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資訊頻道編者按：當我們于2009年4月發(fā)表本文時(shí)，我們邀請讀者參加了一個(gè)在線(xiàn)調查，內容為其企業(yè)在當前充滿(mǎn)挑戰的經(jīng)濟環(huán)境下的戰略規劃。請查看第2頁(yè)中的結果，然后告訴我們貴公司的做法。
對于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)又到了制定戰略規劃的季節，與往年的時(shí)間可能并沒(méi)有太大不同。但是，以前那種利用線(xiàn)性趨勢外推法就能歸納出基本、上升和下降情形的日子已經(jīng)過(guò)去了?，F在，戰略專(zhuān)家們面對的是在他們職業(yè)生涯中不確定性最大的時(shí)期，他們正在創(chuàng )建直到不久以前還難以想象的“災難情景模式”，并將維持現金供應的任務(wù)整合到自己的企業(yè)戰略之中。
我們認識的大多數戰略專(zhuān)家都在極力避免犯明顯的錯誤，如按照往常的慣例來(lái)制定規劃，或者與此相反，取消基本的戰略制定工作乃至戰略規劃本身。盡管如此，戰略專(zhuān)家們仍然憂(yōu)心忡忡，擔心通過(guò)年度規劃流程產(chǎn)生的情景模式難以滿(mǎn)足應對當今混亂環(huán)境的需求。這種擔心是完全可以理解的。
這是一片未知的水域，沒(méi)有人手里有能指引他們駛過(guò)這片水域的清晰航圖。顯然，情景規劃這種用于處理不確定性的成熟技術(shù)在今年將會(huì )發(fā)揮至關(guān)重要的作用，但該技術(shù)的成功應用卻從未像如今這樣充滿(mǎn)挑戰性。與過(guò)去的做法相比，大多數企業(yè)將不得不考慮更多的變量，并且需要更多的決策者參與。戰略專(zhuān)家們還需要更加重視測評——這是在不斷變化的環(huán)境條件下，確認何時(shí)需要對企業(yè)戰略進(jìn)行快速調整的唯一方式。最后，對新的或不同尋常的情景模式的關(guān)注不應該掩蓋相關(guān)的長(cháng)期趨勢，或忽視重要的現有戰略的價(jià)值。
實(shí)事求是地看待情景規劃
在高度不確定的環(huán)境中，情景規劃的優(yōu)勢是顯而易見(jiàn)的：由于沒(méi)有一種基本情形能被認定是可能發(fā)生的，因此，需要根據假定（假設幾種可能出現的不同未來(lái)）來(lái)制定規劃，并且需要高度關(guān)注不確定性的各種潛在推動(dòng)因素。
當前普遍存在的不確定性使情景規劃工作變得更為復雜：發(fā)揮作用的變量數目——以及可能結果的分布范圍——在去年出現了爆炸式增長(cháng)。例如，考慮一下一家工業(yè)供應商的困境，它不僅要受到商用和住宅房地產(chǎn)業(yè)的嚴重影響，而且也有許多政府客戶(hù)。對于這家企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的不確定性包括：商業(yè)信貸和抵押貸款市場(chǎng)的發(fā)展方向、房?jì)r(jià)、稅收，以及政府經(jīng)濟刺激計劃的開(kāi)支。其中每一項不確定性因素的不同結果都會(huì )使這家企業(yè)的發(fā)展路徑產(chǎn)生極大差異。由于情景規劃的核心——為不同的結果而構思多種戰略——已經(jīng)變得越來(lái)越復雜1 ，因此，戰略專(zhuān)家們應該制定要求更嚴格的信息收集、可能性研究流程，以及進(jìn)行完全老式的嚴密思維。
未參加戰略規劃小組的企業(yè)高管——甚至那些對制定情景模式已習以為常的高管——可能會(huì )發(fā)現，今年情景模式的多樣性和復雜性令人困惑不解、手足無(wú)措。至關(guān)重要的是，要使這些高管盡早參與規劃流程：例如，采用一種涉及整個(gè)高管團隊的情景模式制定方法來(lái)啟動(dòng)規劃流程。與此類(lèi)似，當對業(yè)務(wù)單元的審核流程開(kāi)始以后，企業(yè)可以通過(guò)邀請來(lái)自各個(gè)部門(mén)的高管參與流程——而不是在高管團隊與每個(gè)業(yè)務(wù)單元負責人之間保持一次性的工作關(guān)系，來(lái)反復灌輸應如何正確評價(jià)企業(yè)面臨的威脅，以及企業(yè)共同的應對戰略。
加強監測
前面提到的那家工業(yè)供應商可以根據市場(chǎng)的不同發(fā)展態(tài)勢而采取截然不同的行動(dòng)。如果商用和住宅房地產(chǎn)市場(chǎng)已經(jīng)企穩，它就可以預期，在經(jīng)濟復蘇之前，雖然這些銷(xiāo)售渠道的銷(xiāo)售量會(huì )有所減少，但它的業(yè)務(wù)模式將基本上保持不變。如果這些市場(chǎng)進(jìn)一步疲軟，那么，在可預見(jiàn)的將來(lái)，該企業(yè)的最大市場(chǎng)機會(huì )將在由政府經(jīng)濟刺激計劃開(kāi)支買(mǎi)單的基礎設施投資。在這種情況下，這家企業(yè)就需要將其銷(xiāo)售資源重新配置到面向政府的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并重點(diǎn)關(guān)注如何使該領(lǐng)域的銷(xiāo)售最大化。
簡(jiǎn)而言之，該企業(yè)的戰略必須考慮與不久前相比已大大增加了的各種可能性。由于這種戰略的有效性取決于一個(gè)組織在形勢開(kāi)始變得撲朔迷離時(shí)迅速進(jìn)行調整的能力，因此，管理者必須確定并嚴密監測那些能表明哪種情景可能逐漸展現出來(lái)的關(guān)鍵指標。對于這家工業(yè)供應商來(lái)說(shuō)，一些最重要的指標是：新房和二手房的銷(xiāo)售額、住房抵押贖回權喪失率、抵押貸款利率、新建房屋開(kāi)工率，以及政府項目“即將開(kāi)工”的公告。當然，盡管該企業(yè)的管理者需要始終跟蹤這些指標，但戰略規劃流程通常會(huì )將其潛在的各種變量簡(jiǎn)化為對市場(chǎng)增長(cháng)的平均預測。不過(guò)，鑒于當前很高的不確定性，戰略規劃小組需要將市場(chǎng)增長(cháng)的平均預測分解為各個(gè)單獨的要素，以使對應于每種指標的可能結果更加清晰可見(jiàn)，并且能更加細致入微地監測這些指標。
戰略規劃流程沒(méi)有必要規定這些指標的具體數值——因為這些指標值還應該有助于企業(yè)實(shí)時(shí)地做出動(dòng)態(tài)的預算決策。這一點(diǎn)至關(guān)重要，因為如果現金比較緊張，而企業(yè)高管打算在規劃的不確定性變得較小時(shí)再小心謹慎地使用這些現金，那么，在企業(yè)財務(wù)年度剛開(kāi)始時(shí)就確定每個(gè)運營(yíng)單元的預算分配就毫無(wú)意義。目前，企業(yè)需要的是一種動(dòng)態(tài)的“酌情支付”式資源分配流程，它既可以保存現金，還能促使大家堅持執行在情景規劃中安排的戰略路線(xiàn)圖。
今年的戰略規劃流程還應該制定出非常特殊的規劃，用于監測供應商、客戶(hù)和競爭對手的表現。正如我們在過(guò)去六個(gè)月里所看到的那樣，一些最穩固的老牌企業(yè)也可能以令人眼花繚亂的速度陷入金融困境之中。及早獲取情報能幫助企業(yè)確定，它們何時(shí)應與供應商洽談更優(yōu)惠的供貨合同；何時(shí)應準備替換高風(fēng)險供應商；何時(shí)應向關(guān)鍵客戶(hù)提供更寬松的信貸條件；何時(shí)應加緊向陷入困境的客戶(hù)催收貨款；或何時(shí)應搶先收購陷入困境的所有或部分競爭對手。企業(yè)陷入困境的主要標志包括一些常見(jiàn)的預兆，如拖欠應付賬款、債務(wù)評級下降、股價(jià)大幅下跌、交貨時(shí)間延遲、產(chǎn)品或材料質(zhì)量下降等。雖然所有這些征兆對于運營(yíng)管理人員都再熟悉不過(guò)，但過(guò)去通常是用一種特定的方式，而不是通過(guò)戰略規劃流程來(lái)處理它們。今年的情況不同。
超越危機看未來(lái)
鑒于目前正在發(fā)生的經(jīng)濟劇變規模巨大，因此，許多規劃制定者難免會(huì )受到一種誘惑，即把所有的注意力全神貫注于正在發(fā)展的經(jīng)濟危機之中，而難以自拔。這是一種錯誤的做法，至少有兩個(gè)理由可以說(shuō)明這一點(diǎn)。
首先，雖然目前的經(jīng)濟低迷可能具有很大的破壞性，但它不可能逆轉一些根本性的市場(chǎng)趨勢，如歐洲和北美消費者的老齡化，或巴西、中國、印度和俄羅斯正在延續的經(jīng)濟發(fā)展，這些趨勢將會(huì )繼續創(chuàng )造戰略機遇和威脅。因此，不管發(fā)生了什么事情，企業(yè)管理者都必須把自己的注意力——以及資源——集中在這些趨勢上。
第二，過(guò)分專(zhuān)注于當前經(jīng)濟危機的規劃制定者可能冒著(zhù)另一種風(fēng)險，即忽視他們的核心職責——評估現有戰略的有效性。雖然這次危機可能會(huì )迫使企業(yè)擱置或修改它們戰略的某些部分，但即便經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)戰略的其他部分仍將發(fā)揮重要作用。今年的戰略規劃流程提供了一個(gè)機會(huì )，可以促使管理者認真梳理一下，現有的戰略哪些對應對危機有幫助，哪些有害處，哪些沒(méi)有影響，并確保采用能有效跟蹤其業(yè)績(jì)的系統和測評方法。盡管所有這些可能聽(tīng)起來(lái)像是老生常談，但極大的不確定性很容易使這些常識被置之腦后。
麥當勞（McDonald's）就是一家正在制定戰略規劃的企業(yè)。在這次經(jīng)濟低迷時(shí)期，該企業(yè)仍能從它的低成本快餐食品中盈利，并獲得了其快餐連鎖店多年來(lái)最強勁的銷(xiāo)售增長(cháng)。同時(shí)，高管層仍然保持了對長(cháng)期戰略的高度關(guān)注，這些戰略包括：更新改造花費較高的商店；徹底檢查運營(yíng)狀況；高檔咖啡產(chǎn)品；以及推出可供選擇的健康食品菜單。其他企業(yè)的管理者可以從麥當勞學(xué)到許多寶貴經(jīng)驗，該企業(yè)既努力從當前的經(jīng)濟環(huán)境中盈利，同時(shí)又鍥而不舍地堅持其長(cháng)期戰略，以及這些戰略所反映出的基本趨勢（如更加健康的生活方式）。
盡管處在這種具有挑戰性的時(shí)期，但今年的戰略規劃流程也并非必然是一種令人憂(yōu)慮或徒勞無(wú)益的工作。創(chuàng )建更有深度的情景模式，更嚴密地監測企業(yè)戰略，以及始終保持對于長(cháng)期戰略的關(guān)注，都將對戰略專(zhuān)家提供幫助，使他們更有可能制定出能引導自己企業(yè)度過(guò)經(jīng)濟動(dòng)亂時(shí)期的戰略規劃。
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號