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資訊頻道 某些企業(yè)可以減少支持服務(wù)成本，提升服務(wù)質(zhì)量，籌集現金進(jìn)行其他投資。貴公司是否可以采取這些舉措呢？我們來(lái)看看相關(guān)的判斷標準。
在您對業(yè)務(wù)組合的評估過(guò)程中，是否存在有待發(fā)現的奇珍異寶？大多數企業(yè)會(huì )定期對自身的運營(yíng)情況進(jìn)行審查，確保自己是這些業(yè)務(wù)的最佳擁有者，同時(shí)，在這一過(guò)程中，確定哪些業(yè)務(wù)可以剝離，以籌集資金，把握其他商機。但是，這些企業(yè)通常會(huì )忽視支持服務(wù)部門(mén)，將其視為成本中心，主要在削減成本或外包時(shí)才會(huì )考慮到，而不當成是已經(jīng)成熟、可以剝離的業(yè)務(wù)部門(mén)。
這是一種重要的差別。在很多情況下，外包單個(gè)的服務(wù)活動(dòng)是一種不錯的選擇，這包括外包商品化的企業(yè)總部職能（如財務(wù)和會(huì )計、人力資源和采購）、IT 職能（如咨詢(xún)服務(wù)臺、基礎設施運營(yíng)、應用程序管理）以及與具體行業(yè)相關(guān)的職能（如航空公司的預定和票務(wù)管理、銀行的支付處理）。然而，當企業(yè)將支持服務(wù)整合為單獨的一個(gè)部門(mén)時(shí)，該服務(wù)就可能構成一項可全部出售、頗具吸引力的業(yè)務(wù)，價(jià)值會(huì )超過(guò)一個(gè)5～8年的支持服務(wù)合同所帶來(lái)的價(jià)值。出售方企業(yè)可以減少運營(yíng)成本、籌集到資金，并從資產(chǎn)負債表中刪除相關(guān)資產(chǎn)。而購買(mǎi)方企業(yè)則可以獲得資產(chǎn)、專(zhuān)業(yè)技能，興許還可能將業(yè)務(wù)拓展到頗具吸引力的地區，并獲得需要支持服務(wù)的新客戶(hù)。盡管如此，即便是從理論上理解這種理念的高管也會(huì )擔心資產(chǎn)剝離的實(shí)際障礙——信用緊縮和一個(gè)對資產(chǎn)需求疲軟的市場(chǎng)——會(huì )大于剝離帶來(lái)的好處，或者，他們擔心出售方在剝離后將不得不為這些服務(wù)支付更高的成本。
不過(guò)，對于以滿(mǎn)足某些先決條件的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)很重要的機會(huì )。有很多對能夠提供真正價(jià)值的共享服務(wù)部門(mén)很感興趣的買(mǎi)家。我們對30多宗近期交易進(jìn)行了研究，結果發(fā)現，進(jìn)行這種資產(chǎn)剝離的企業(yè)，立即獲得的現金平均為所出售資產(chǎn)賬面價(jià)值的250%。相應的好處還包括，立竿見(jiàn)影的成本節約，最高可節約40%的成本，而且整個(gè)年度還可將成本再降低2%以上，在大多數情況下，甚至還能夠提高服務(wù)質(zhì)量1。這些數字與類(lèi)似資產(chǎn)的最新交易倍數值十分接近。此外，剝離共享服務(wù)部門(mén)還包含創(chuàng )造價(jià)值的潛在機會(huì )，因此，所獲益處可能會(huì )超過(guò)從公開(kāi)市場(chǎng)交易所能得到的好處。
哪些企業(yè)應該進(jìn)行剝離？
并非所有企業(yè)都應考慮剝離其直屬的支持服務(wù)中心。在資產(chǎn)剝離能吸引買(mǎi)家之前，很多企業(yè)首先需要下內功，發(fā)展自己共享服務(wù)部門(mén)的能力或改善其組織結構。以下企業(yè)尤其應采取這種舉措：支持服務(wù)仍分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)中或僅由一個(gè)中心部門(mén)進(jìn)行松散控制的企業(yè)、業(yè)務(wù)流程尚未進(jìn)行標準化的企業(yè)、IT 系統分散且主要依賴(lài)遺留應用程序因而需要進(jìn)行清理的企業(yè)等。此外，即將進(jìn)行大規模重組（剝離或收購一項主要業(yè)務(wù)）的企業(yè)，可能也適合在內部保留支持服務(wù)，以便控制質(zhì)量、避免增加轉型期困難的復雜程度，并降低失去關(guān)鍵人員的風(fēng)險。
顯而易見(jiàn)，如果某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)擁有獨特的能力，或某個(gè)企業(yè)對服務(wù)有特殊要求，那么，將該部門(mén)全部出售會(huì )使賣(mài)方企業(yè)在與購買(mǎi)方商討后續服務(wù)協(xié)議時(shí)處于劣勢，因為買(mǎi)方掌握了漫天要價(jià)的籌碼。不過(guò)，根據我們的經(jīng)驗，出售方通常都擁有足夠多的合格的替代服務(wù)提供商，因而能進(jìn)行有競爭性的后續談判。
我們還發(fā)現，適合剝離業(yè)務(wù)的企業(yè)往往都擁有足夠成熟的服務(wù)中心，能適應控制權的改變：此類(lèi)業(yè)務(wù)部門(mén)是已擁有自己的銷(xiāo)售和服務(wù)文化的獨立實(shí)體；其產(chǎn)品目錄帶有清楚的服務(wù)水平協(xié)議 (SLA)，以規范購買(mǎi)方獲得的服務(wù)類(lèi)型、數量和質(zhì)量；至少能滿(mǎn)足出售方30%的需求。最后，該業(yè)務(wù)部門(mén)的增長(cháng)對該企業(yè)的成功應不具有重要的戰略意義，且該企業(yè)必須愿意和能夠管理因剝離而產(chǎn)生的服務(wù)合同。
即使對于符合這些先決條件的企業(yè)，剝離支持服務(wù)部門(mén)也只有在帶來(lái)的好處超過(guò)通過(guò)簡(jiǎn)單的外包合同創(chuàng )造的價(jià)值時(shí)才具有吸引力。對于出售方來(lái)說(shuō)，這就意味著(zhù)要找到這樣一個(gè)買(mǎi)家：能以比當前低的成本提供質(zhì)量合格的服務(wù)；能提供足夠靈活的服務(wù)合同，以適應技術(shù)和使用方式的變化；能夠支付足夠高的溢價(jià)，以便讓出售方有充分的理由永久轉讓全部資產(chǎn)的控制權和所有權。對于能提供與任何其他收購類(lèi)似的價(jià)值創(chuàng )造機會(huì )的支持服務(wù)部門(mén)，購買(mǎi)方確實(shí)表現出溢價(jià)收購的意愿（圖表）。有吸引力的業(yè)務(wù)部門(mén)應具備以下特點(diǎn)：獨立運營(yíng)的能力、從運營(yíng)和面向客戶(hù)的角度來(lái)看有讓人感興趣的地理覆蓋區域、有能加強服務(wù)提供商產(chǎn)品或服務(wù)的針對特定行業(yè)專(zhuān)門(mén)能力、有巨大的增長(cháng)潛力、或獨有的知識產(chǎn)權。
現實(shí)提供了大量的成功銷(xiāo)售案例。比如，英國航空公司的支持服務(wù)部門(mén) WNS。WNS 曾經(jīng)是英國航空公司的全資子公司，2002年4月，英國航空公司將其70%的股份出售給私募股權公司 Warburg Pincus。在 Warburg Pincus 的管理下，WNS 得以將自己在財務(wù)和會(huì )計、人力資源和收益管理等方面的服務(wù)擴大到許多新客戶(hù)。另一個(gè)銷(xiāo)售案例的主角是私募股權公司 Cinven 和 BC Partners，它們在2005年收購了北歐航空公司 (SAS)、漢莎航空公司、Iberia 航空公司和法國航空公司的票務(wù)部門(mén) Amadeus Global Travel Distribution 公司。此后，Cinven 與該公司的管理層成功合作，拓寬了業(yè)務(wù)，并減少了運營(yíng)成本。2007年，Cinven 對 Amadeus 進(jìn)行資本重組，獲得的收益是其原始投資的1.6倍。在歐洲服務(wù)提供商 Capgemini 收購 Unilever 的印度支持中心 Indigo 之后，該中心迅速成為 Capgemini 建立離岸業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)的平臺。
并非所有公司都滿(mǎn)足這些先決條件，不滿(mǎn)足條件的公司不應操之過(guò)急。一家躋身《財富》200強的基礎材料公司，在四年前首次對出售其支持服務(wù)中心的想法進(jìn)行了評估，但確定該業(yè)務(wù)部門(mén)為自己公司的內部客戶(hù)提供的服務(wù)還不夠，因此，還不足以吸引恰當的潛在購買(mǎi)者。另外，該公司當時(shí)正在剝離一個(gè)主要的部門(mén)，因此決定不能冒險在完成重組前失去對支持服務(wù)的直接控制。最近，在上述問(wèn)題都解決后，該公司剝離了自己的支持服務(wù)中心。
誰(shuí)是最合適的擁有者？
根據我們的經(jīng)驗，很多企業(yè)都會(huì )對收購成熟的支持服務(wù)中心感興趣。而其中的訣竅在于，只與支持服務(wù)部門(mén)對其具有真正價(jià)值的潛在購買(mǎi)方進(jìn)行談判。出售方必須了解支持服務(wù)部門(mén)對于各種企業(yè)的價(jià)值，包括服務(wù)提供商和金融購買(mǎi)商（如私募股權公司）等，并制定一份不多于5個(gè)候選者的最終入圍名單，然后，邀請這些候選者進(jìn)行談判。參與上述活動(dòng)的團隊成員通常包括首席信息官或支持服務(wù)業(yè)務(wù)的負責人、首席財務(wù)官，對于較大的交易，還包括首席執行官。
首先，這個(gè)團隊應假定該業(yè)務(wù)部門(mén)可以自由地為任何客戶(hù)服務(wù)，且可獲得供該部門(mén)發(fā)展的資源，然后，據此制定一個(gè)現實(shí)的3～5年業(yè)務(wù)計劃，從而判斷自己的企業(yè)是否最適合擁有該業(yè)務(wù)部門(mén)。制定計劃時(shí)應考慮該業(yè)務(wù)部門(mén)的增長(cháng)機會(huì )，以及該部門(mén)要達到最佳實(shí)踐的水平所需的成本和質(zhì)量改進(jìn)。如果該計劃能夠幫助支持服務(wù)中心產(chǎn)生比目前的預期更高的價(jià)值，則該團隊必須在考慮公司對其他業(yè)務(wù)部門(mén)期望的情況下，確定公司是否有足夠的資源來(lái)進(jìn)行必要的投資和提升所需的能力。如果該計劃要求對支持服務(wù)中心進(jìn)行過(guò)多的關(guān)注或執行起來(lái)比較困難，比如，在為競爭者服務(wù)方面存在固有的限制，那就表明，可能其他企業(yè)更適合擁有該中心，而公司則應考慮剝離這一業(yè)務(wù)部門(mén)。
交易談判
當企業(yè)要進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離時(shí)，高管們需要完成兩項頗有挑戰性的任務(wù)：盡可能為出售業(yè)務(wù)贏(yíng)得最多的現金付款；盡可能訂立一個(gè)條款最有利的5～8年服務(wù)合同。成功的關(guān)鍵是同時(shí)進(jìn)行服務(wù)合同和銷(xiāo)售價(jià)格的談判，通?？赏ㄟ^(guò)以下方式實(shí)現該目標：邀請最終名單上在規模、信譽(yù)以及按合同規定的質(zhì)量提供服務(wù)的能力方面均有保證的可靠購買(mǎi)方，參與競拍活動(dòng)，以確定該業(yè)務(wù)部門(mén)的出售價(jià)格，以及服務(wù)合同中最重要的產(chǎn)品和 SLA 的價(jià)格。隨后，應邀請出價(jià)最高的前三名購買(mǎi)方參與更具體的開(kāi)放式談判。
候選者過(guò)多會(huì )產(chǎn)生問(wèn)題。一家大型跨國公司與超過(guò)25個(gè)競標者展開(kāi)了談判流程，結果發(fā)現，無(wú)法對這些競標者進(jìn)行評估，因為該公司不可能同時(shí)與這么多的競標者就銷(xiāo)售和服務(wù)合同進(jìn)行適當的談判。競標持續了6個(gè)月，最后也沒(méi)有取得相應結果。后來(lái)，該公司決定僅與兩家企業(yè)開(kāi)展具體的談判，并在兩個(gè)月內簽訂了一份滿(mǎn)意的協(xié)議。
進(jìn)行此類(lèi)銷(xiāo)售的談判方法，比如盡職調查、估值等，與任何其他業(yè)務(wù)剝離的談判方法并無(wú)二致，但應注意以下特殊之處：出售方必須確定，如果今后在服務(wù)質(zhì)量方面出現任何問(wèn)題，購買(mǎi)方會(huì )遵守其長(cháng)期的合同義務(wù)和相關(guān)保證。這種類(lèi)型的交易與標準交易的不同之處還在于，轉讓的價(jià)值不僅僅取決于針對銷(xiāo)售的前期付款數額，還有其他一些重要的考慮因素，包括最初和持續的成本削減額，服務(wù)合同的期限，以及轉讓硬件、軟件和員工所需的投資。
服務(wù)合同談判所面臨的挑戰類(lèi)似于進(jìn)行任何直接外包合同談判時(shí)面臨的挑戰。賣(mài)方通常會(huì )提出具體要求，比如限制離岸員工的使用、要求覆蓋某些特定地點(diǎn)等。例如，美國某金融機構要求購買(mǎi)方為該機構在美國的辦事處保留近100名員工，以及向購買(mǎi)方的離岸辦事處分派一定數量的員工，這些員工僅為賣(mài)方的客戶(hù)服務(wù)。一旦交易達成，賣(mài)方必須保留原來(lái)隸屬于此業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)鍵人員，以確保所賣(mài)部門(mén)仍有所需的合同管理技能，了解售出的系統和流程。
Petter ?stb? 是麥肯錫奧斯陸分公司副董事，Tor Jakob Rams?y 是該公司的資深董事；Anders Rasmussen 是麥肯錫哥本哈根分公司董事。
注釋?zhuān)?/FONT>
為獲取這些數據，我們研究了有關(guān)交易的媒體報道，將這些信息與季報和投資者介紹之類(lèi)的財務(wù)報告進(jìn)行比對，并采訪(fǎng)了這些企業(yè)的高管或熟悉該過(guò)程的實(shí)體。
在您對業(yè)務(wù)組合的評估過(guò)程中，是否存在有待發(fā)現的奇珍異寶？大多數企業(yè)會(huì )定期對自身的運營(yíng)情況進(jìn)行審查，確保自己是這些業(yè)務(wù)的最佳擁有者，同時(shí)，在這一過(guò)程中，確定哪些業(yè)務(wù)可以剝離，以籌集資金，把握其他商機。但是，這些企業(yè)通常會(huì )忽視支持服務(wù)部門(mén)，將其視為成本中心，主要在削減成本或外包時(shí)才會(huì )考慮到，而不當成是已經(jīng)成熟、可以剝離的業(yè)務(wù)部門(mén)。
這是一種重要的差別。在很多情況下，外包單個(gè)的服務(wù)活動(dòng)是一種不錯的選擇，這包括外包商品化的企業(yè)總部職能（如財務(wù)和會(huì )計、人力資源和采購）、IT 職能（如咨詢(xún)服務(wù)臺、基礎設施運營(yíng)、應用程序管理）以及與具體行業(yè)相關(guān)的職能（如航空公司的預定和票務(wù)管理、銀行的支付處理）。然而，當企業(yè)將支持服務(wù)整合為單獨的一個(gè)部門(mén)時(shí)，該服務(wù)就可能構成一項可全部出售、頗具吸引力的業(yè)務(wù)，價(jià)值會(huì )超過(guò)一個(gè)5～8年的支持服務(wù)合同所帶來(lái)的價(jià)值。出售方企業(yè)可以減少運營(yíng)成本、籌集到資金，并從資產(chǎn)負債表中刪除相關(guān)資產(chǎn)。而購買(mǎi)方企業(yè)則可以獲得資產(chǎn)、專(zhuān)業(yè)技能，興許還可能將業(yè)務(wù)拓展到頗具吸引力的地區，并獲得需要支持服務(wù)的新客戶(hù)。盡管如此，即便是從理論上理解這種理念的高管也會(huì )擔心資產(chǎn)剝離的實(shí)際障礙——信用緊縮和一個(gè)對資產(chǎn)需求疲軟的市場(chǎng)——會(huì )大于剝離帶來(lái)的好處，或者，他們擔心出售方在剝離后將不得不為這些服務(wù)支付更高的成本。
不過(guò)，對于以滿(mǎn)足某些先決條件的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)很重要的機會(huì )。有很多對能夠提供真正價(jià)值的共享服務(wù)部門(mén)很感興趣的買(mǎi)家。我們對30多宗近期交易進(jìn)行了研究，結果發(fā)現，進(jìn)行這種資產(chǎn)剝離的企業(yè)，立即獲得的現金平均為所出售資產(chǎn)賬面價(jià)值的250%。相應的好處還包括，立竿見(jiàn)影的成本節約，最高可節約40%的成本，而且整個(gè)年度還可將成本再降低2%以上，在大多數情況下，甚至還能夠提高服務(wù)質(zhì)量1。這些數字與類(lèi)似資產(chǎn)的最新交易倍數值十分接近。此外，剝離共享服務(wù)部門(mén)還包含創(chuàng )造價(jià)值的潛在機會(huì )，因此，所獲益處可能會(huì )超過(guò)從公開(kāi)市場(chǎng)交易所能得到的好處。
哪些企業(yè)應該進(jìn)行剝離？
并非所有企業(yè)都應考慮剝離其直屬的支持服務(wù)中心。在資產(chǎn)剝離能吸引買(mǎi)家之前，很多企業(yè)首先需要下內功，發(fā)展自己共享服務(wù)部門(mén)的能力或改善其組織結構。以下企業(yè)尤其應采取這種舉措：支持服務(wù)仍分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)中或僅由一個(gè)中心部門(mén)進(jìn)行松散控制的企業(yè)、業(yè)務(wù)流程尚未進(jìn)行標準化的企業(yè)、IT 系統分散且主要依賴(lài)遺留應用程序因而需要進(jìn)行清理的企業(yè)等。此外，即將進(jìn)行大規模重組（剝離或收購一項主要業(yè)務(wù)）的企業(yè)，可能也適合在內部保留支持服務(wù)，以便控制質(zhì)量、避免增加轉型期困難的復雜程度，并降低失去關(guān)鍵人員的風(fēng)險。
顯而易見(jiàn)，如果某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)擁有獨特的能力，或某個(gè)企業(yè)對服務(wù)有特殊要求，那么，將該部門(mén)全部出售會(huì )使賣(mài)方企業(yè)在與購買(mǎi)方商討后續服務(wù)協(xié)議時(shí)處于劣勢，因為買(mǎi)方掌握了漫天要價(jià)的籌碼。不過(guò)，根據我們的經(jīng)驗，出售方通常都擁有足夠多的合格的替代服務(wù)提供商，因而能進(jìn)行有競爭性的后續談判。
我們還發(fā)現，適合剝離業(yè)務(wù)的企業(yè)往往都擁有足夠成熟的服務(wù)中心，能適應控制權的改變：此類(lèi)業(yè)務(wù)部門(mén)是已擁有自己的銷(xiāo)售和服務(wù)文化的獨立實(shí)體；其產(chǎn)品目錄帶有清楚的服務(wù)水平協(xié)議 (SLA)，以規范購買(mǎi)方獲得的服務(wù)類(lèi)型、數量和質(zhì)量；至少能滿(mǎn)足出售方30%的需求。最后，該業(yè)務(wù)部門(mén)的增長(cháng)對該企業(yè)的成功應不具有重要的戰略意義，且該企業(yè)必須愿意和能夠管理因剝離而產(chǎn)生的服務(wù)合同。
即使對于符合這些先決條件的企業(yè)，剝離支持服務(wù)部門(mén)也只有在帶來(lái)的好處超過(guò)通過(guò)簡(jiǎn)單的外包合同創(chuàng )造的價(jià)值時(shí)才具有吸引力。對于出售方來(lái)說(shuō)，這就意味著(zhù)要找到這樣一個(gè)買(mǎi)家：能以比當前低的成本提供質(zhì)量合格的服務(wù)；能提供足夠靈活的服務(wù)合同，以適應技術(shù)和使用方式的變化；能夠支付足夠高的溢價(jià)，以便讓出售方有充分的理由永久轉讓全部資產(chǎn)的控制權和所有權。對于能提供與任何其他收購類(lèi)似的價(jià)值創(chuàng )造機會(huì )的支持服務(wù)部門(mén)，購買(mǎi)方確實(shí)表現出溢價(jià)收購的意愿（圖表）。有吸引力的業(yè)務(wù)部門(mén)應具備以下特點(diǎn)：獨立運營(yíng)的能力、從運營(yíng)和面向客戶(hù)的角度來(lái)看有讓人感興趣的地理覆蓋區域、有能加強服務(wù)提供商產(chǎn)品或服務(wù)的針對特定行業(yè)專(zhuān)門(mén)能力、有巨大的增長(cháng)潛力、或獨有的知識產(chǎn)權。
現實(shí)提供了大量的成功銷(xiāo)售案例。比如，英國航空公司的支持服務(wù)部門(mén) WNS。WNS 曾經(jīng)是英國航空公司的全資子公司，2002年4月，英國航空公司將其70%的股份出售給私募股權公司 Warburg Pincus。在 Warburg Pincus 的管理下，WNS 得以將自己在財務(wù)和會(huì )計、人力資源和收益管理等方面的服務(wù)擴大到許多新客戶(hù)。另一個(gè)銷(xiāo)售案例的主角是私募股權公司 Cinven 和 BC Partners，它們在2005年收購了北歐航空公司 (SAS)、漢莎航空公司、Iberia 航空公司和法國航空公司的票務(wù)部門(mén) Amadeus Global Travel Distribution 公司。此后，Cinven 與該公司的管理層成功合作，拓寬了業(yè)務(wù)，并減少了運營(yíng)成本。2007年，Cinven 對 Amadeus 進(jìn)行資本重組，獲得的收益是其原始投資的1.6倍。在歐洲服務(wù)提供商 Capgemini 收購 Unilever 的印度支持中心 Indigo 之后，該中心迅速成為 Capgemini 建立離岸業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)的平臺。
并非所有公司都滿(mǎn)足這些先決條件，不滿(mǎn)足條件的公司不應操之過(guò)急。一家躋身《財富》200強的基礎材料公司，在四年前首次對出售其支持服務(wù)中心的想法進(jìn)行了評估，但確定該業(yè)務(wù)部門(mén)為自己公司的內部客戶(hù)提供的服務(wù)還不夠，因此，還不足以吸引恰當的潛在購買(mǎi)者。另外，該公司當時(shí)正在剝離一個(gè)主要的部門(mén)，因此決定不能冒險在完成重組前失去對支持服務(wù)的直接控制。最近，在上述問(wèn)題都解決后，該公司剝離了自己的支持服務(wù)中心。
誰(shuí)是最合適的擁有者？
根據我們的經(jīng)驗，很多企業(yè)都會(huì )對收購成熟的支持服務(wù)中心感興趣。而其中的訣竅在于，只與支持服務(wù)部門(mén)對其具有真正價(jià)值的潛在購買(mǎi)方進(jìn)行談判。出售方必須了解支持服務(wù)部門(mén)對于各種企業(yè)的價(jià)值，包括服務(wù)提供商和金融購買(mǎi)商（如私募股權公司）等，并制定一份不多于5個(gè)候選者的最終入圍名單，然后，邀請這些候選者進(jìn)行談判。參與上述活動(dòng)的團隊成員通常包括首席信息官或支持服務(wù)業(yè)務(wù)的負責人、首席財務(wù)官，對于較大的交易，還包括首席執行官。
首先，這個(gè)團隊應假定該業(yè)務(wù)部門(mén)可以自由地為任何客戶(hù)服務(wù)，且可獲得供該部門(mén)發(fā)展的資源，然后，據此制定一個(gè)現實(shí)的3～5年業(yè)務(wù)計劃，從而判斷自己的企業(yè)是否最適合擁有該業(yè)務(wù)部門(mén)。制定計劃時(shí)應考慮該業(yè)務(wù)部門(mén)的增長(cháng)機會(huì )，以及該部門(mén)要達到最佳實(shí)踐的水平所需的成本和質(zhì)量改進(jìn)。如果該計劃能夠幫助支持服務(wù)中心產(chǎn)生比目前的預期更高的價(jià)值，則該團隊必須在考慮公司對其他業(yè)務(wù)部門(mén)期望的情況下，確定公司是否有足夠的資源來(lái)進(jìn)行必要的投資和提升所需的能力。如果該計劃要求對支持服務(wù)中心進(jìn)行過(guò)多的關(guān)注或執行起來(lái)比較困難，比如，在為競爭者服務(wù)方面存在固有的限制，那就表明，可能其他企業(yè)更適合擁有該中心，而公司則應考慮剝離這一業(yè)務(wù)部門(mén)。
交易談判
當企業(yè)要進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離時(shí)，高管們需要完成兩項頗有挑戰性的任務(wù)：盡可能為出售業(yè)務(wù)贏(yíng)得最多的現金付款；盡可能訂立一個(gè)條款最有利的5～8年服務(wù)合同。成功的關(guān)鍵是同時(shí)進(jìn)行服務(wù)合同和銷(xiāo)售價(jià)格的談判，通?？赏ㄟ^(guò)以下方式實(shí)現該目標：邀請最終名單上在規模、信譽(yù)以及按合同規定的質(zhì)量提供服務(wù)的能力方面均有保證的可靠購買(mǎi)方，參與競拍活動(dòng)，以確定該業(yè)務(wù)部門(mén)的出售價(jià)格，以及服務(wù)合同中最重要的產(chǎn)品和 SLA 的價(jià)格。隨后，應邀請出價(jià)最高的前三名購買(mǎi)方參與更具體的開(kāi)放式談判。
候選者過(guò)多會(huì )產(chǎn)生問(wèn)題。一家大型跨國公司與超過(guò)25個(gè)競標者展開(kāi)了談判流程，結果發(fā)現，無(wú)法對這些競標者進(jìn)行評估，因為該公司不可能同時(shí)與這么多的競標者就銷(xiāo)售和服務(wù)合同進(jìn)行適當的談判。競標持續了6個(gè)月，最后也沒(méi)有取得相應結果。后來(lái)，該公司決定僅與兩家企業(yè)開(kāi)展具體的談判，并在兩個(gè)月內簽訂了一份滿(mǎn)意的協(xié)議。
進(jìn)行此類(lèi)銷(xiāo)售的談判方法，比如盡職調查、估值等，與任何其他業(yè)務(wù)剝離的談判方法并無(wú)二致，但應注意以下特殊之處：出售方必須確定，如果今后在服務(wù)質(zhì)量方面出現任何問(wèn)題，購買(mǎi)方會(huì )遵守其長(cháng)期的合同義務(wù)和相關(guān)保證。這種類(lèi)型的交易與標準交易的不同之處還在于，轉讓的價(jià)值不僅僅取決于針對銷(xiāo)售的前期付款數額，還有其他一些重要的考慮因素，包括最初和持續的成本削減額，服務(wù)合同的期限，以及轉讓硬件、軟件和員工所需的投資。
服務(wù)合同談判所面臨的挑戰類(lèi)似于進(jìn)行任何直接外包合同談判時(shí)面臨的挑戰。賣(mài)方通常會(huì )提出具體要求，比如限制離岸員工的使用、要求覆蓋某些特定地點(diǎn)等。例如，美國某金融機構要求購買(mǎi)方為該機構在美國的辦事處保留近100名員工，以及向購買(mǎi)方的離岸辦事處分派一定數量的員工，這些員工僅為賣(mài)方的客戶(hù)服務(wù)。一旦交易達成，賣(mài)方必須保留原來(lái)隸屬于此業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)鍵人員，以確保所賣(mài)部門(mén)仍有所需的合同管理技能，了解售出的系統和流程。
Petter ?stb? 是麥肯錫奧斯陸分公司副董事，Tor Jakob Rams?y 是該公司的資深董事；Anders Rasmussen 是麥肯錫哥本哈根分公司董事。
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為獲取這些數據，我們研究了有關(guān)交易的媒體報道，將這些信息與季報和投資者介紹之類(lèi)的財務(wù)報告進(jìn)行比對，并采訪(fǎng)了這些企業(yè)的高管或熟悉該過(guò)程的實(shí)體。
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本文譯自： “When to divest support services”
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號