今天的主編時(shí)評，和以往的不同，筆者想先給大家講一個(gè)故事。

    從前有座山，山里有座廟。一個(gè)和尚挑水吃、兩個(gè)和尚抬水吃、三個(gè)和尚沒(méi)水吃。

    總寺的方丈大人得知情況后，就派來(lái)了一名主持和一名書(shū)記，共同負責解決這一問(wèn)題。主持上任后，發(fā)現問(wèn)題的關(guān)鍵是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來(lái)制定分工流程。為了更好地借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗，寺廟選派唐僧等領(lǐng)導干部出國學(xué)習取經(jīng)；此外，他們還專(zhuān)門(mén)花錢(qián)請了天主教堂、基督教會(huì )的神父傳授 MBA。外國的神父呆了不久留下幾個(gè)屁就走了，一個(gè)屁叫 BPR，一個(gè)屁叫ERP。

    書(shū)記也沒(méi)閑著(zhù)，他認為問(wèn)題的關(guān)鍵在于人才沒(méi)有充分利用、寺廟文化沒(méi)有建設好，于是就成立了人力資源部和寺廟工會(huì )等等，并認認真真地走起了競聘上崗和定崗定編的過(guò)場(chǎng)。

    幾天后成效出來(lái)了，三個(gè)和尚開(kāi)始拼命地挑水了，可問(wèn)題是怎么挑也不夠喝。不僅如此，小和尚都忙著(zhù)挑水、寺廟里沒(méi)人念經(jīng)了，日子一長(cháng)，來(lái)燒香的客人越來(lái)越少，香火錢(qián)也變得拮據起來(lái)。為了解決收入問(wèn)題，寺廟管理部、人力資源部等連續召開(kāi)了幾天的會(huì )，最后決定，成立專(zhuān)門(mén)的挑水部負責后勤和專(zhuān)門(mén)的燒香部負責市場(chǎng)前臺。同時(shí)，為了更好地開(kāi)展工作，寺廟提拔了十幾名和尚分別擔任副主持、主持助理，并在每個(gè)部門(mén)任命了部門(mén)小主持、副小主持、小主持助理。

    老問(wèn)題終于得到緩解了，可新的問(wèn)題跟著(zhù)又來(lái)了。前臺負責念經(jīng)的和尚總抱怨口渴水不夠喝，后臺挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且沒(méi)個(gè)準兒，不好伺候。為了更好地解決這一矛盾，經(jīng)開(kāi)會(huì )研究決定，成立一個(gè)新的部門(mén)：喝水響應部，專(zhuān)門(mén)負責協(xié)調前后臺矛盾。

    為了便于溝通、協(xié)調，每個(gè)部門(mén)都設立了對口的聯(lián)系和尚。協(xié)調雖然有了，但效果卻不理想，仔細一研究，原來(lái)是由于水的需求量不準、水井數量不足等原因造成的。于是各部門(mén)又召開(kāi)了幾次會(huì )，決定加強前臺念經(jīng)和尚對飲用水的預測和念經(jīng)和尚對挑水和尚滿(mǎn)意度測評等，讓前后臺簽署協(xié)議、相互打分，健全考核機制。為了便于打分考核，寺院特意購買(mǎi)了幾個(gè)計算機系統，包括挑水統計系統、燒香統計系統、普通香客捐款分析系統、大香客捐款分析系統等等，同時(shí)成立香火錢(qián)管理部、香火錢(qián)出賬部、打井策略研究部、打井建設部、打井維護部等等。由于各個(gè)系統出來(lái)的數總不準確、都不一致，于是又成立了技術(shù)開(kāi)發(fā)中心，負責各個(gè)系統的維護、二次開(kāi)發(fā)。由于部門(mén)太多、辦公場(chǎng)地不足，寺院專(zhuān)門(mén)成立了綜合部來(lái)解決這一問(wèn)題，最后決定把寺院整個(gè)變成辦公區，香客燒香只許在山門(mén)外燒。

    部門(mén)多、當官的多，文件和開(kāi)會(huì )自然就多，為了減少文山會(huì )海，綜合辦牽頭召開(kāi)了 N 次關(guān)于減少開(kāi)會(huì )的會(huì )，并下達了「關(guān)于減少文件的文件」。同時(shí)，為了精簡(jiǎn)機構、提高效率，寺院還成立了精簡(jiǎn)機構辦公室、機構改革研究部等部門(mén)。

    一切似乎都合情合理，但香火錢(qián)和喝水的問(wèn)題還是遲遲不能解決。問(wèn)題在哪呢？有的和尚提出來(lái)每月應該開(kāi)一次分析會(huì )，于是經(jīng)營(yíng)分析部就應運而生了。分析需要很多數據和報表，可系統總是做不到，于是每個(gè)部門(mén)都指派了一些和尚手工統計、填寫(xiě)報表、給系統打工。

    寺院空前地熱鬧起來(lái)，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念經(jīng)、有的和尚在拼命協(xié)調、有的和尚在拼命分析……忙來(lái)忙去，水還是不夠喝、香火錢(qián)還是不夠用。什么原因呢？這個(gè)和尚說(shuō)流程不順、那個(gè)和尚說(shuō)任務(wù)分解不合理，這個(gè)和尚說(shuō)部門(mén)職責不清、那個(gè)和尚說(shuō)考核力度不夠。只有三個(gè)人最清楚問(wèn)題之關(guān)鍵所在，那三個(gè)人就是最早的那三個(gè)和尚。說(shuō)來(lái)說(shuō)去，就是閑人太多了! 他們說(shuō)：“整天瞎分析! 什么流程問(wèn)題、職責問(wèn)題、界面問(wèn)題、考核問(wèn)題，明明就是機構臃腫問(wèn)題！早知今日，還不如當初咱們仨自覺(jué)自律一點(diǎn)算了！如今倒好，招來(lái)了這么一大幫腦殘，一個(gè)個(gè)不干正經(jīng)事還人五人六的，甩都甩不掉!”

    三個(gè)人忍無(wú)可忍，斗膽向上匯報，要求增加挑水的人手，越過(guò)數個(gè)層級之后，主持和書(shū)記總算收到了這個(gè)請求，經(jīng)過(guò)各個(gè)部門(mén)季度會(huì )議的總結和分析，經(jīng)過(guò)了數次激烈的探討，總算可以從其他部門(mén)抽調過(guò)來(lái)一些和尚進(jìn)行支援，但這些跨部門(mén)過(guò)來(lái)的和尚根本挑不動(dòng)水，還對挑水的這幾個(gè)和尚指手畫(huà)腳，挑水的和尚再次請求，自己擔任挑水的和尚團隊負責人?？偹窘M織部評估之后認為，三個(gè)和尚專(zhuān)業(yè)有余，管理能力不足，一番鼓勵和勸解之后維持現狀。

    又過(guò)了一年，寺院黃了，大部分和尚都死了：人們在水井邊發(fā)現了幾具尸體，是累死的；在寺院里發(fā)現了幾千具尸體，是渴死的。

    還有少數幾個(gè)和尚沒(méi)有渴死，他們跳槽到了其他寺院，他們是“高層和尚“，并且帶去了“先進(jìn)管理經(jīng)驗”。

    至此，這個(gè)故事就講完了。這是一個(gè)相當生動(dòng)的例子，其說(shuō)明了中國管理特色：總部愈來(lái)愈龐大，基層愈來(lái)愈忙碌，成本愈來(lái)愈高，客戶(hù)愈來(lái)愈不滿(mǎn)。

    其實(shí)，企業(yè)的規模真的有那么重要嗎？我們看到，有很多企業(yè)剛剛起步的時(shí)候，發(fā)展狀態(tài)非常好，整個(gè)管理運營(yíng)也非常流暢高效，但一旦有了一定業(yè)務(wù)量，企業(yè)管理者就會(huì )開(kāi)始通過(guò)擴張規模來(lái)提升業(yè)務(wù)量，擴張規模當然無(wú)可厚非，但是切不可盲目。難道將企業(yè)做大做強，真的只有擴大規模一條路嗎？這當然不是絕對的。

    以德國為例，曾有數據顯示：中小企業(yè)（德國的中小企業(yè)指的是年營(yíng)業(yè)額低于5000萬(wàn)歐元，雇員人數少于500人的企業(yè)）已占德國企業(yè)總數的99.7%, 中小企業(yè)的產(chǎn)品要占到德國產(chǎn)品70%至90%的市場(chǎng)份額, 德國對外貿易順差的很大一部分是由它們創(chuàng )造的。它們創(chuàng )造了全部德國利稅的50%, 雇傭了全部職工的三分之二以上, 培訓了全部學(xué)員工的82%, 占整個(gè)GDP的40%, 即使在金融風(fēng)波歐元動(dòng)蕩期間仍保持穩定發(fā)展, 新建企業(yè)超過(guò)破產(chǎn)企業(yè), 中小企業(yè)對德國經(jīng)濟的貢獻實(shí)在功不可沒(méi)。所以說(shuō)，德國經(jīng)濟真正的支柱在于富有活力的中小企業(yè)。就連《華爾街日報》也曾評論道：忘掉熟悉的大品牌，德國的經(jīng)濟是一群小企業(yè)支撐起來(lái)的。

    歸根結底，企業(yè)的規模大小并不重要。企業(yè)的發(fā)展模式不該盲目擴大，也沒(méi)有必要照搬成功模式，尋找一條適合自己發(fā)展的路徑才最重要。