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資訊頻道 這次對話(huà)是Lowell Bryan和Richard Rumelt反思本次金融危機意義的三部分對話(huà)內容之一。在這第三部分對話(huà)中，他們探討了金融危機對于當今的企業(yè)戰略意味著(zhù)什么。對話(huà)的第一部分探究了這次危機對管理造成的廣泛影響；對話(huà)的第二部分主要關(guān)注應對危機的公共政策。
許許多多企業(yè)和行業(yè)的戰略環(huán)境都在經(jīng)歷一種快速的、根本的、普遍的、顯而易見(jiàn)的變化，這種情況并不多見(jiàn)。加州大學(xué)洛杉磯分校（UCLA）的Richard Rumelt和麥肯錫的Lowell Bryan去年底今年初在《麥肯錫季刊》上分別發(fā)表了兩篇文章（“‘結構突變’中的戰略”和“在不確定性中引領(lǐng)前行”），他們認為，2008年的這次金融危機就發(fā)生了這種罕見(jiàn)的情況。他們提出，去杠桿化、日益擴大的政府在經(jīng)濟中的作用、對全球貿易和金融市場(chǎng)的不平衡的重新評估、以及無(wú)處不在的不確定性都可能會(huì )顛覆企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，創(chuàng )造出難以預料的機遇。Rumelt和Bryan都認為，隨后幾個(gè)月的情況已經(jīng)證實(shí)了這種正在進(jìn)行之中的戰略變化的巨大規模。4月下旬，他們在與《麥肯錫季刊》的Allen Webb的對話(huà)中談到，在不同的經(jīng)濟部門(mén)中正在發(fā)生結構性變化，最大的機遇極有可能出人意料地與戰略專(zhuān)家們當前的預期完全不同，因此，制定具有靈活性的企業(yè)戰略至關(guān)重要。
《麥肯錫季刊》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《季刊》）：你們如何描述當今的戰略環(huán)境？
Richard Rumelt: 在我的一生中，還從未見(jiàn)過(guò)如此高的不確定性水平。政府的刺激經(jīng)濟計劃會(huì )奏效嗎？擴大貨幣發(fā)行量的策略會(huì )奏效嗎？美元會(huì )崩潰嗎？世界貿易會(huì )重現輝煌嗎？消費者會(huì )恢復信心嗎？
所有這些根本性的不確定性意味著(zhù)，制定戰略是一項十分艱巨的任務(wù)。每個(gè)尚未陷入絕境的人都希望知道如何利用經(jīng)濟低迷期。但我并未真正看到許多戰略行動(dòng)。我看到人們在等待時(shí)機和節省資源。對于過(guò)早開(kāi)始行動(dòng)需要提出理智的警告。這種高水平的不確定性意味著(zhù)，你確實(shí)有可能采取錯誤的行動(dòng)，而且，寬松信貸的后果意味著(zhù)，你再也無(wú)法獲得成本低廉、條件寬松的資金去從事高杠桿水平的交易。因此，這種戰略行動(dòng)已經(jīng)變得更加困難。
Lowell Bryan: 在過(guò)去幾個(gè)月里，幾乎每個(gè)人都躲進(jìn)了“掩體”。但是，我看到了一些征兆，有人在說(shuō)，“或許我需要走出去，找點(diǎn)食物和水?！蔽野l(fā)現，人們確實(shí)開(kāi)始以一種以前（比如半年或一年前）他們并不愿意采用的方式，認真地處理不確定性和從事情景規劃。如果全球化進(jìn)程開(kāi)始倒退，如果我們在兩、三年中出現高通貨膨脹，或者，如果美國高消費水平事實(shí)上并不是暫時(shí)的下降，而是更永久性的失而不得，那么，這將意味著(zhù)什么呢？現在，人們正開(kāi)始提出這些問(wèn)題。無(wú)論環(huán)境如何變化，人們應如何開(kāi)始為具備恢復力和靈活性而未雨綢繆呢？人們開(kāi)始愿意考慮改變自己的業(yè)務(wù)模式，并改變自己的戰略。
我贊同這種看法。如今，企業(yè)開(kāi)始提出一些更深層次的問(wèn)題。這樣做是非常值得的。我認為——有60%~70%的可能性——消費者將會(huì )捂緊自己的錢(qián)包，因為他們將會(huì )擔心自己的醫療保健、儲蓄和養老基金。如果消費支出在今后幾年仍然無(wú)法恢復，到那時(shí)又該怎么辦？這是一種低層次的戰略思考。
第二個(gè)層次的戰略思考是經(jīng)濟部門(mén)平衡格局的改變。這種結構性突變事件發(fā)出的信號之一就是，我們需要更少地做A事，更多地做B事。大多數經(jīng)濟發(fā)展或經(jīng)濟增長(cháng)或經(jīng)濟價(jià)值，都來(lái)源于這種持續不斷地努力少做A事，多做B事，無(wú)論A和B是什么。例如，在中國，通過(guò)讓人們停止種植稻谷，轉而開(kāi)始從事制造業(yè)，他們創(chuàng )造出了巨大的財富。
令每個(gè)人都感到困惑的是，A是什么，B又是什么？在美國，我們對于A(yíng)是什么已經(jīng)有了相當清晰的概念。就目前而言，我們或許已有足夠多的大型購物超市；我們或許已有足夠多的投資銀行家；我們在加州的桔郡肯定已有足夠多的住房。但是，B是什么？我們應該做些什么來(lái)替代A？當然，那是非集權經(jīng)濟的光彩之所在——它確實(shí)能悟出答案來(lái)。但是，這種光彩并不像霓虹燈光那樣，在每個(gè)人臉上一閃而過(guò)。
Lowell Bryan: 以醫療保健領(lǐng)域為例，乍看起來(lái)，該領(lǐng)域受這次危機的影響可能不像其他一些行業(yè)那樣大。但是，如果你實(shí)際考察一下，就會(huì )發(fā)現，醫療費用付款方和醫療服務(wù)提供方正在承受難以置信的各種挑戰，因為它們資產(chǎn)負債表上的投資價(jià)值一路下滑。醫院面臨的另一個(gè)大問(wèn)題是壞賬：大量沒(méi)有醫療保險的人使用了急診醫療服務(wù)，但他們卻無(wú)力付賬。然后，你還會(huì )發(fā)現，整個(gè)醫療保健體系正面臨巨大的、仍在不斷發(fā)展的財政問(wèn)題，這些問(wèn)題源于不斷老化的人口，以及美國政府福利計劃的運營(yíng)方式。因此，我們都知道，在這個(gè)龐大的經(jīng)濟部門(mén)中，在我們如何在醫療保健上花錢(qián)、如何創(chuàng )造價(jià)值、如何盈利、利潤在哪些群體之間應如何分配等問(wèn)題上，必定會(huì )發(fā)生大規模的變革。然而，卻沒(méi)有人完全清楚這種變革將會(huì )如何發(fā)生，包括華盛頓的那些未來(lái)改革設計師們也不清楚。
我發(fā)現，有趣的是，當Richard所描述的這種經(jīng)濟沖擊出現時(shí)，在一個(gè)一個(gè)的行業(yè)中，所有的行業(yè)結構、行業(yè)規則、行業(yè)價(jià)值鏈和行業(yè)消費者細分群體都在發(fā)生變化。而且迄今還無(wú)人知道如何才能從變中賺錢(qián)。這就是機遇。
Lowell說(shuō)得完全對。經(jīng)濟體中的結構變化正是真正的機遇所在。確定這些機遇，并關(guān)注其次級效應——每個(gè)機遇帶來(lái)的第二波影響——是戰略專(zhuān)家的職責。注意到第一波影響比較容易。每個(gè)人都能看出，政府將會(huì )在醫療保健上投資花錢(qián)。正如Lowell所指出的，你不可能只是走出去，購買(mǎi)一家醫療保健企業(yè)就行了。那不是有戰略眼光的舉措。
原因在于，如果你將眼光放長(cháng)遠一些，你就能看出，如果我們把現有的醫療保健體系擴大到能覆蓋更多人群（比如說(shuō)，覆蓋每一個(gè)人），我們就會(huì )因此而破產(chǎn)。所以，在某些事情上將會(huì )折衷妥協(xié)。作為戰略專(zhuān)家，對于在哪些事情上會(huì )折衷妥協(xié)，或將會(huì )對其進(jìn)行重新調整，都應該成竹在胸。那將是你創(chuàng )造價(jià)值的方式。你不可能第一天下車(chē)伊始就創(chuàng )造價(jià)值。
是否還記得，當年美國電話(huà)電報公司（AT&T）被解除管制，每個(gè)人可能都認為，電信行業(yè)與計算機行業(yè)將會(huì )融為一體？那是當時(shí)的大話(huà)。AT&T在被解除管制后，購買(mǎi)了一家電腦公司，而IBM也收購了一家電信企業(yè)，這兩個(gè)行業(yè)巨頭準備拼個(gè)你死我活。結果，事情并未照此發(fā)展。那只是最初的想象而已，而這種想象后來(lái)被微機、微處理器和互聯(lián)網(wǎng)的誕生徹底擊碎。
在每一次這種行業(yè)轉型中，無(wú)論是航空公司被解除管制，還是微處理器的興起，你都能一次又一次地看到，預計事物將會(huì )如何發(fā)展的初始判斷總是錯誤的。錢(qián)是在次級效應時(shí)賺到的。在跳出最初的主張后，馬上采取行動(dòng)，才能賺錢(qián)盈利。
當微機開(kāi)始進(jìn)入商業(yè)性公司時(shí)，像康柏（Compaq）這樣的公司就表示，“我們需要一個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，我們需要一支銷(xiāo)售隊伍?！币虼?，它們收購了Digital公司。后來(lái)，它們被并沒(méi)有一支銷(xiāo)售隊伍的戴爾（Dell）公司出其不意地打敗。你必須要考慮的不僅是第一階段，還要思考第二階段的問(wèn)題。那就是戰略性思考。那就是為什么我在以前關(guān)于結構突變中的戰略的文章中指出——結構突變的時(shí)代，正是需要將戰略放在最顯著(zhù)地位的時(shí)代1。
Lowell Bryan: 關(guān)于這種新環(huán)境，還有一件事尚未被弄清楚，那就是，真正的賺錢(qián)機會(huì )到底在哪里。沒(méi)有哪個(gè)人聰明到足以斷定這種復雜多變的經(jīng)濟形勢將會(huì )如何結束。你能做的就是進(jìn)行Richard剛才談到的那種戰略思考，并提出真正有效的舉措，努力去發(fā)現一種賺錢(qián)的方式。不過(guò)，你需要的不只是一種舉措，你需要八種、十種或更多種舉措，你需要一整套舉措組合。而且，你還需要對這些舉措進(jìn)行不斷的調整、修改、補充和完善。你需要少做A事，多做B事。這與風(fēng)險投資者或長(cháng)期從事石油鉆探和開(kāi)采的人的做法沒(méi)有什么不同。只有采用一整套綜合舉措，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的探索，才能幫助你發(fā)現新的賺錢(qián)方式。
首先，你需要做的是，進(jìn)行Richard剛才談到的那種分析和戰略思考。但那僅僅是開(kāi)始，因為你通過(guò)實(shí)干可以學(xué)會(huì )許多東西。當你穿越叢林時(shí)，常常會(huì )迷失方向，而你可能會(huì )從一個(gè)從未打算前往的方向走出來(lái)。在某種程度上，你是在憑運氣做計劃。命運總是眷顧有準備的頭腦。我認為，那也是企業(yè)需要去做的事——僅僅說(shuō)“我看見(jiàn)了未來(lái)，我是一個(gè)夢(mèng)想者，我將使夢(mèng)想成真”是遠遠不夠的。我認為，在這種環(huán)境中，如果你認為自己能夠預見(jiàn)未來(lái)，就顯得有些不知天高地厚。
Richard Rumelt: 我完全同意您的看法。有些人在他們書(shū)中的引言部分寫(xiě)道，如果你對今后十年沒(méi)有一種清晰的洞察力，你就無(wú)法進(jìn)行管理。我完全不同意這種看法。我認為，如果你對今后十年有一種清晰的洞察力，你就是一個(gè)精神病患者。
Lowell Bryan: 那只是一種幻想，而不是一種洞察力。
Richard Rumelt: 不錯，那只是一種幻想。優(yōu)秀的戰略更像是沖浪，而不像是對未來(lái)的清晰洞察。你必須去發(fā)現變革的浪潮。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)賺錢(qián)的方式——如果不是依靠一個(gè)穩定品牌的話(huà)——是去發(fā)現一種自己能夠加以利用的變革浪潮。而且，我們必須利用自身的技能來(lái)駕馭這種浪潮。它需要的并不是一種因循守舊的計劃，而是弄清楚有哪些力量是我們可以利用或駕馭的，以便為我們盈利服務(wù)。
《季刊》：其他還有哪些經(jīng)濟部門(mén)令你們印象深刻，可以作為能吸引人的結構轉型候選行業(yè)？先暫時(shí)拋開(kāi)你們已經(jīng)討論過(guò)的醫療保健部門(mén)，也不用談金融服務(wù)部門(mén)和能源部門(mén)，它們早已引起了人們的極大關(guān)注。
Lowell Bryan: 這可是三個(gè)規模相當大的經(jīng)濟部門(mén)！不過(guò)，或許你還可以在消費電子部門(mén)或高科技部門(mén)里學(xué)到一些東西，因為消費者的行為已經(jīng)發(fā)生了變化?，F在，人們比過(guò)去更希望以更少的成本獲取更多的價(jià)值。另一個(gè)顯而易見(jiàn)的行業(yè)是整個(gè)民用住宅和商用建筑業(yè)。該行業(yè)明顯受到了金融危機的深層次影響。如果我們打算就努力改變“碳足跡”認真采取行動(dòng)，而又沒(méi)有大規模的、全新的做事方式（這種新方式還有待發(fā)現），我就看不出我們如何才能做到這一點(diǎn)。沒(méi)有大規模的、全新的做事方式，那將會(huì )是一場(chǎng)經(jīng)濟災難。
Richard Rumelt: 我想補充一下，我推測，美元將會(huì )貶值，而這將對大量的國際化運營(yíng)造成很大沖擊。
Lowell Bryan: 它主要會(huì )導致美國出口的復蘇。
Richard Rumelt: 我們將會(huì )出口那些——
Lowell Bryan: ——我們過(guò)去一直在進(jìn)口的東西。它將會(huì )對離岸外包造成影響。
《季刊》：在企業(yè)戰略專(zhuān)家最近所做的事情中，您所見(jiàn)到的最明智的一件事是什么？
Richard Rumelt: 我見(jiàn)過(guò)的一次最明智的舉動(dòng)是一家中等規模的私營(yíng)企業(yè)主動(dòng)出擊，購買(mǎi)了一家小公司，該公司在管理政府合同方面具有15年（或許20年）的經(jīng)驗與技能，由于該公司瀕臨破產(chǎn)，這家私營(yíng)企業(yè)就以極其便宜的價(jià)格收購了它。這樣，它現在就擁有一批精通如何管理政府合同的員工——他們認為，這在今后一兩年內是一種稀缺資源。
Lowell Bryan: 盡管如此，企業(yè)的許多行動(dòng)也并不都是像認識到將會(huì )發(fā)生什么事情那樣明智。我已經(jīng)注意到，人們創(chuàng )建了戰情室，高度重視商業(yè)情報，有意識地增強自己規劃中的靈活性，開(kāi)始尋找合適對路的機遇——正如Richard前面所說(shuō)的，多做一些效果好的事，少做一些效果差的事。
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號