以往重大的金融危機和蕭條時(shí)期的經(jīng)濟復蘇軌跡。研究發(fā)現，當經(jīng)濟危機由金融產(chǎn)業(yè)引起時(shí)，復蘇將可能會(huì )在短短幾年內出現。因此，企業(yè)在樹(shù)立信心的同時(shí)，更應該審時(shí)度勢，積極準備，確保自己順利渡過(guò)難關(guān)，為未來(lái)的發(fā)展贏(yíng)得先機，打下基礎。金融危機在另一方面也給中國政府和企業(yè)帶來(lái)了提升自身軟實(shí)力的機會(huì )，中國鋁業(yè)、中石油等大型中國企業(yè)正在與其他國家的企業(yè)建立更緊密的合作與投資關(guān)系?？鐕髽I(yè)的高層應該注意到這個(gè)趨勢：如今和他們競爭的中國企業(yè)，今后或許會(huì )變?yōu)樽约旱拿擞?。反之亦然?STRONG>
中國經(jīng)濟現在已經(jīng)與世界經(jīng)濟緊密結合，再也不能在危機中“獨善其身”了。由于在北美和歐洲的主要貿易伙伴國經(jīng)濟低迷，中國的出口大受影響。一大批出口導向型企業(yè)(主要是中小企業(yè))大量減產(chǎn)甚至破產(chǎn)。但我們并不能因此而悲觀(guān)，信心在這個(gè)時(shí)候顯得尤為重要。畢竟出口對中國GDP的貢獻只不過(guò)是1/3左右。而且自經(jīng)濟危機以來(lái)，中國的金融和銀行系統仍然保持了相對穩定性，并處于良好的監管之下。所以，與西歐和美國相比，中國有更好的經(jīng)濟復蘇的基礎(圖一)。對中國企業(yè)而言，這更是一個(gè)可以提高品牌吸引力、增強品牌影響力的絕佳機遇。
如果分析在過(guò)去經(jīng)濟危機中生存下來(lái)并且之后發(fā)展良好的企業(yè)，我們會(huì )發(fā)現他們的求生之道非常相似。下面就是一些經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗的企業(yè)生存之道，它們能幫助企業(yè)戰勝短期困難，建立長(cháng)期競爭力，這是值得中國企業(yè)借鑒的。
審視公司在目前和未來(lái)的定位
在危機時(shí)期最重要的策略就是審視目前和未來(lái)的公司及行業(yè)定位，以及根據這個(gè)定位確定的產(chǎn)品組合。企業(yè)必須冷靜思考，你是否能夠戰勝危機，成為規模龐大、成本低廉的企業(yè)？哪些競爭者、客戶(hù)以及供應商將在危機中倒下？這又會(huì )對你生產(chǎn)線(xiàn)的組建或者擴張帶來(lái)哪些影響？你需要仔細判斷哪些領(lǐng)域應該取消生產(chǎn)、暫緩投資，以及在哪些領(lǐng)域可以大膽投入，實(shí)現利潤。減少產(chǎn)能是最難實(shí)施的手段之一，但也是節省開(kāi)支的關(guān)鍵。企業(yè)應該淘汰嚴重影響現有產(chǎn)量的銷(xiāo)售不暢的產(chǎn)品，進(jìn)行內部挖潛，利用好現有產(chǎn)能?？梢钥紤]與競爭者合并一些工廠(chǎng)，但是要隨時(shí)關(guān)注最可能在危機后萌發(fā)產(chǎn)品需求的地區，在那里保留工廠(chǎng)，隨時(shí)準備利用競爭者離去或減產(chǎn)后產(chǎn)生的機會(huì )。
這些關(guān)鍵性的舉措都需要對不同情況作出良好判斷，不能一概而論。一些情形下可能需要削減存貨，但同時(shí)又要針對最優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)保持或者提高服務(wù)質(zhì)量。在一些部門(mén)可以外包業(yè)務(wù)但在另外一些部門(mén)卻又應該進(jìn)行內部運營(yíng)。不管哪種情況，都應該迅速評估當時(shí)的情形，診斷當前問(wèn)題，然后采取更節儉、更適合、更靈活的措施，以便為將來(lái)經(jīng)濟復蘇做好準備。
我們建議企業(yè)放棄那些與其他競爭對手相類(lèi)似的業(yè)務(wù)轉而專(zhuān)注于最強的業(yè)務(wù)、最好的產(chǎn)品、最優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)以及最突出的能力。對那些通過(guò)自身能力創(chuàng )造競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品及服務(wù)加大投資，這些自身能力包括：技術(shù)、成本優(yōu)勢、設計和制造以及更有效地獲得客戶(hù)并服務(wù)于客戶(hù)的能力。比如，聯(lián)想集團于2008年一季度出售了手機業(yè)務(wù)，目的就是為了集中精力打造其核心業(yè)務(wù)——個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。而剝離非核心業(yè)務(wù)的另外一個(gè)好處是可以獲取充足的現金流。頗具憂(yōu)患意識的華為就曾多次通過(guò)出售部分非核心業(yè)務(wù)來(lái)保全公司整體業(yè)務(wù)：2001年華為出售了電氣業(yè)務(wù)部門(mén)獲得7.5億美元；2005年出售華為3Com的49%股權，獲得8.82億美元；2008年則籌劃出售終端業(yè)務(wù)。
建立正確的品牌戰略
經(jīng)濟蕭條的年代里人們總是充滿(mǎn)了不安全感，對未來(lái)感到憂(yōu)慮，員工害怕失業(yè)，業(yè)主害怕還不清住房抵押貸款，人們的消費行為由此發(fā)生一定程度的改變，開(kāi)始追求性?xún)r(jià)比更高的產(chǎn)品。比如，為了節約開(kāi)銷(xiāo)人們開(kāi)始減少去美容院和餐館的次數，因此家用電吹風(fēng)機、冷凍食品和微波爐的銷(xiāo)量出現了增長(cháng)；人們開(kāi)始減少去咖啡館喝咖啡的次數，因此咖啡機以及熱水瓶的銷(xiāo)售出現增漲。
在這種充滿(mǎn)了不確定性的年代，企業(yè)管理者必須確保自己的品牌組合能夠隨機應變，始終比快速變化的消費者需求更快一步。那些已經(jīng)成功建立了卓越的品牌價(jià)值、消費者忠誠度和合理的定價(jià)機制的企業(yè)，可以將這一時(shí)期當作一個(gè)新的長(cháng)遠的發(fā)展的時(shí)機?？匆豢礃?lè )購的做法：2008年9月份，這家公司推出了一系列的“折扣品牌”，這些品牌的價(jià)格在人們可接受的范圍之內，卻同時(shí)擁有優(yōu)良的品質(zhì)。在經(jīng)濟不景氣的年代，這些實(shí)惠的品牌可以與那些廣告花費巨大的最高端的品牌相抗衡。
另一方面，生產(chǎn)商或者零售商們可以主動(dòng)出擊，嘗試主動(dòng)為消費者提供購買(mǎi)的理由，可以是經(jīng)濟方面的也可以是非經(jīng)濟因素的理由，來(lái)幫助消費者選擇購買(mǎi)便宜一些的商品，比如，這些理由可以是環(huán)保主義、健康主義或者簡(jiǎn)約主義。例如汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商們可以銷(xiāo)售豐田替代雷克薩斯，讓消費者們成為“阻止氣候變暖”活動(dòng)中的一分子，盡管事實(shí)上價(jià)格因素和降低燃油成本才是他們真正改變購車(chē)目標的原因。與此類(lèi)似，近年來(lái)生活水平不斷改善的消費者，開(kāi)始對健康養生更加關(guān)注，這就促進(jìn)了一系列的食品創(chuàng )新，比如有機食品的出現。不管有沒(méi)有經(jīng)濟壓力，消費者都渴望擁有健康的身體。只是如今的生產(chǎn)商和零售商壓力更加大了，他們要努力讓有機食品的價(jià)格回歸主流食品價(jià)格。我們相信，這種壓力，勢必會(huì )促進(jìn)生產(chǎn)商進(jìn)行環(huán)境、健康和價(jià)格三方面相結合的產(chǎn)品創(chuàng )新，將少數人的利益轉化成大多數人的利益。
奢侈品行業(yè)面臨的則是另一種挑戰。通常而言，奢侈品行業(yè)不太會(huì )受經(jīng)濟衰退的沖擊，這次也不列外。但危機來(lái)臨，奢侈品廠(chǎng)商肯定會(huì )失去一部分小康級別的消費者，而這部分消費者正是很多聲名顯赫的大品牌用來(lái)達到盈利的那部分市場(chǎng)份額。換而言之，那些靠獲取品牌溢價(jià)為生的廠(chǎng)商們日子開(kāi)始不好過(guò)了，他們同樣也需要尋找一條既能維持原來(lái)高端的產(chǎn)品形象和產(chǎn)品價(jià)值，又能提供合理價(jià)格的新的出路。
制定合理價(jià)格
不管是快速消費品行業(yè)還是奢侈品行業(yè)，企業(yè)應對經(jīng)濟危機的關(guān)鍵措施是產(chǎn)品定價(jià)。生產(chǎn)商和零售商必須建立透明的產(chǎn)品定價(jià)制度，明確產(chǎn)品價(jià)格的變動(dòng)，這樣消費者就知道該如何控制他們的開(kāi)銷(xiāo)。歐美企業(yè)在這方面的表現要好一些。商品經(jīng)濟長(cháng)時(shí)期的繁榮，讓很多廠(chǎng)商和零售商通過(guò)“暗箱操作”給產(chǎn)品定價(jià)，現在他們必須要清楚地讓消費者知道哪一部分的價(jià)格是產(chǎn)品實(shí)際價(jià)格，哪一部分是品牌溢價(jià)，為什么會(huì )有溢價(jià)，哪些產(chǎn)品的價(jià)格已經(jīng)到底了。那些定價(jià)混亂、品牌差別不明顯的品牌將難以生存下去。
合理的定價(jià)策略至關(guān)重要，它們能幫助你獲得更多競爭對手的市場(chǎng)份額，并能獎勵忠誠的消費者。廠(chǎng)商們制定的價(jià)格體系，需要像穿在身上的外套一樣裁減合身，完全適合消費者的偏好以及購買(mǎi)限制，并能隨著(zhù)經(jīng)濟環(huán)境的起落適時(shí)地調整價(jià)格。價(jià)格調整的宣傳標志將會(huì )抓住越來(lái)越多消費者的目光，但價(jià)格調整的幅度必須控制在一定的范圍以?xún)?。我們有個(gè)客戶(hù)，由于沒(méi)有及時(shí)注意到消費者的購買(mǎi)偏好已經(jīng)從便利性的小包裝轉向了更實(shí)惠的大包裝，客戶(hù)后來(lái)發(fā)現大包裝并不能帶來(lái)盈利，這種定價(jià)上的疏忽應避免發(fā)生。
增加現金儲備
大家都知道“現金為王”這句名言，這句話(huà)在經(jīng)濟低迷時(shí)期比其他任何時(shí)候都更重要。企業(yè)現金流量在很大程度上決定著(zhù)企業(yè)的生存和發(fā)展能力。即使企業(yè)有盈利能力，但若現金周轉不暢、調度不靈，將嚴重影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。償債能力的弱化會(huì )直接影響企業(yè)的信譽(yù)，最終影響企業(yè)的生存。在經(jīng)濟低迷期，資本會(huì )越來(lái)越謹慎，企業(yè)獲得外部投資的難度大幅度提高，現金流短缺的企業(yè)很可能會(huì )更快陷入危機。因此在經(jīng)濟前景不確定時(shí)，企業(yè)應該保持較高的現金比例。眾多企業(yè)界、金融界人士認為，現金是弱市中的最關(guān)鍵因素，只有持有大量現金的企業(yè)才能在經(jīng)濟衰退期生存下來(lái)。
全球消費需求不會(huì )在短期內恢復，相反，來(lái)自?xún)r(jià)格和利潤的壓力則會(huì )越來(lái)越大。公司需要盡快想法設法從內部籌集盡可能多的投資資金，可以采用的方法有：調整產(chǎn)能和存貨量以適應下降的需求，并積極尋找新形勢下的目標客戶(hù)；確保企業(yè)應收賬款和應付賬款與行業(yè)標準保持一致，時(shí)刻關(guān)注客戶(hù)信用；考慮改變工資發(fā)放周期；保障已有的低息貸款；將運營(yíng)資本降至最低。思科公司曾在一封郵件中透露了他們應對此次危機的策略：“公司會(huì )本著(zhù)改進(jìn)效率和提升股東價(jià)值的原則，持續評估精簡(jiǎn)及優(yōu)化商務(wù)流程的方法。我們將積極保持公司的競爭力，這也意味著(zhù)，會(huì )優(yōu)先保證部分業(yè)務(wù)的支出?！?BR>
控制管理成本和原材料成本
如何降低成本？哪些成本可能降低？節約行政成本，比如對企業(yè)的出差、福利等加以嚴格控制。在一些固定成本上，比如房租等的支出，可以通過(guò)重新討價(jià)還價(jià)減少這些項目的費用，或者選擇更便宜的辦公場(chǎng)所。思科CEO錢(qián)伯斯2008年打算停止招聘員工和員工的商業(yè)旅行活動(dòng)，以在銷(xiāo)售額下降的情況下降低費用支出。很多商務(wù)人士出行，已經(jīng)很務(wù)實(shí)地把乘坐的艙位和入住的酒店級別調低。
節能、減少原材料消耗也是控制成本的重要方面。沃爾瑪門(mén)店就已經(jīng)開(kāi)始了為期兩年的節能改造，例如，店面統一采用節能燈，商場(chǎng)保留更多的自然采光區，自備采能裝置，甚至廁所也采用新技術(shù)，不用水沖刷，最終達到節能的目的。到2010年，沃爾瑪中國區新開(kāi)店全部采用新的節能措施，老店全部改裝成節能店?！拔磥?lái)兩年中，所有沃爾瑪門(mén)店將節約用水50%?！睋譅柆敻呒壐笨偛民R特.凱斯特(Matt Kistle)預測，未來(lái)兩年，沃爾瑪對老店節能改造后，將有效節約成本30%，對于新店來(lái)說(shuō)，將有40%的節省。
另外一個(gè)很重要的方面，就是供應市場(chǎng)原材料的價(jià)格已經(jīng)下降(圖二)，這也是企業(yè)檢查成本模式和重新安排采購策略的良機。企業(yè)可以通過(guò)供應商大會(huì )來(lái)開(kāi)展成本縮減項目。例如邀請最重要的供應商參加供應商大會(huì )，并確保能吸引到有競爭力的新的供應商以增強供應商之間的競爭度，組成跨職能團隊與供應商進(jìn)行價(jià)格談判以獲得最優(yōu)價(jià)格等。重新擬定長(cháng)期合同，重新調整套期保值工具，在不損害產(chǎn)品價(jià)值的前提下采用更低價(jià)的原材料。但必須記住成本縮減項目不是一個(gè)短期的行為，它是為企業(yè)中長(cháng)期成本改進(jìn)打下良好基礎。
總結
正如前文所述，企業(yè)管理層必須采取全面的觀(guān)點(diǎn)：評估每項業(yè)務(wù)的各個(gè)方面，以期提高效率或者大刀闊斧地進(jìn)行改革。他們必須冷靜評估企業(yè)的競爭地位，然后大膽行動(dòng)：例如，退出一些細分市場(chǎng)，而在另外一些細分市場(chǎng)積極競爭，包括通過(guò)收購規模較小但是管理良好的競爭企業(yè)。他們必須勇敢地接受其所在產(chǎn)業(yè)已有規則的挑戰。
沒(méi)有什么減輕風(fēng)險的萬(wàn)能公式。管理層將必須迅速作出許多艱難的決定。但是他們可以采納一些方案以重塑基本的競爭格局。經(jīng)濟危機也確實(shí)為經(jīng)理人提供了發(fā)現和把握機遇的機會(huì )。最后，各國政府和監管機構也有望進(jìn)行正確決策。
為了給商業(yè)決策提供相關(guān)背景，博斯公司研究了以往重大的金融危機和蕭條時(shí)期的經(jīng)濟復蘇軌跡。研究發(fā)現，當經(jīng)濟危機由金融產(chǎn)業(yè)引起時(shí)，復蘇將可能會(huì )在短短幾年內出現。因此，企業(yè)在樹(shù)立信心的同時(shí)，更應該審時(shí)度勢，積極準備，確保自己順利渡過(guò)難關(guān)，為未來(lái)的發(fā)展贏(yíng)得先機，打下基礎。金融危機在另一方面也給中國政府和企業(yè)帶來(lái)了提升自身軟實(shí)力的機會(huì )，中國鋁業(yè)、中石油等大型中國企業(yè)正在與其他國家的企業(yè)建立更緊密的合作與投資關(guān)系?？鐕髽I(yè)的高層應該注意到這個(gè)趨勢：如今和他們競爭的中國企業(yè)，今后或許會(huì )變?yōu)樽约旱拿擞?。反之亦然?STRONG>
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號