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資訊頻道 研發(fā)對于企業(yè)可持續性發(fā)展的作用不言而喻。不過(guò)，大多數公司都疏于研發(fā)管理，并導致了資源浪費和代價(jià)高昂的錯誤。其實(shí)，企業(yè)的創(chuàng )新投入與努力未必都能帶來(lái)如期的成功，而將領(lǐng)導者與他者區別開(kāi)來(lái)的正是企業(yè)的研發(fā)管理方式，高效的研發(fā)管理與領(lǐng)導力將驅動(dòng)中國企業(yè)品牌和研發(fā)升級。
實(shí)現“有控制的自由”
—中國式研發(fā)的現狀與未來(lái)
這一成果是在國內多肽化學(xué)基礎薄弱、專(zhuān)業(yè)人才缺乏、各種氨基酸和特種試劑不能生產(chǎn)的情況下取得的，姑且不論其開(kāi)創(chuàng )價(jià)值是否足以獲得諾貝爾獎，就研發(fā)管理而言，它其實(shí)蘊含諸多共通之處。首先，這是一個(gè)系統工程，歷時(shí)7年，牽涉3個(gè)部門(mén)單位；其次，它需要組織20多人的核心團隊分工合作，有條不紊、按時(shí)保質(zhì)地推進(jìn)；最后，“為國爭光”構成了研究人員克服困難的原動(dòng)力，強大的“愿景”驅使他們完成了看似不可能完成的任務(wù)。
按照經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)的定義，研究與開(kāi)發(fā)(R&D)是指“為增加人類(lèi)、文化和社會(huì )的知識總量，以及利用這些知識總量創(chuàng )造新的應用而進(jìn)行的系統的創(chuàng )造性工作。企業(yè)應用研究旨在發(fā)展特定商業(yè)目的，這種特定商業(yè)目的可以是新產(chǎn)品，也可以是新工藝或新服務(wù)。開(kāi)發(fā)是對研究獲得的知識或對事物理解的系統運用，目的是生產(chǎn)出有用的原材料、設備、系統或方法”。
研發(fā)已經(jīng)不再是企業(yè)一件可有可無(wú)的事情，這一點(diǎn)在消費電子業(yè)體現得最明顯?？傮w上，幾乎所有產(chǎn)業(yè)都面臨產(chǎn)品生命周期縮短、定制化比例增加、全球競爭這樣的挑戰。人們通常認為，那些施行低成本策略的企業(yè)不需要在研發(fā)上做過(guò)多投入。實(shí)際上，生產(chǎn)一項產(chǎn)品要投入哪些材料、人工，90%是在研發(fā)過(guò)程中決定的。由于這一策略的核心在于成本，簡(jiǎn)單的低要素成本優(yōu)勢一旦喪失，企業(yè)就只能通過(guò)掌握新的技術(shù)、組件及材料，在保證品質(zhì)的前提下將成本降至最低以實(shí)現盈利最大化。對那些堅決施行差異化策略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，研發(fā)的重要性更是不言而喻，它們需要隨時(shí)關(guān)注種種趨勢與需求，創(chuàng )新產(chǎn)品功能，提高市場(chǎng)占有率以構筑競爭壁壘。也就是說(shuō)，無(wú)論低成本還是差異化，研發(fā)問(wèn)題都已不容回避。
中國企業(yè)研發(fā)現狀
頻繁爆發(fā)的專(zhuān)利大戰表明，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)已經(jīng)等同于企業(yè)成長(cháng)，而在多年產(chǎn)業(yè)升級的口號下，中國企業(yè)的研發(fā)現狀又如何呢？
資金 包括中國在內的大多數發(fā)展中國家，政府在研發(fā)活動(dòng)中的作用仍舉足輕重，而大多數發(fā)達國家的研發(fā)活動(dòng)主要是由商業(yè)部門(mén)資助和管理。2006～2007年，中國各類(lèi)企業(yè)研發(fā)經(jīng)費支出分別為1 673.8億元、2 134.5億元、2 681.9億元，平均保持了25%以上的年增長(cháng)率。不過(guò)比起美國，這樣的投入力度并不算大，美國單單生物制藥業(yè)2007年用于新藥研發(fā)的費用就高達588億美元。由于研發(fā)的高度不確定性，投入產(chǎn)出比難以準確把握，研發(fā)部門(mén)在企業(yè)內部常處于一種微妙的境地，需要壓縮開(kāi)支時(shí)，該部門(mén)往往首當其沖。在許多管理者眼里，所有的物料、人工費用都可計入生產(chǎn)成本，只有研發(fā)支出與此無(wú)關(guān)，相應地，研發(fā)經(jīng)費投入強度(與主營(yíng)業(yè)務(wù)收入之比)就不夠。2007年，研發(fā)經(jīng)費投入強度超過(guò)1%的有8大行業(yè)，但均未超過(guò)2%(表1)。同樣，雖然近3年來(lái)大中型工業(yè)企業(yè)R&D人員及經(jīng)費投入都有所加強，但這些企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費投入強度都不超過(guò)1%(表2)。
環(huán)境 企業(yè)研發(fā)通常包括改進(jìn)型研發(fā)、創(chuàng )新型研發(fā)、基礎型研發(fā)三種類(lèi)型，中小企業(yè)往往側重改進(jìn)型研發(fā)，即在現有技術(shù)上實(shí)現改良。該模式在技術(shù)上潛在風(fēng)險較小，但在現有市場(chǎng)環(huán)境下，由于法制不夠健全，企業(yè)一旦有了銷(xiāo)路不錯的改進(jìn)型產(chǎn)品，市面上往往很快就會(huì )出現仿制品。這不但令投入經(jīng)費進(jìn)行研發(fā)的當事者心灰意冷，也令中小企業(yè)整體的研發(fā)情緒消沉。最高人民法院統計，2008年全國地方法院知識產(chǎn)權民事一審案件達24 406件，比2007年多了36.52%，案件數量保持穩定增長(cháng)。在民營(yíng)企業(yè)興盛的浙江，2007年知識產(chǎn)權訴訟標的額就超過(guò)了8億元。
最頭疼的也許還不是侵權問(wèn)題，近年來(lái)科研院所改制為企業(yè)蔚然成風(fēng)?？蒲袡C構改革主要是為了實(shí)現產(chǎn)學(xué)研結合，但目前的改革往往由政府推動(dòng)，因此，改制而成的企業(yè)能否在市場(chǎng)競爭中立足，還要經(jīng)受時(shí)間的考驗。
人才 中國從來(lái)不缺少頂尖工程師，高素質(zhì)技術(shù)人才的供應也相當充沛，在軟件、游戲、醫藥外包領(lǐng)域，中國研發(fā)人員的聰明才智與敬業(yè)精神在全世界都十分突出，但中國就是沒(méi)有蘋(píng)果iPod這樣的產(chǎn)品。實(shí)際上，資金、環(huán)境、技術(shù)型人才均非癥結所在，關(guān)鍵是中國企業(yè)缺少像喬布斯一樣的研發(fā)管理者。蘋(píng)果公司所有經(jīng)典產(chǎn)品幾乎都是喬布斯理念的物化。這個(gè)完美主義者全身心地投入研發(fā)過(guò)程，極端強調產(chǎn)品的設計感與簡(jiǎn)潔性，并在漫長(cháng)的商業(yè)生涯中，成為了富有人格魅力的領(lǐng)導者。
聰明的研發(fā)管理者能夠使研發(fā)實(shí)現“有控制的自由”，并讓看似神秘的研發(fā)部門(mén)在公司內部變得透明，包括3M、索尼、三星這樣的企業(yè)之所以能夠持續創(chuàng )新，原因也正是在于領(lǐng)導機制?！吨袣W商業(yè)評論》認為，不是資金，也不是技術(shù)型人才，而是領(lǐng)導力在驅動(dòng)研發(fā)，要想實(shí)現“有控制的自由”，中國企業(yè)必須重塑研發(fā)領(lǐng)導力。
湯因比在《歷史研究》一書(shū)里說(shuō)過(guò)：“優(yōu)良的環(huán)境不會(huì )對人類(lèi)提出挑戰，正是艱苦的環(huán)境才刺激人類(lèi)開(kāi)展創(chuàng )造活動(dòng)，以色列人從一片荒蕪的沙漠中，奮爭出統一和上帝無(wú)所不能的直覺(jué)，一種理解的壯舉，遠遠超過(guò)了他們同代人在不大要求水土條件的地方所取得的成就?！彼瑫r(shí)還闡明了：“盡管一個(gè)文明的降生需要強有力的刺激，但這種挑戰絕對不能過(guò)于嚴厲，以至扼殺了人們的創(chuàng )造力?！?BR>
中國現時(shí)的商業(yè)創(chuàng )新環(huán)境恰好符合湯因比的描述，存在困難，但希望之光同樣閃耀。如果真如學(xué)者所論證的，中國未來(lái)的產(chǎn)業(yè)出路在于“低成本創(chuàng )新”，那么探討這其中的領(lǐng)導力因素正當其時(shí)。
實(shí)現“有控制的自由”
領(lǐng)導者的行事風(fēng)范大致可分為兩類(lèi)，一類(lèi)注意了解員工的需求，注重對人的關(guān)注，這可稱(chēng)為服務(wù)型；一類(lèi)著(zhù)重界定工作內容，關(guān)注目標的實(shí)現及員工行為的控制，這被稱(chēng)為控制型。研發(fā)的最佳狀態(tài)是要實(shí)現一種“有控制的自由”，要達到這種狀態(tài)，管理的重心不在“控制”而在“服務(wù)”上，好的研發(fā)管理者首先是一個(gè)好的服務(wù)者。一個(gè)高效率的研發(fā)組織，組織文化、沖突管理、有效激勵一定互為支撐，其中組織文化是根本，沖突管理是潤滑劑，有效激勵是引擎。
服務(wù)型文化 在那些非常具有創(chuàng )新特質(zhì)的組織中，管理者常常更多地參與非正式的溝通交流，協(xié)助員工解決難題，特別是提供技術(shù)信息與思想。對他們來(lái)說(shuō)，其行為方式應該由下屬的需求來(lái)決定，下屬的需求沒(méi)有滿(mǎn)足，管理者就應該給予特別關(guān)注，這也是谷歌和阿里巴巴會(huì )專(zhuān)門(mén)辟出空間供員工隨意小憩的原因所在。
害怕失敗是創(chuàng )新的最大障礙，好的研發(fā)管理者能夠容忍失敗，這表明企業(yè)有為創(chuàng )新付出代價(jià)的勇氣。因為在自然法則面前，即使規劃周詳，工作認真，研發(fā)最終也可能以失敗收場(chǎng)。當然，前提是項目目標、進(jìn)度、信息必須對所有人透明，這樣才能最大程度地減少不確定性。在失敗問(wèn)題上，一貫嚴謹的芬蘭人表現得很寬容。在諾基亞，管理者刻意營(yíng)造出一種允許犯錯的文化，研發(fā)人員不會(huì )因錯誤決策而遭受懲罰，反倒是不作決策或決策不及時(shí)難以被容忍。
為避免人云亦云，好的研發(fā)管理者允許存在異議。面對那些技術(shù)能力比自己強的技術(shù)型部屬，虛心聽(tīng)取意見(jiàn)并立即采納是樹(shù)立威信的唯一方法，任何剛愎自用的行為都會(huì )令管理失去效用。微軟內部提倡“直率地與人相處，尊重他人并助人為樂(lè )”，鼓勵研發(fā)人員養成批判性的思維，在“尊重他人”的基礎上公開(kāi)挑戰他人工作中的缺陷。高效的研發(fā)組織在執行一項任務(wù)前，不同層次的管理者會(huì )用不同的方式為研發(fā)人員描繪技術(shù)、項目及團隊的前途，最高級別的研發(fā)管理者通常會(huì )用簡(jiǎn)單的詞匯陳述公司的核心價(jià)值。一個(gè)有意思的現象是，微軟與大唐移動(dòng)這樣兩家看似截然不同的企業(yè)，其核心價(jià)值都是誠信與正直。在研發(fā)組織中，平等遠比層級分明重要，無(wú)論強調服務(wù)，還是容忍失敗與異議，都是為了在研發(fā)組織內營(yíng)造一種激動(dòng)人心的創(chuàng )造氣氛。
沖突管理 沖突分為內外兩個(gè)層面，內部沖突發(fā)生在研發(fā)成員間，外部沖突發(fā)生在研發(fā)組織與公司其他部門(mén)或高層管理者之間。
好的研發(fā)管理者將下屬的成功視作自己的成功，他們會(huì )盡可能讓員工參與管理，一起確定任務(wù)，對目標實(shí)行共享化、系統化，保證每人都有獨立的責任，但并不需要為整個(gè)研發(fā)項目負責。研發(fā)本質(zhì)上是一項團體活動(dòng)，好的研發(fā)組織將團隊作用放在第一位，這既可減少沖突，也可加強團隊凝聚力。不管在諾基亞還是微軟，個(gè)人貢獻都排在團隊貢獻之后。沖突還可能發(fā)生在上下級之間，這時(shí)候是對研發(fā)管理者溝通能力的考驗。例如，研發(fā)組織常被迫承擔緊張的項目周期，管理者對研發(fā)技術(shù)人員要敢于并善于提出要求，向他們充分闡明項目與所有人的利益都相關(guān)，并保證自己身先士卒。當能干的部屬觸犯紀律時(shí)，管理者可以給一次機會(huì )免除懲罰，卻絕對不能容忍重復犯錯。
就外部而言，由于研發(fā)活動(dòng)從投入資源到最后取得成果是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程(如新藥研發(fā)可能就長(cháng)達10多年)，短期內研發(fā)部門(mén)扮演的是資源損耗者的角色，因而很容易變得孤立。好的研發(fā)管理者能夠影響上層領(lǐng)導，獲取支持，同時(shí)協(xié)調好本部門(mén)與其他部門(mén)的關(guān)系。大唐移動(dòng)總裁謝永斌就認為，領(lǐng)導的日常工作就是規避風(fēng)險，一個(gè)好的管理者應該在管理的過(guò)程中消除外來(lái)風(fēng)險，而不應讓轟轟烈烈的危機事件出現。事實(shí)上，大唐移動(dòng)TD-SCDMA標準的開(kāi)發(fā)歷程，就是一個(gè)不斷爭取外部支持并規避風(fēng)險的過(guò)程。
針對性激勵 對不同性質(zhì)的研發(fā)活動(dòng)，通常有基于目標(績(jì)效考核)和基于過(guò)程(行為和能力)的兩種激勵方式。好的研發(fā)管理者對兩種方式都有深入的理解。前一種激勵方式的最佳實(shí)踐來(lái)自宜家，這家瑞典的家居用品公司會(huì )根據產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況給予產(chǎn)品設計師一定的分成，而如果研發(fā)活動(dòng)不像家具設計這樣目標明確，涉及環(huán)境因素多、復雜程度比較高，管理者就應更多地傾向于基于過(guò)程的激勵方式。大唐移動(dòng)的研發(fā)部門(mén)就沒(méi)有參照競爭對手實(shí)行末位淘汰制，而是將更多的注意力放在員工能力的提升上。
好的研發(fā)管理者善于劃定薪酬梯級及工資獎金的比例，最終提供一個(gè)在業(yè)界可比的薪酬水準。由于研發(fā)技術(shù)型人才常?！霸G于言、敏于行”，趨勢科技聯(lián)合創(chuàng )始人陳怡臻就曾有言：“總覺(jué)得工程師頭腦清楚，但是秉性單純，唯一的謀生技能就是運用智慧寫(xiě)程序，身為他們的老板，有責任為他們營(yíng)造一個(gè)安心的經(jīng)濟環(huán)境，讓他們免于生活的困擾，才能充分發(fā)揮所長(cháng)?！边@樣的感言適用于大多數研發(fā)組織。例如，銳珂醫療全球研發(fā)中心就極重視在團隊內部營(yíng)造一種“老實(shí)人不吃虧”的工作風(fēng)氣。
通常，激勵就是滿(mǎn)足人們需要的過(guò)程，但是不同的人在不同階段的需要有所不同。研發(fā)技術(shù)型人才除了看重薪酬，對工作環(huán)境及業(yè)務(wù)能力的提升也很重視，好的研發(fā)管理者會(huì )為下屬創(chuàng )造各種業(yè)務(wù)培訓、交流的機會(huì )，并且關(guān)注那些影響技術(shù)型團隊凝聚力的因素。當然，僅僅通過(guò)提供多種獎勵并不能激發(fā)研發(fā)人員的最大潛力，只有在根本上解決了激勵機制，獎勵才更有意義。中國傳統的“學(xué)而優(yōu)則仕”的提拔方式并不適合研發(fā)組織，因此，類(lèi)似惠普這樣的公司會(huì )為工程師們設計雙重職業(yè)途徑，有貢獻的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員無(wú)需轉為管理人員，職位也能得到提升，薪酬待遇也相應得到提高。
他山之石
2007年，中國超過(guò)美國和印度，成為世界上最具研發(fā)投資吸引力的國家。由于貼近本地客戶(hù)及人力成本低廉，跨國公司對其中國的研發(fā)部門(mén)一直持續投資。目前，中國大陸已有近千家研發(fā)中心，并且數目還在增長(cháng)中，它們中的半數屬于科技型企業(yè)。
《在中國構建成功的研發(fā)中心：組織及領(lǐng)導力挑戰》的報告中，羅盛咨詢(xún)公司分析了成功的研發(fā)中心對管理者領(lǐng)導力素質(zhì)的要求。如本刊深入探討的微軟、諾基亞、銳珂醫療一樣，這些成熟公司在研發(fā)領(lǐng)導力方面的實(shí)踐構成了他山之石。除了對相關(guān)技術(shù)及行業(yè)有深入了解，在管理開(kāi)發(fā)流程方面有扎實(shí)經(jīng)驗，以下一些領(lǐng)導力素質(zhì)對研發(fā)組織的負責人來(lái)說(shuō)尤為重要。
內部營(yíng)銷(xiāo) 研發(fā)中心的成功與否取決于負責人是否能不斷正確而清晰地定位、再定位，即專(zhuān)注于何種技術(shù)和功能領(lǐng)域并建立何種能力。有效的定位要求負責人具有高超的商業(yè)洞見(jiàn)，這是基于對多方面的深刻理解后得到的，包括公司戰略、產(chǎn)品和技術(shù)趨勢、法律和業(yè)務(wù)限制，以及公司其他研發(fā)中心的長(cháng)處。
研發(fā)中心持續成功的因素還包括研發(fā)中心負責人能否在公司中廣泛贏(yíng)得來(lái)自高級主管的長(cháng)期支持和幫助。他們需要了解最高決策層的工作方式，知道主要的權力團體，清楚它們各自的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并熟知在總部“搞定事情”的顯程序和潛規則。研發(fā)中心的領(lǐng)導團隊根據這一認知來(lái)建立關(guān)系，同時(shí)獲取公司執行層和兄弟業(yè)務(wù)部門(mén)的支持。
大多數研發(fā)機構都不同程度地由業(yè)務(wù)部門(mén)提供資金支持，資金支持的程度與研發(fā)機構承接的研發(fā)項目數量和性質(zhì)緊密相關(guān)，研發(fā)領(lǐng)導人因而需要積極主動(dòng)地尋求機會(huì )，向潛在資助人(如公司技術(shù)人員和業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導)宣傳其能力和成功案例。內部營(yíng)銷(xiāo)對于機構的起步階段特別重要，在機構進(jìn)入穩定期后仍然是研發(fā)領(lǐng)導人的一項關(guān)鍵工作。許多研發(fā)機構負責人在機構起步階段將自己幾乎八成的時(shí)間都放在內部營(yíng)銷(xiāo)上，他們會(huì )定期前往公司總部與資助人進(jìn)行會(huì )談。
人才培養 與西方同等資歷的大學(xué)畢業(yè)生相比，中國大學(xué)生缺少分析的嚴密性，對解決問(wèn)題的方法和流程了解較少，也缺少實(shí)際業(yè)務(wù)和項目的經(jīng)驗，在團隊合作精神方面更需磨練。人才是研發(fā)機構最重要的資源，成功的領(lǐng)導者必定親自參與面試，大力招募關(guān)鍵人才，在人才引進(jìn)的第一環(huán)節就嚴格把關(guān)，確保招聘到的都是“聰明人”。
同時(shí)，他們都意識到要根據機構的戰略定位來(lái)確定員工的發(fā)展計劃，而領(lǐng)導者能否與團隊密切溝通并贏(yíng)得團隊成員的信任將最終決定人才培養計劃是否切實(shí)可行。溝通與信任來(lái)自領(lǐng)導者對下屬的關(guān)懷、理解和包容，不過(guò)成功的研發(fā)中心領(lǐng)導人通常采取嚴謹的態(tài)度來(lái)制定人員培養和質(zhì)量控制的最佳系統，而非采取反應式和隨機的方法來(lái)應對流程和質(zhì)量問(wèn)題。一個(gè)普遍的現象是，中國的研發(fā)人員傾向于循規蹈矩、避免風(fēng)險，一旦研發(fā)中心負責人了解到這些特征是中國以應試為中心的教育體系造成的，他們通常通過(guò)設定獎勵機制、提供內部創(chuàng )新展示平臺和發(fā)布排名榜等突出成績(jì)的方式來(lái)激發(fā)員工的創(chuàng )新意識。
規則與文化 中國的頂尖級人才有著(zhù)進(jìn)入管理層的強烈愿望，他們認為升遷為經(jīng)理是對其技術(shù)才能的最大認可，并且希望這種升遷每?jì)扇昃陀幸淮?。事?shí)上，在管理層職位數量有限的情況下，一些人才更勝任純技術(shù)的職位。因此，希望將特定人才保留在技術(shù)崗位的研發(fā)中心會(huì )營(yíng)造一種技術(shù)卓越的氛圍，利用培訓機會(huì )、到海外研發(fā)機構進(jìn)行短期輪訓的機會(huì )彰顯技術(shù)人員的地位，或者從海外機構將得到認可的資深技術(shù)人員調派至中國，以他們?yōu)闃颖?，潛移默化地培養中國員工對資深科技人員的尊重意識。
此外，為研發(fā)中心建立一些獨特的傳統，如熱心公益、集體過(guò)生日，甚至每年溫馨的年夜飯，都可加強研發(fā)人員對組織的認同感。某種意義上，運營(yíng)一個(gè)研發(fā)中心就相當于管理一家公司，項目、制度及價(jià)值觀(guān)一樣都不能少。項目是源頭活水，有了項目，研發(fā)機構負責人在公司內才能游刃有余；制度是保證，無(wú)論產(chǎn)品管理還是員工業(yè)績(jì)管理都需要有據可依；文化則用來(lái)凝聚人心，當每個(gè)人都明確什么應該做、什么不應該做時(shí)，組織就會(huì )變得極為高效。
實(shí)現“有控制的自由”
—中國式研發(fā)的現狀與未來(lái)
1965年，中國用人工方法合成了牛胰島素。此后多年，這都被認為是一件了不起的成就，坊間傳言，憑借這一成果，中國人甚至有機會(huì )問(wèn)鼎諾貝爾獎。
這一成果是在國內多肽化學(xué)基礎薄弱、專(zhuān)業(yè)人才缺乏、各種氨基酸和特種試劑不能生產(chǎn)的情況下取得的，姑且不論其開(kāi)創(chuàng )價(jià)值是否足以獲得諾貝爾獎，就研發(fā)管理而言，它其實(shí)蘊含諸多共通之處。首先，這是一個(gè)系統工程，歷時(shí)7年，牽涉3個(gè)部門(mén)單位；其次，它需要組織20多人的核心團隊分工合作，有條不紊、按時(shí)保質(zhì)地推進(jìn)；最后，“為國爭光”構成了研究人員克服困難的原動(dòng)力，強大的“愿景”驅使他們完成了看似不可能完成的任務(wù)。
按照經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)的定義，研究與開(kāi)發(fā)(R&D)是指“為增加人類(lèi)、文化和社會(huì )的知識總量，以及利用這些知識總量創(chuàng )造新的應用而進(jìn)行的系統的創(chuàng )造性工作。企業(yè)應用研究旨在發(fā)展特定商業(yè)目的，這種特定商業(yè)目的可以是新產(chǎn)品，也可以是新工藝或新服務(wù)。開(kāi)發(fā)是對研究獲得的知識或對事物理解的系統運用，目的是生產(chǎn)出有用的原材料、設備、系統或方法”。
研發(fā)已經(jīng)不再是企業(yè)一件可有可無(wú)的事情，這一點(diǎn)在消費電子業(yè)體現得最明顯?？傮w上，幾乎所有產(chǎn)業(yè)都面臨產(chǎn)品生命周期縮短、定制化比例增加、全球競爭這樣的挑戰。人們通常認為，那些施行低成本策略的企業(yè)不需要在研發(fā)上做過(guò)多投入。實(shí)際上，生產(chǎn)一項產(chǎn)品要投入哪些材料、人工，90%是在研發(fā)過(guò)程中決定的。由于這一策略的核心在于成本，簡(jiǎn)單的低要素成本優(yōu)勢一旦喪失，企業(yè)就只能通過(guò)掌握新的技術(shù)、組件及材料，在保證品質(zhì)的前提下將成本降至最低以實(shí)現盈利最大化。對那些堅決施行差異化策略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，研發(fā)的重要性更是不言而喻，它們需要隨時(shí)關(guān)注種種趨勢與需求，創(chuàng )新產(chǎn)品功能，提高市場(chǎng)占有率以構筑競爭壁壘。也就是說(shuō)，無(wú)論低成本還是差異化，研發(fā)問(wèn)題都已不容回避。
中國企業(yè)研發(fā)現狀
頻繁爆發(fā)的專(zhuān)利大戰表明，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)已經(jīng)等同于企業(yè)成長(cháng)，而在多年產(chǎn)業(yè)升級的口號下，中國企業(yè)的研發(fā)現狀又如何呢？
資金 包括中國在內的大多數發(fā)展中國家，政府在研發(fā)活動(dòng)中的作用仍舉足輕重，而大多數發(fā)達國家的研發(fā)活動(dòng)主要是由商業(yè)部門(mén)資助和管理。2006～2007年，中國各類(lèi)企業(yè)研發(fā)經(jīng)費支出分別為1 673.8億元、2 134.5億元、2 681.9億元，平均保持了25%以上的年增長(cháng)率。不過(guò)比起美國，這樣的投入力度并不算大，美國單單生物制藥業(yè)2007年用于新藥研發(fā)的費用就高達588億美元。由于研發(fā)的高度不確定性，投入產(chǎn)出比難以準確把握，研發(fā)部門(mén)在企業(yè)內部常處于一種微妙的境地，需要壓縮開(kāi)支時(shí)，該部門(mén)往往首當其沖。在許多管理者眼里，所有的物料、人工費用都可計入生產(chǎn)成本，只有研發(fā)支出與此無(wú)關(guān)，相應地，研發(fā)經(jīng)費投入強度(與主營(yíng)業(yè)務(wù)收入之比)就不夠。2007年，研發(fā)經(jīng)費投入強度超過(guò)1%的有8大行業(yè)，但均未超過(guò)2%(表1)。同樣，雖然近3年來(lái)大中型工業(yè)企業(yè)R&D人員及經(jīng)費投入都有所加強，但這些企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費投入強度都不超過(guò)1%(表2)。
環(huán)境 企業(yè)研發(fā)通常包括改進(jìn)型研發(fā)、創(chuàng )新型研發(fā)、基礎型研發(fā)三種類(lèi)型，中小企業(yè)往往側重改進(jìn)型研發(fā)，即在現有技術(shù)上實(shí)現改良。該模式在技術(shù)上潛在風(fēng)險較小，但在現有市場(chǎng)環(huán)境下，由于法制不夠健全，企業(yè)一旦有了銷(xiāo)路不錯的改進(jìn)型產(chǎn)品，市面上往往很快就會(huì )出現仿制品。這不但令投入經(jīng)費進(jìn)行研發(fā)的當事者心灰意冷，也令中小企業(yè)整體的研發(fā)情緒消沉。最高人民法院統計，2008年全國地方法院知識產(chǎn)權民事一審案件達24 406件，比2007年多了36.52%，案件數量保持穩定增長(cháng)。在民營(yíng)企業(yè)興盛的浙江，2007年知識產(chǎn)權訴訟標的額就超過(guò)了8億元。
最頭疼的也許還不是侵權問(wèn)題，近年來(lái)科研院所改制為企業(yè)蔚然成風(fēng)?？蒲袡C構改革主要是為了實(shí)現產(chǎn)學(xué)研結合，但目前的改革往往由政府推動(dòng)，因此，改制而成的企業(yè)能否在市場(chǎng)競爭中立足，還要經(jīng)受時(shí)間的考驗。
人才 中國從來(lái)不缺少頂尖工程師，高素質(zhì)技術(shù)人才的供應也相當充沛，在軟件、游戲、醫藥外包領(lǐng)域，中國研發(fā)人員的聰明才智與敬業(yè)精神在全世界都十分突出，但中國就是沒(méi)有蘋(píng)果iPod這樣的產(chǎn)品。實(shí)際上，資金、環(huán)境、技術(shù)型人才均非癥結所在，關(guān)鍵是中國企業(yè)缺少像喬布斯一樣的研發(fā)管理者。蘋(píng)果公司所有經(jīng)典產(chǎn)品幾乎都是喬布斯理念的物化。這個(gè)完美主義者全身心地投入研發(fā)過(guò)程，極端強調產(chǎn)品的設計感與簡(jiǎn)潔性，并在漫長(cháng)的商業(yè)生涯中，成為了富有人格魅力的領(lǐng)導者。
聰明的研發(fā)管理者能夠使研發(fā)實(shí)現“有控制的自由”，并讓看似神秘的研發(fā)部門(mén)在公司內部變得透明，包括3M、索尼、三星這樣的企業(yè)之所以能夠持續創(chuàng )新，原因也正是在于領(lǐng)導機制?！吨袣W商業(yè)評論》認為，不是資金，也不是技術(shù)型人才，而是領(lǐng)導力在驅動(dòng)研發(fā)，要想實(shí)現“有控制的自由”，中國企業(yè)必須重塑研發(fā)領(lǐng)導力。
湯因比在《歷史研究》一書(shū)里說(shuō)過(guò)：“優(yōu)良的環(huán)境不會(huì )對人類(lèi)提出挑戰，正是艱苦的環(huán)境才刺激人類(lèi)開(kāi)展創(chuàng )造活動(dòng)，以色列人從一片荒蕪的沙漠中，奮爭出統一和上帝無(wú)所不能的直覺(jué)，一種理解的壯舉，遠遠超過(guò)了他們同代人在不大要求水土條件的地方所取得的成就?！彼瑫r(shí)還闡明了：“盡管一個(gè)文明的降生需要強有力的刺激，但這種挑戰絕對不能過(guò)于嚴厲，以至扼殺了人們的創(chuàng )造力?！?BR>
中國現時(shí)的商業(yè)創(chuàng )新環(huán)境恰好符合湯因比的描述，存在困難，但希望之光同樣閃耀。如果真如學(xué)者所論證的，中國未來(lái)的產(chǎn)業(yè)出路在于“低成本創(chuàng )新”，那么探討這其中的領(lǐng)導力因素正當其時(shí)。
實(shí)現“有控制的自由”
領(lǐng)導者的行事風(fēng)范大致可分為兩類(lèi)，一類(lèi)注意了解員工的需求，注重對人的關(guān)注，這可稱(chēng)為服務(wù)型；一類(lèi)著(zhù)重界定工作內容，關(guān)注目標的實(shí)現及員工行為的控制，這被稱(chēng)為控制型。研發(fā)的最佳狀態(tài)是要實(shí)現一種“有控制的自由”，要達到這種狀態(tài)，管理的重心不在“控制”而在“服務(wù)”上，好的研發(fā)管理者首先是一個(gè)好的服務(wù)者。一個(gè)高效率的研發(fā)組織，組織文化、沖突管理、有效激勵一定互為支撐，其中組織文化是根本，沖突管理是潤滑劑，有效激勵是引擎。
服務(wù)型文化 在那些非常具有創(chuàng )新特質(zhì)的組織中，管理者常常更多地參與非正式的溝通交流，協(xié)助員工解決難題，特別是提供技術(shù)信息與思想。對他們來(lái)說(shuō)，其行為方式應該由下屬的需求來(lái)決定，下屬的需求沒(méi)有滿(mǎn)足，管理者就應該給予特別關(guān)注，這也是谷歌和阿里巴巴會(huì )專(zhuān)門(mén)辟出空間供員工隨意小憩的原因所在。
害怕失敗是創(chuàng )新的最大障礙，好的研發(fā)管理者能夠容忍失敗，這表明企業(yè)有為創(chuàng )新付出代價(jià)的勇氣。因為在自然法則面前，即使規劃周詳，工作認真，研發(fā)最終也可能以失敗收場(chǎng)。當然，前提是項目目標、進(jìn)度、信息必須對所有人透明，這樣才能最大程度地減少不確定性。在失敗問(wèn)題上，一貫嚴謹的芬蘭人表現得很寬容。在諾基亞，管理者刻意營(yíng)造出一種允許犯錯的文化，研發(fā)人員不會(huì )因錯誤決策而遭受懲罰，反倒是不作決策或決策不及時(shí)難以被容忍。
為避免人云亦云，好的研發(fā)管理者允許存在異議。面對那些技術(shù)能力比自己強的技術(shù)型部屬，虛心聽(tīng)取意見(jiàn)并立即采納是樹(shù)立威信的唯一方法，任何剛愎自用的行為都會(huì )令管理失去效用。微軟內部提倡“直率地與人相處，尊重他人并助人為樂(lè )”，鼓勵研發(fā)人員養成批判性的思維，在“尊重他人”的基礎上公開(kāi)挑戰他人工作中的缺陷。高效的研發(fā)組織在執行一項任務(wù)前，不同層次的管理者會(huì )用不同的方式為研發(fā)人員描繪技術(shù)、項目及團隊的前途，最高級別的研發(fā)管理者通常會(huì )用簡(jiǎn)單的詞匯陳述公司的核心價(jià)值。一個(gè)有意思的現象是，微軟與大唐移動(dòng)這樣兩家看似截然不同的企業(yè)，其核心價(jià)值都是誠信與正直。在研發(fā)組織中，平等遠比層級分明重要，無(wú)論強調服務(wù)，還是容忍失敗與異議，都是為了在研發(fā)組織內營(yíng)造一種激動(dòng)人心的創(chuàng )造氣氛。
沖突管理 沖突分為內外兩個(gè)層面，內部沖突發(fā)生在研發(fā)成員間，外部沖突發(fā)生在研發(fā)組織與公司其他部門(mén)或高層管理者之間。
好的研發(fā)管理者將下屬的成功視作自己的成功，他們會(huì )盡可能讓員工參與管理，一起確定任務(wù)，對目標實(shí)行共享化、系統化，保證每人都有獨立的責任，但并不需要為整個(gè)研發(fā)項目負責。研發(fā)本質(zhì)上是一項團體活動(dòng)，好的研發(fā)組織將團隊作用放在第一位，這既可減少沖突，也可加強團隊凝聚力。不管在諾基亞還是微軟，個(gè)人貢獻都排在團隊貢獻之后。沖突還可能發(fā)生在上下級之間，這時(shí)候是對研發(fā)管理者溝通能力的考驗。例如，研發(fā)組織常被迫承擔緊張的項目周期，管理者對研發(fā)技術(shù)人員要敢于并善于提出要求，向他們充分闡明項目與所有人的利益都相關(guān)，并保證自己身先士卒。當能干的部屬觸犯紀律時(shí)，管理者可以給一次機會(huì )免除懲罰，卻絕對不能容忍重復犯錯。
就外部而言，由于研發(fā)活動(dòng)從投入資源到最后取得成果是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程(如新藥研發(fā)可能就長(cháng)達10多年)，短期內研發(fā)部門(mén)扮演的是資源損耗者的角色，因而很容易變得孤立。好的研發(fā)管理者能夠影響上層領(lǐng)導，獲取支持，同時(shí)協(xié)調好本部門(mén)與其他部門(mén)的關(guān)系。大唐移動(dòng)總裁謝永斌就認為，領(lǐng)導的日常工作就是規避風(fēng)險，一個(gè)好的管理者應該在管理的過(guò)程中消除外來(lái)風(fēng)險，而不應讓轟轟烈烈的危機事件出現。事實(shí)上，大唐移動(dòng)TD-SCDMA標準的開(kāi)發(fā)歷程，就是一個(gè)不斷爭取外部支持并規避風(fēng)險的過(guò)程。
針對性激勵 對不同性質(zhì)的研發(fā)活動(dòng)，通常有基于目標(績(jì)效考核)和基于過(guò)程(行為和能力)的兩種激勵方式。好的研發(fā)管理者對兩種方式都有深入的理解。前一種激勵方式的最佳實(shí)踐來(lái)自宜家，這家瑞典的家居用品公司會(huì )根據產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況給予產(chǎn)品設計師一定的分成，而如果研發(fā)活動(dòng)不像家具設計這樣目標明確，涉及環(huán)境因素多、復雜程度比較高，管理者就應更多地傾向于基于過(guò)程的激勵方式。大唐移動(dòng)的研發(fā)部門(mén)就沒(méi)有參照競爭對手實(shí)行末位淘汰制，而是將更多的注意力放在員工能力的提升上。
好的研發(fā)管理者善于劃定薪酬梯級及工資獎金的比例，最終提供一個(gè)在業(yè)界可比的薪酬水準。由于研發(fā)技術(shù)型人才常?！霸G于言、敏于行”，趨勢科技聯(lián)合創(chuàng )始人陳怡臻就曾有言：“總覺(jué)得工程師頭腦清楚，但是秉性單純，唯一的謀生技能就是運用智慧寫(xiě)程序，身為他們的老板，有責任為他們營(yíng)造一個(gè)安心的經(jīng)濟環(huán)境，讓他們免于生活的困擾，才能充分發(fā)揮所長(cháng)?！边@樣的感言適用于大多數研發(fā)組織。例如，銳珂醫療全球研發(fā)中心就極重視在團隊內部營(yíng)造一種“老實(shí)人不吃虧”的工作風(fēng)氣。
通常，激勵就是滿(mǎn)足人們需要的過(guò)程，但是不同的人在不同階段的需要有所不同。研發(fā)技術(shù)型人才除了看重薪酬，對工作環(huán)境及業(yè)務(wù)能力的提升也很重視，好的研發(fā)管理者會(huì )為下屬創(chuàng )造各種業(yè)務(wù)培訓、交流的機會(huì )，并且關(guān)注那些影響技術(shù)型團隊凝聚力的因素。當然，僅僅通過(guò)提供多種獎勵并不能激發(fā)研發(fā)人員的最大潛力，只有在根本上解決了激勵機制，獎勵才更有意義。中國傳統的“學(xué)而優(yōu)則仕”的提拔方式并不適合研發(fā)組織，因此，類(lèi)似惠普這樣的公司會(huì )為工程師們設計雙重職業(yè)途徑，有貢獻的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員無(wú)需轉為管理人員，職位也能得到提升，薪酬待遇也相應得到提高。
他山之石
2007年，中國超過(guò)美國和印度，成為世界上最具研發(fā)投資吸引力的國家。由于貼近本地客戶(hù)及人力成本低廉，跨國公司對其中國的研發(fā)部門(mén)一直持續投資。目前，中國大陸已有近千家研發(fā)中心，并且數目還在增長(cháng)中，它們中的半數屬于科技型企業(yè)。
《在中國構建成功的研發(fā)中心：組織及領(lǐng)導力挑戰》的報告中，羅盛咨詢(xún)公司分析了成功的研發(fā)中心對管理者領(lǐng)導力素質(zhì)的要求。如本刊深入探討的微軟、諾基亞、銳珂醫療一樣，這些成熟公司在研發(fā)領(lǐng)導力方面的實(shí)踐構成了他山之石。除了對相關(guān)技術(shù)及行業(yè)有深入了解，在管理開(kāi)發(fā)流程方面有扎實(shí)經(jīng)驗，以下一些領(lǐng)導力素質(zhì)對研發(fā)組織的負責人來(lái)說(shuō)尤為重要。
內部營(yíng)銷(xiāo) 研發(fā)中心的成功與否取決于負責人是否能不斷正確而清晰地定位、再定位，即專(zhuān)注于何種技術(shù)和功能領(lǐng)域并建立何種能力。有效的定位要求負責人具有高超的商業(yè)洞見(jiàn)，這是基于對多方面的深刻理解后得到的，包括公司戰略、產(chǎn)品和技術(shù)趨勢、法律和業(yè)務(wù)限制，以及公司其他研發(fā)中心的長(cháng)處。
研發(fā)中心持續成功的因素還包括研發(fā)中心負責人能否在公司中廣泛贏(yíng)得來(lái)自高級主管的長(cháng)期支持和幫助。他們需要了解最高決策層的工作方式，知道主要的權力團體，清楚它們各自的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并熟知在總部“搞定事情”的顯程序和潛規則。研發(fā)中心的領(lǐng)導團隊根據這一認知來(lái)建立關(guān)系，同時(shí)獲取公司執行層和兄弟業(yè)務(wù)部門(mén)的支持。
大多數研發(fā)機構都不同程度地由業(yè)務(wù)部門(mén)提供資金支持，資金支持的程度與研發(fā)機構承接的研發(fā)項目數量和性質(zhì)緊密相關(guān)，研發(fā)領(lǐng)導人因而需要積極主動(dòng)地尋求機會(huì )，向潛在資助人(如公司技術(shù)人員和業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導)宣傳其能力和成功案例。內部營(yíng)銷(xiāo)對于機構的起步階段特別重要，在機構進(jìn)入穩定期后仍然是研發(fā)領(lǐng)導人的一項關(guān)鍵工作。許多研發(fā)機構負責人在機構起步階段將自己幾乎八成的時(shí)間都放在內部營(yíng)銷(xiāo)上，他們會(huì )定期前往公司總部與資助人進(jìn)行會(huì )談。
人才培養 與西方同等資歷的大學(xué)畢業(yè)生相比，中國大學(xué)生缺少分析的嚴密性，對解決問(wèn)題的方法和流程了解較少，也缺少實(shí)際業(yè)務(wù)和項目的經(jīng)驗，在團隊合作精神方面更需磨練。人才是研發(fā)機構最重要的資源，成功的領(lǐng)導者必定親自參與面試，大力招募關(guān)鍵人才，在人才引進(jìn)的第一環(huán)節就嚴格把關(guān)，確保招聘到的都是“聰明人”。
同時(shí)，他們都意識到要根據機構的戰略定位來(lái)確定員工的發(fā)展計劃，而領(lǐng)導者能否與團隊密切溝通并贏(yíng)得團隊成員的信任將最終決定人才培養計劃是否切實(shí)可行。溝通與信任來(lái)自領(lǐng)導者對下屬的關(guān)懷、理解和包容，不過(guò)成功的研發(fā)中心領(lǐng)導人通常采取嚴謹的態(tài)度來(lái)制定人員培養和質(zhì)量控制的最佳系統，而非采取反應式和隨機的方法來(lái)應對流程和質(zhì)量問(wèn)題。一個(gè)普遍的現象是，中國的研發(fā)人員傾向于循規蹈矩、避免風(fēng)險，一旦研發(fā)中心負責人了解到這些特征是中國以應試為中心的教育體系造成的，他們通常通過(guò)設定獎勵機制、提供內部創(chuàng )新展示平臺和發(fā)布排名榜等突出成績(jì)的方式來(lái)激發(fā)員工的創(chuàng )新意識。
規則與文化 中國的頂尖級人才有著(zhù)進(jìn)入管理層的強烈愿望，他們認為升遷為經(jīng)理是對其技術(shù)才能的最大認可，并且希望這種升遷每?jì)扇昃陀幸淮?。事?shí)上，在管理層職位數量有限的情況下，一些人才更勝任純技術(shù)的職位。因此，希望將特定人才保留在技術(shù)崗位的研發(fā)中心會(huì )營(yíng)造一種技術(shù)卓越的氛圍，利用培訓機會(huì )、到海外研發(fā)機構進(jìn)行短期輪訓的機會(huì )彰顯技術(shù)人員的地位，或者從海外機構將得到認可的資深技術(shù)人員調派至中國，以他們?yōu)闃颖?，潛移默化地培養中國員工對資深科技人員的尊重意識。
此外，為研發(fā)中心建立一些獨特的傳統，如熱心公益、集體過(guò)生日，甚至每年溫馨的年夜飯，都可加強研發(fā)人員對組織的認同感。某種意義上，運營(yíng)一個(gè)研發(fā)中心就相當于管理一家公司，項目、制度及價(jià)值觀(guān)一樣都不能少。項目是源頭活水，有了項目，研發(fā)機構負責人在公司內才能游刃有余；制度是保證，無(wú)論產(chǎn)品管理還是員工業(yè)績(jì)管理都需要有據可依；文化則用來(lái)凝聚人心，當每個(gè)人都明確什么應該做、什么不應該做時(shí)，組織就會(huì )變得極為高效。
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號