1.戰略分析

    談判不是簡(jiǎn)單的貨比三家，要進(jìn)行供應市場(chǎng)分析，這種分析不僅包括日常成本信息和數據的收集、以往項目的成本分析積累、價(jià)格曲線(xiàn)走勢的研判，物料質(zhì)量等，還包括對采購物料的行業(yè)分析，甚至對宏觀(guān)經(jīng)濟形勢進(jìn)行預判。這樣才能掌握談判的主動(dòng)權，控制整個(gè)談判的進(jìn)程和大局。比如一個(gè)建筑行業(yè)的采購商就需知道未來(lái)宏觀(guān)政策會(huì )對哪些原材料的價(jià)格造成沖擊。此外，企業(yè)還要對供應商的經(jīng)營(yíng)戰略作出判斷，以此來(lái)判斷采購關(guān)系是否可靠。

    2.戰略聯(lián)盟

    這是基于核心能力要素組合的戰略采購理念。企業(yè)要與少數戰略合作伙伴建立相互參股和控股的戰略聯(lián)盟關(guān)系而非簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，進(jìn)行生產(chǎn)要素和物流流程的優(yōu)化組合，以此來(lái)降低采購成本。此時(shí)，進(jìn)行供應商的評估和管理不再是以交易為第一要則，而應該首先考慮是否符合戰略匹配。

    3.引入供應競爭
   
    通過(guò)招標方式，擴大對供應商的選擇范圍，引入競爭機制，科學(xué)公正的選擇最符合自身利益需求的供應商。

    4.集中采購 

    通過(guò)增加采購量來(lái)提高議價(jià)的能力，降低單位采購成本，這是戰略采購的根本。進(jìn)行集團化采購的規劃和管理，在一定程度上減少了采購工作的差異性，提高了物流服務(wù)的標準化，減少了采購管理的工作量。但對采購物品差異性較大的企業(yè)來(lái)說(shuō)應慎用。

    5.采購管理優(yōu)化

    企業(yè)經(jīng)過(guò)前兩個(gè)步驟，在將“物料采購數量”和“供應商數量”這兩個(gè)影響采購成本的硬指標進(jìn)行優(yōu)化之后，就應當將成本降低工作轉向管理優(yōu)化方面。

    A、通過(guò)電子商務(wù)降低采購成本；

    B、通過(guò)對經(jīng)濟批量的計算，來(lái)合理安排采購的頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本。

    C、優(yōu)化生產(chǎn)-采購界面的流程，減少操作環(huán)節。

    事實(shí)上供應商提供的任何服務(wù)都是成本的，以直接或間接的形式包含在價(jià)格中，企業(yè)只有將其細分，選擇所需，才能降低采購總成本。

    6.標準化　

    采購不僅是定價(jià)與付款的問(wèn)題，還包含了產(chǎn)品設計、運輸管理、質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理等問(wèn)題。傳統企業(yè)往往認為如何將客戶(hù)需求轉化為產(chǎn)品設計是公司內部的事情，其實(shí)不然。采購部門(mén)和設計部門(mén)如果不能與包裝箱供應商共同合作討論包裝設計，其結果是產(chǎn)品雖然滿(mǎn)足了客戶(hù)的需求，但包裝卻往往滿(mǎn)足不了最終客戶(hù)的需求。因此，在產(chǎn)品設計階段就應當充分考慮未來(lái)在倉儲、運輸、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等環(huán)節的成本和服務(wù)，提高物料、工藝和服務(wù)的標準化水平，減少差異性帶來(lái)的后續成本。這是戰略采購在供應鏈整體優(yōu)化的充分體現。