經(jīng)濟低迷襲來(lái)時(shí)，不可避免地會(huì )影響IT。利潤下降會(huì )給大多數行業(yè)和地區的IT預算帶來(lái)巨大壓力。首席信息官會(huì )被要求合理規劃項目、減小規模、重新談判合同并尋求其他機會(huì )，降低成本。

    然而，自2001年那次大規模經(jīng)濟低迷以來(lái)，情況已經(jīng)發(fā)生了很大變化：技術(shù)預算規模更大了，企業(yè)已經(jīng)將更多的流程自動(dòng)化，員工更多地使用基于技術(shù)的提高生產(chǎn)率的工具，電子商務(wù)已經(jīng)進(jìn)入日常運營(yíng)的核心。同時(shí)，IT部門(mén)已經(jīng)建立了更好的機制來(lái)管理IT決策過(guò)程，并且對本地IT業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，以削減成本。
總的來(lái)說(shuō)，成本壓力再加上IT部門(mén)變得更精簡(jiǎn)、規模更大并且對企業(yè)目標更加必不可少，這幾方面的因素綜合起來(lái)將在2009年給商務(wù)技術(shù)帶來(lái)新的影響。以下是可能出現的情況。

    IT與企業(yè)財務(wù)融合

    2009年將成為首席財務(wù)官參與IT事務(wù)的起始點(diǎn)。大企業(yè)將數億乃至數十億美元資金投入到IT部門(mén)，包括數據中心設施、系統資產(chǎn)以及隨著(zhù)時(shí)間的推移而形成的組織能力。在資本頗為珍貴的情況下，首席財務(wù)官將會(huì )尋求利用IT資產(chǎn)作為產(chǎn)生現金的工具。他們也許會(huì )簽署包括更大的融資要素在內的外包協(xié)議，例如，讓IT服務(wù)提供商支付大筆預付款以換取合同期間更高的利潤額。他們還可能會(huì )先出售然后租回像數據中心設施這樣的硬資產(chǎn)。他們也可能會(huì )將優(yōu)惠的供應商墊資作為硬件和軟件購買(mǎi)決策的核心條件――就像許多重工業(yè)企業(yè)在購買(mǎi)工業(yè)設備時(shí)以及電信公司多年來(lái)做的那樣。成功的首席信息官將會(huì )就如何優(yōu)化現金為高管團隊提供切實(shí)可行的意見(jiàn)。

    IT預算壓力加大

    自2001年以來(lái)，IT能力的戰略重要性對于多數產(chǎn)業(yè)部門(mén)來(lái)說(shuō)都越來(lái)越大。然而，許多組織的IT預算在2009年卻將面臨巨大壓力，會(huì )減少對新業(yè)務(wù)能力的投資。對于配給的IT資源的內部競爭將會(huì )異常激烈，因為高管們都知道獲得這些資源對于其業(yè)務(wù)部門(mén)以及他們自己職業(yè)生涯的成功至關(guān)重要。成功的首席信息官將不得不自我定位為誠實(shí)的中間人，努力以事實(shí)為依據評估IT投資，同時(shí)要避免引起與這個(gè)或那個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)結盟的看法。

    “最后的”IT項目？

    盡管技術(shù)能力在大多數行業(yè)顯然都是至關(guān)重要的，但是，IT投資在回報方面的差異卻讓人吃驚。以零售業(yè)為例，首席財務(wù)官可以比較準確地知道新增一處店面需要多少成本以及可能帶來(lái)多少收入。相比之下，IT項目的總成本可能會(huì )相差整整一個(gè)數量級，其價(jià)值要么無(wú)足輕重，要么會(huì )改寫(xiě)游戲規則。在某些過(guò)去運用IT不那么成功的組織中，高管或許會(huì )放棄，并在經(jīng)濟低迷期間取消所有非必須的IT項目。這種狀況自然會(huì )給首席信息官帶來(lái)挑戰。對此，最有效的做法是解釋需要提供哪些條件來(lái)改善IT投資的價(jià)值方程式。

    監管部門(mén)對IT提出更多要求

    在許多發(fā)達國家，政府將會(huì )加強對業(yè)界的審查監督。在美國，貨幣監理署已經(jīng)在衡量銀行系統的恢復力，食品藥品管理局（FDA）要求對許多制藥系統進(jìn)行“審核”，《薩班斯—奧克斯利法案》則推動(dòng)著(zhù)各個(gè)行業(yè)中關(guān)于會(huì )計系統的決策。政策制定者和監管部門(mén)將來(lái)或許將要求IT系統更多、更好地收集數據，以便更加深入地認識以及控制銀行如何管理風(fēng)險、制藥企業(yè)如何管理藥品以及工業(yè)企業(yè)如何影響環(huán)境。政府官員也將會(huì )更加密切地監控許多法律和商業(yè)規則以確保合規。成功的首席信息官應改善自己與內部法律和企業(yè)事務(wù)團隊之間的關(guān)系，并做好準備有效地與監管部門(mén)打交道。他們將需要尋找成本可控、破壞性最小、能滿(mǎn)足政府要求的解決方案。

    離岸和外包格局發(fā)生變化

    10年前，有多少財富100強企業(yè)的首席信息官能夠想像得到印度企業(yè)現在居然會(huì )進(jìn)入其最大且最有戰略意義的技術(shù)提供商之列？正像2001年的經(jīng)濟低迷掀起了外包浪潮一樣，2008年的經(jīng)濟低迷也將產(chǎn)生深遠的影響。近年來(lái)產(chǎn)能的巨大提高、目前總需求的下行壓力以及貨幣市場(chǎng)的巨大不確定性，可能會(huì )帶來(lái)供應商格局的劇變。另外，中國以及其他國家由政府發(fā)起的爭取市場(chǎng)份額的戰略舉措也增加了這方面的壓力。重大并購案很有可能還會(huì )發(fā)生。新進(jìn)入者將迅速成長(cháng)，一些行業(yè)參與者會(huì )經(jīng)歷嚴重倒退。成功的首席信息官將會(huì )把供應商關(guān)系作為一個(gè)組合加以管理，以便在新的勝出者出現時(shí)，自己占據有利地位。首席信息官還將需要對如何管理因服務(wù)提供商的整合或弱化所帶來(lái)的轉變保持警惕。

    2009年，重大而往往出人意料的變化將直接影響IT組織。成功的首席信息官需要執行力強，能在企業(yè)內部擴大影響，同時(shí)，也許還需要有一點(diǎn)運氣。

    作者簡(jiǎn)介：

    Stefan Spang 是麥肯錫杜塞爾多夫分公司資深董事兼麥肯錫商務(wù)技術(shù)業(yè)務(wù)全球負責人。