非理性的思維方式不僅會(huì )影響個(gè)人的經(jīng)濟決策，而且也會(huì )影響企業(yè)的戰略規劃工作。麥肯錫的全球調查結果凸顯了那些做出成功戰略決策的企業(yè)所采取的正確做法，同時(shí)也揭示了這些企業(yè)在做出戰略決策時(shí)存在的缺陷。

    自從行為經(jīng)濟學(xué)在近30年前初創(chuàng )之日起，它就顛覆了經(jīng)典經(jīng)濟學(xué)理論的基本前提——認為個(gè)人將總是理性地采取行動(dòng)，以獲得可能的最佳結果。如今，事實(shí)已經(jīng)清楚地表明，個(gè)人的反常行為和群體心理可以導致個(gè)人和組織的非理性決策，從而造成并不理想的結果。即使是最優(yōu)化設計的戰略規劃流程，也未必總是會(huì )產(chǎn)生最佳決策。麥肯錫最近進(jìn)行了一項調查，試圖評估企業(yè)中最常見(jiàn)的管理偏見(jiàn)出現的頻率和程度。我們還特別要求高管們列舉一項所在企業(yè)最近做出的、具有明確的滿(mǎn)意或不滿(mǎn)意結果的戰略決策，重點(diǎn)關(guān)注各種偏見(jiàn)對戰略決策可能產(chǎn)生的影響1。
 
    從調查結果可以明顯看出，令人滿(mǎn)意的結果與較少的偏見(jiàn)有關(guān)，而這要歸功于充分的討論、對事實(shí)的客觀(guān)評價(jià)，以及對企業(yè)能力實(shí)事求是的評定。此外，有幾種做出成功決策的清晰途徑也顯而易見(jiàn)。但是，即使在決策獲得了滿(mǎn)意結果的情況下，高管們仍然列舉了所在企業(yè)并未完全達到預期結果的幾個(gè)領(lǐng)域，例如，使激勵措施與戰略目標保持一致，以及預測競爭對手的反應2。另一個(gè)值得注意的結果是，無(wú)論在調查中描述的特定決策的結果如何，通常做出正確決策的企業(yè)對自身執行能力的關(guān)注程度都要比其他企業(yè)更高。

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    1《麥肯錫季刊》于2008年10月進(jìn)行了此次調查，共收到代表全球各個(gè)行業(yè)、地區和職能專(zhuān)業(yè)的2,207名高管的回復。

    2這與另一次關(guān)于企業(yè)如何應對競爭的調查結果相吻合。請參見(jiàn)“麥肯錫全球調查：企業(yè)如何回應競爭對手”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)站，2008年5月。

    當結果令人滿(mǎn)意時(shí)

    大多數企業(yè)都在努力使自己制定戰略決策的流程盡可能?chē)烂芏_。而且，當高管們對自己決策的結果感到滿(mǎn)意時(shí)，他們往往對所在企業(yè)的決策流程在避免各種偏見(jiàn)的做法給予很高的評價(jià)，盡管在決策過(guò)程中確實(shí)存在某些偏見(jiàn)（圖表1）3。

    戰略決策獲得了滿(mǎn)意結果的企業(yè)是以幾種不同的方式來(lái)避免偏見(jiàn)的，高管們的應答中顯示出了三個(gè)明確的主題。第一個(gè)主題是評估：在對結果感到滿(mǎn)意的企業(yè)中，高管們對自己的流程在評估方面的表現評價(jià)很高，其中包括：預測需求和競爭對手的反應；評定企業(yè)自身的能力；以及為特定的決策定制評估方法。

    第二個(gè)主題是流程：對結果感到滿(mǎn)意的企業(yè)高管對自己的決策流程也給予了很高評價(jià)，其中包括：尋找相反的證據和確保決策者獲得所有的關(guān)鍵信息；允許發(fā)表反對意見(jiàn)；詳盡地評審業(yè)務(wù)狀況（即使高管人員非常贊同該決策）；以及確保真正具有創(chuàng )新性的創(chuàng )意能上達高管層。

    第三個(gè)主題是對目標的關(guān)注：對業(yè)務(wù)結果感到滿(mǎn)意的受訪(fǎng)高管對以下選項的滿(mǎn)意程度也很高：使激勵措施與戰略目標保持一致；在綜合考慮財務(wù)目標與戰略目標的基礎上進(jìn)行決策；以及在決策時(shí)綜合考慮短期目標與長(cháng)期目標。

    還有一點(diǎn)值得注意：那些認為自己的戰略決策總體質(zhì)量不錯的企業(yè)高管比其他人更有可能表示，為了做出特定的決策，企業(yè)對自身能力的評定是實(shí)事求是的，無(wú)論這種決策的結果是好還是壞（圖表2）。事實(shí)上，對于那些決策流程總體質(zhì)量很好的企業(yè)，對自身執行能力進(jìn)行實(shí)事求是的評估是排名第三高的行為，無(wú)論這一特定決策是否獲得了令人滿(mǎn)意的結果。而對于那些決策總體質(zhì)量欠佳的企業(yè)，實(shí)事求是地評定企業(yè)的執行能力被對決策結果表示滿(mǎn)意的受訪(fǎng)高管排在第六位，被對決策結果不滿(mǎn)意的受訪(fǎng)高管排在十位。

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    3雖然在受訪(fǎng)者中有一個(gè)眾所周知的傾向，即當他們認為自己總體上表現不錯時(shí)，他們對自己或自己的企業(yè)在具體細節上的表現也會(huì )給予較高評價(jià)。但是，通過(guò)調查中在偏差程度上的差異，仍然能夠清楚地了解受訪(fǎng)高管認為自己在哪些方面做得比較好，而在哪些方面做得不夠好。

    存在的缺陷

    那些對決策結果不滿(mǎn)意的企業(yè)高管通常對他們自己的總體表現評價(jià)較低。正如人們預料的那樣，與那些對自己的業(yè)務(wù)結果感到滿(mǎn)意的高管相比，他們表示自己已充分應用了與成功決策有關(guān)的正確做法的可能性也比較?。▓D表3）。

    此外，無(wú)論一家企業(yè)正在做出的決策屬于何種類(lèi)型，或者其結果如何，受訪(fǎng)高管列舉頻度最低的最佳做法都是“積極搜尋與最初規劃意見(jiàn)相反的證據”。

    對于某些問(wèn)題的決策，無(wú)論其最終結果令人滿(mǎn)意或不滿(mǎn)意，往往都包括或排除旨在防止偏見(jiàn)的類(lèi)似做法。例如，無(wú)論其結果是否令人滿(mǎn)意，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的決策都比其他任何單一類(lèi)型的決策采用了更多最佳做法（圖表4）。這或許是因為企業(yè)做出這類(lèi)決策的頻率較高。當最終結果不理想時(shí)，出現頻率本來(lái)就較低的并購類(lèi)決策最有可能缺少一些正確決策所必需的要素。

    前景展望

    ?在做出正確決策的企業(yè)中，采用頻率最高的最佳做法之一是準確評估企業(yè)的執行能力，這表明管理者在考慮戰略抉擇時(shí)，應該增加對這一要素的關(guān)注。

    ?即使是那些令人滿(mǎn)意的決策，往往也會(huì )忽視對競爭對手的反應進(jìn)行正確評估，或較好地把握個(gè)人激勵措施與企業(yè)戰略目標的一致。這種情況表明，所有的企業(yè)都可以通過(guò)重視這些正確做法，來(lái)提高它們戰略決策的質(zhì)量。

    ?這些研究結果清楚表明，由于個(gè)人和團體在決策時(shí)普遍都會(huì )出現各種偏見(jiàn)，因此，如果管理者積極試用一些能消除許多帶有普遍性的偏見(jiàn)的可選技術(shù)（如預測市場(chǎng)技術(shù)，或其他一些集體智慧工具），就有可能做出更明智的決策。 

    貢獻者簡(jiǎn)介

    對本次調查的開(kāi)展和分析做出貢獻的人員包括：麥肯錫亞特蘭大分公司咨詢(xún)顧問(wèn)Renee Dye，麥肯錫巴黎分公司資深董事Olivier Sibony和咨詢(xún)顧問(wèn)Vincent Truong。

    本文譯自： “Flaws in strategic decision making: McKinsey Global Survey Results ”