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資訊頻道思科系統公司的首席執行官兼董事會(huì )主席John Chambers是我們的系列視頻采訪(fǎng)《麥肯錫對話(huà)全球企業(yè)領(lǐng)袖》（McKinsey conversations with global leaders）的開(kāi)篇人物。這一正在進(jìn)行的項目將與當今一些全球領(lǐng)軍企業(yè)的首席執行官們探討重大管理問(wèn)題、分享他們對行業(yè)的洞見(jiàn)和對當前熱點(diǎn)話(huà)題的分析。
在這段視頻采訪(fǎng)中，Chambers探討了分散型管理的方法和領(lǐng)導力問(wèn)題。他還對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的未來(lái)，以及經(jīng)濟低迷為具有戰略頭腦的企業(yè)提供的機遇發(fā)表了看法。
經(jīng)濟低迷：找準自身定位及時(shí)把握機遇
《麥肯錫季刊》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《季刊》）：我們首先談一談或許現在每個(gè)人都考慮的話(huà)題：經(jīng)濟低迷和當前的危機。您怎么看？
John Chambers：有許多人問(wèn)我，“下個(gè)月或下個(gè)季度你會(huì )做什么？”這是我在過(guò)去20年里經(jīng)歷的第五次經(jīng)濟低迷期。我們總是能獲得市場(chǎng)份額，而且我們總能在走出低迷期時(shí)變得比進(jìn)入低迷期時(shí)更強大。我們能做到這一點(diǎn)的部分原因在于，我們的眼光并不局限于短期。沒(méi)有人確切知道低迷期何時(shí)結束，但我們自己要為低迷期結束隨時(shí)做好準備，無(wú)論它是六個(gè)月結束，還是24個(gè)月結束。戰略并不會(huì )改變。不過(guò)，如果你一定要我發(fā)表看法，我想說(shuō)，經(jīng)濟似乎正在開(kāi)始著(zhù)陸。我的客戶(hù)第一次感到自己腳下不虛。這并不能保證經(jīng)濟不會(huì )再次下滑，或在低位長(cháng)時(shí)間徘徊。不過(guò)，在經(jīng)濟開(kāi)始回升之前，必然會(huì )有一段水平調整期。
《季刊》：您會(huì )向自己的客戶(hù)說(shuō)些什么？我想，您的合作伙伴或許會(huì )非常擔心，您的員工或許也會(huì )非常擔心——您想告訴他們一些什么？
John Chambers：我想告訴他們的最重要的事情是，不要基于對下個(gè)月或下個(gè)季度的預測來(lái)做決策，因為你的預測很可能是錯誤的。第二點(diǎn)，盡管時(shí)局如此艱難，但正是在這種時(shí)期，你才有機會(huì )進(jìn)行變革。此外，雖然我總是希望我們能夠避免它，但你會(huì )如何應對我們所說(shuō)的市場(chǎng)轉型呢？市場(chǎng)轉型是經(jīng)濟挑戰的一部分，它將決定你今后何去何從。雖然不幸，但實(shí)際上市場(chǎng)格局破壞得越厲害，它們所提供的機會(huì )也越多。
因此，我們只是以非常坦率和透明的方式與自己的客戶(hù)、自己的員工和自己的股東進(jìn)行溝通。我們是非常坦誠的，我們與世界上幾乎每一個(gè)主要的政府和企業(yè)，以及重要的經(jīng)濟學(xué)家都進(jìn)行過(guò)討論——但沒(méi)有人知道答案。如果必須說(shuō)出將來(lái)最可能發(fā)生的情景是什么樣，我們會(huì )說(shuō)，這就是對這種情景的簡(jiǎn)要描述，你如何制定適應這種情景的靈活性？這就是我要告訴客戶(hù)的。
《季刊》：如果環(huán)顧一下整個(gè)經(jīng)濟和各個(gè)經(jīng)濟部門(mén)，您會(huì )看到企業(yè)正在收縮自保；您會(huì )看到企業(yè)正在削減研究和創(chuàng )新經(jīng)費。大部分企業(yè)的大部分創(chuàng )新舉措都被擱置了起來(lái)。而您提出的某些做法正好反其道而行之。您能解釋一下你們正在做什么嗎？
John Chambers：首先，讓我介紹一下相關(guān)背景。1993年、1997年、2001年——當時(shí)是決定我們行業(yè)生死存亡的關(guān)頭——接下來(lái)，是2003年，以及現在的2009年：這是我們經(jīng)歷的五次主要的經(jīng)濟挑戰。如果可以這樣說(shuō)的話(huà)，在每一次經(jīng)濟挑戰中，我們都是帶著(zhù)某種“腳本”進(jìn)入低迷期的，在經(jīng)濟艱難時(shí)期，我們就是按照“腳本”進(jìn)行運作的。這些年來(lái)，我們已經(jīng)對“腳本”進(jìn)行了一些調整，但并未對其做重大改變。然后，我們針對特定經(jīng)濟挑戰的獨特性制定了通盤(pán)應對策略。
因此，我們今天的狀況是，我們已經(jīng)從2001年的危機中汲取了教訓，當這次危機到來(lái)時(shí)，我們手里握有340億美元的現金。我們用一種創(chuàng )新的管理結構來(lái)迎接這一次的結構變動(dòng)，這種新管理結構更多地著(zhù)眼于放權，以一個(gè)非常具有約束力的流程為基礎，向團隊放權，允許它們以快速和高效打入鄰近市場(chǎng)，希望能取得比以前高得多的成功率。
我們發(fā)現，所有這些市場(chǎng)的轉型都同時(shí)在進(jìn)行；因此，我們將每年做30種產(chǎn)品，而不是像我們在每次經(jīng)濟衰退時(shí)——之前我們已經(jīng)經(jīng)歷了四次經(jīng)濟衰退——所做的那樣，每年只做一、二種產(chǎn)品。這聽(tīng)起來(lái)不太可能。如果沒(méi)有我們在2001年開(kāi)始建立的組織結構，如果沒(méi)有我們在2003年為這種組織結構增加的約束性，它的確是不可能的。一切都是圍繞著(zhù)通過(guò)協(xié)作技術(shù)和稱(chēng)為Web 2.0的網(wǎng)絡(luò )技術(shù)使其有可能實(shí)現的技術(shù)。因此，如果沒(méi)有這種技術(shù)，即使你有正確的組織結構和業(yè)務(wù)模式，你也無(wú)法做到這一點(diǎn)。有一種相當不錯的說(shuō)法，“是的，我們將比歷史上任何時(shí)期都更具進(jìn)攻性。”
《季刊》：在有關(guān)如何生存、創(chuàng )新和渡過(guò)危機方面，您學(xué)到的最大的經(jīng)驗教訓是什么？您都學(xué)會(huì )了什么？
John Chambers：這么說(shuō)吧，我可能要分幾部分來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題。首先，不要搞錯了，盡管聽(tīng)起來(lái)好像我們行動(dòng)得很快，但我們在如何行動(dòng)上有著(zhù)非常嚴格的紀律。因此，第一點(diǎn)就是，在經(jīng)濟低迷時(shí)，需要遵循許多規則。第一條規則是，要實(shí)事求是：有多少困難是由宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境造成的，又有多少困難是由自己造成的？當你準備走出危機時(shí)，首先必須解決你自己造成的那部分問(wèn)題。
第二條規則是，確定經(jīng)濟低迷的程度會(huì )有多深，延續的時(shí)間會(huì )有多長(cháng)。你必須精心制定合適的計劃。經(jīng)濟低迷通常會(huì )比你想象的程度更深、延續時(shí)間更長(cháng)。第三條規則事實(shí)上要與一些觀(guān)念聯(lián)系起來(lái)，就是你如何在這種時(shí)候與自己的客戶(hù)保持更緊密的關(guān)系，以及你如何利用這些經(jīng)濟低迷時(shí)期真正進(jìn)入鄰近的市場(chǎng)。對此，我們有一種紀律非常嚴明的方法。
這種將紀律與流程結合起來(lái)的創(chuàng )新方法使人們愿意去嘗試新事物，然后——如果它成功的話(huà)——圍繞它制定戰略。當然它也與錯誤聯(lián)系在一起。盡管你很客氣，但我們確實(shí)犯過(guò)許多錯誤。我們會(huì )重復犯兩次的錯誤就是行動(dòng)不夠快。你可能會(huì )說(shuō)，“喂，John，你采取行動(dòng)的速度確實(shí)非?？?。”也許是這樣，但是，我錯失的幾乎所有機遇——在一些領(lǐng)域，由于沒(méi)有進(jìn)行大手筆的收購或采取類(lèi)似行動(dòng)，使我們無(wú)法挽回地與機遇擦肩而過(guò)——都是在我們行動(dòng)太慢的時(shí)候。
不過(guò)，第二個(gè)同樣重要的因素是，如果沒(méi)有一個(gè)能夠調整規模、具有靈活性，以及能夠復制的流程的支持，你試圖行動(dòng)得太快，其結果與行動(dòng)得太慢，同樣糟糕。因此，我們在向所談到的現行業(yè)務(wù)模式注入這些因素。我認為，帶有這些新元素的模式代表了未來(lái)。
宏觀(guān)大局：互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的未來(lái)
《季刊》：您說(shuō)，你們將更具進(jìn)攻性。怎么講？
John Chambers：進(jìn)攻性意味著(zhù)我們將會(huì )積極主動(dòng)地進(jìn)軍新的市場(chǎng)，而傳統上，我們進(jìn)軍這些市場(chǎng)的速度可能比較慢。這樣做并不僅僅是因為經(jīng)濟低迷；而是因為機遇之門(mén)正好打開(kāi)了。你或者穿過(guò)機遇之門(mén)，然后，它在你背后關(guān)上；或者機遇之門(mén)根本就不讓你穿越。
我們正注意到，大量的機會(huì )正以非?？斓乃俣葥涿娑鴣?lái)，或者是數據中心的虛擬化，該技術(shù)將伺服技術(shù)、儲存技術(shù)、網(wǎng)絡(luò )技術(shù)和軟件集成到一起——如果你現在不趕緊行動(dòng)，你就會(huì )落伍。它并不只是關(guān)于數據中心，而是將所有技術(shù)整合到了一起；或者是視頻體系結構，它可能會(huì )使你擺脫一種單一的裝置，就像我們最近收購的即插式數字攝像機公司那樣；通過(guò)“網(wǎng)真”遠程視頻會(huì )議系統將所有技術(shù)集成到一起。不過(guò)，它并不是關(guān)于某一種單獨的產(chǎn)品，而是關(guān)于如何在體系結構層面上共同發(fā)揮作用，以變革業(yè)務(wù)模式或娛樂(lè )方式；或者是一種如何使你能觀(guān)看體育比賽，與體育場(chǎng)連線(xiàn)的方法，它能將現場(chǎng)觀(guān)賽的體驗直接帶到家中。
我們所談的正是要抓住這些轉型機遇，否則就會(huì )落伍。幸運的是，我們正在以一種我們信奉的方式構建產(chǎn)品結構——時(shí)間將會(huì )證明我們是對還是錯——使我們不必像從前那樣，只從事一、二項優(yōu)先業(yè)務(wù)，而是差不多有30多項業(yè)務(wù)。當我們過(guò)去開(kāi)展網(wǎng)上訂貨和通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)提供客戶(hù)支持時(shí)——思科在20世紀90年代初就開(kāi)始這樣做了——他們說(shuō)，“啊，只有你們高科技行業(yè)的人才這樣干，無(wú)論如何，你這樣做都有點(diǎn)不可思議。”事實(shí)上，我很清楚，在三年左右時(shí)間內，每個(gè)行業(yè)都會(huì )對這項業(yè)務(wù)趨之若鶩，而且它不僅會(huì )[導致]思科的生產(chǎn)率提高和帶來(lái)增長(cháng)，而且會(huì )在差不多十年時(shí)間里，為我們的客戶(hù)和同行們提高生產(chǎn)率和帶來(lái)增長(cháng)。
現在，我們認為，我們正在進(jìn)入這種生產(chǎn)率增長(cháng)的第二階段。它將完全圍繞協(xié)作技術(shù)和稱(chēng)為Web 2.0的網(wǎng)絡(luò )使能技術(shù)（它使協(xié)作成為可能）來(lái)實(shí)現。對于你的問(wèn)題的第一點(diǎn)，你會(huì )看到，這些技術(shù)的應用將出現爆炸式的增長(cháng)。
在我告訴人們要使用這種技術(shù)的領(lǐng)域，它并不是一種自上而下的過(guò)程。我只是想說(shuō)明，什么是能夠做到的，然后，它就像病毒那樣悄無(wú)聲息地增長(cháng)繁殖。對于我們的網(wǎng)站博客，假如你告訴我，我在三、四年前就要做博客，我會(huì )說(shuō)，“想好了，那是不可能的。”現在，博客是我與自己的員工進(jìn)行溝通交流的方式——幾乎都是通過(guò)視頻博客。你隨時(shí)都有要應對的話(huà)題，去年，我們用于討論問(wèn)題的論壇利用率不是提高了160％，而是提高了1,600％。把YouTube視頻共享網(wǎng)站的能力引入企業(yè)內部——我們稱(chēng)之為CiscoVision，其應用增長(cháng)了3,100[％]，去年，在我們的66,000名員工中有54,000名使用了這種技術(shù)。利用Webex的能力，可以在企業(yè)內部和外部穿越防火墻進(jìn)行協(xié)作，其利用率提升了3,900％。
正是這些清晰的數字表明了一種新的市場(chǎng)轉型。它使我們談到的這些新的組織結構和新的業(yè)務(wù)模式成為可能。那或許是正在發(fā)生的最具革命性的事物。最近兩年，投資于IT技術(shù)并不一定會(huì )使你的生產(chǎn)率和生活標準發(fā)生變化。但正是這些新技術(shù)，將會(huì )推動(dòng)下一波提高生產(chǎn)率的浪潮。那是兩年前的一種概念表述，而現在，我們自己正從我們使用它的方式中來(lái)感受它；政府領(lǐng)導人以及企業(yè)領(lǐng)導人正開(kāi)始領(lǐng)悟，利用這些技術(shù)有可能做些什么事。因此，我對這種技術(shù)對于美國意味著(zhù)什么感到相當樂(lè )觀(guān)，顯而易見(jiàn)，我對它對世界各國的意義也同樣感到樂(lè )觀(guān)。
《季刊》：這對于你的客戶(hù)意味著(zhù)什么呢？如果你是一家公司——而我是一家銀行，或者我是一家零售商——請告訴我，這些技術(shù)使我能夠做些什么？這些協(xié)作將會(huì )有哪些潛在影響？
John Chambers：好的，讓我們假設一下，每年使生產(chǎn)率提高5％～10％是可行的。首席執行官說(shuō)的第一件事就是，“在我們所在的行業(yè)，提高生產(chǎn)率的可行幅度是多少？我們在哪些方面領(lǐng)先，在哪些方面落后？給我舉個(gè)例子” 。當一個(gè)客戶(hù)走進(jìn)你的商店，你基本上就能了解所有情況：通過(guò)一臺安保攝像機，你就能夠確定客戶(hù)是誰(shuí)。人們通常較少將這些攝像機用于安保的目的，而是以一種客戶(hù)希望的方式，更多地將其用于處理客戶(hù)關(guān)系。當我走進(jìn)一家商店時(shí)，如果導購人員和管理團隊認識我，并且知道我的購買(mǎi)習慣，他們就能更有效地幫助我。他們可以說(shuō)，“您需要什么特殊服務(wù)嗎？”他們能夠自動(dòng)調用某種電子看板，顯示他們知道我可能喜歡沃爾瑪出售的釣魚(yú)工具，而且他們還知道，我喜歡沃爾瑪賣(mài)的一種價(jià)格非常合適品質(zhì)相當不錯的葡萄酒。他們看了我的購買(mǎi)行為記錄，當我走過(guò)電子看板時(shí)，突然對我說(shuō)，“釣魚(yú)工具——我們這里正好在促銷(xiāo)。還有，順便說(shuō)一下，這里有一種葡萄酒，你或許想看一看。”你看著(zhù)這一切，不禁感嘆，“這怎么可能呢？”而這一切，不久就會(huì )變成現實(shí)。
要不了多久，在商店的電子產(chǎn)品賣(mài)場(chǎng)，每天可能就只有一、二個(gè)小時(shí)需要工作人員值守，為顧客解答一些比較復雜的問(wèn)題；要不了多久，導購人員的圖像就可以通過(guò)光纖從周邊地區的任何一家沃爾瑪商店傳送過(guò)來(lái)為你服務(wù)?；蛘?，要不了多久，商店經(jīng)理就可以看一眼顯示屏說(shuō)，“這就是我的商店貨架的情況。”他們可以觀(guān)察顧客正被什么商品所吸引，或者對什么商品不感興趣。要不了多久，你就可以改變供應鏈，采用下一代的供應鏈。從生產(chǎn)一種布料的創(chuàng )意到將其轉化為在商店里出售的成衣，再也不需要花18個(gè)月時(shí)間，可能只需要3～6個(gè)月就能實(shí)現。
利用“網(wǎng)真”遠程視頻會(huì )議系統，你就可以大幅削減差旅預算。我們公司的差旅費用就從每年7.5億美元穩定地削減到3.5億美元。在遭遇經(jīng)濟危機挑戰的情況下，我們的差旅費用實(shí)際上已經(jīng)下降到每年2.4[億]美元——并且再也不會(huì )反彈到超過(guò)3.5[億]美元的水平。我們每個(gè)員工的平均開(kāi)支可能已經(jīng)比剛開(kāi)始使用“網(wǎng)真”系統時(shí)降低了65％，而且今后也不會(huì )反彈回高位來(lái)。
所有的企業(yè)都可以擁有這些技術(shù)。如果你是一家采用類(lèi)似方案的銀行——利用你安裝在營(yíng)業(yè)廳的安保攝像機以及遠程視頻會(huì )議系統，使你具備與老主顧或新客戶(hù)聯(lián)系的獨特能力——
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