柳芳 繪圖

　　中國經(jīng)濟在經(jīng)過(guò)8年持續高速增長(cháng)之后，自2007年第四季度開(kāi)始進(jìn)入了下行通道。這一輪經(jīng)濟調整周期正好與由美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機在時(shí)間上相吻合，內部的問(wèn)題和外部的沖擊疊加在一起，使經(jīng)濟收縮十分劇烈，GDP增幅逐月急速下滑。明年GDP增幅能否保8%還難以預料，經(jīng)濟回暖可能要到2010年了?？傊?，這個(gè)經(jīng)濟的冬天可能很長(cháng)，也很冷。

　　企業(yè)尤其是中小企業(yè)，如何度過(guò)這個(gè)寒冷的冬天？

　　冬天適合練“內功”

　　寒氣來(lái)襲，很多企業(yè)首先想到的是收縮戰線(xiàn)，也就是削減生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規模。

　　辦法無(wú)非是三條：一是大幅度削減甚至完全停止上游原材料進(jìn)貨，以便盡快消化先前的原材料存貨，減少資金占壓；二是主動(dòng)關(guān)停部分生產(chǎn)線(xiàn)或部分經(jīng)營(yíng)項目，削減產(chǎn)量或減少經(jīng)營(yíng)項目，以便與萎縮了的市場(chǎng)需求相適應；三是想盡辦法出清產(chǎn)品存貨，至少是要把產(chǎn)品存貨降低到最低水平，必要時(shí)不惜降價(jià)促銷(xiāo)。所有這些辦法的目的只有一個(gè)，盡可能增大具有高度流動(dòng)性的貨幣資金在資本總量中的比例。正所謂，危機時(shí)期，現金為王。只要資金鏈不斷，企業(yè)就能夠正?；钕聛?lái)。從理論上來(lái)分析，危機時(shí)期各個(gè)企業(yè)同時(shí)收縮戰線(xiàn)，削減生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規模的行為實(shí)際上是在相互傷害，因為一個(gè)企業(yè)支出的削減必定意味著(zhù)另一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的收縮。但是，在幾乎所有市場(chǎng)都在收縮的情況下，單個(gè)企業(yè)尤其是中小企業(yè)只能順勢而為，跟著(zhù)收縮，等待市場(chǎng)回暖，沒(méi)有別的辦法。

　　同時(shí)，經(jīng)濟危機給企業(yè)修煉“內功”提供了時(shí)間，在經(jīng)濟收縮時(shí)期，市場(chǎng)需求和生產(chǎn)壓力解除了，企業(yè)正好可以有寬松的時(shí)間和多余的精力蹲下來(lái)回望一下過(guò)去，整理內部，夯實(shí)基礎。查找修復生產(chǎn)過(guò)程中的漏洞，提高生產(chǎn)線(xiàn)的性能，保證其良好運行狀態(tài)；檢查影響產(chǎn)品質(zhì)量穩定和提高的各種因素，把產(chǎn)品質(zhì)量提升到更高的水平；檢視一下企業(yè)的發(fā)展戰略和發(fā)展思路，以及時(shí)糾正偏差，保證企業(yè)發(fā)展沿著(zhù)正確的方向前進(jìn)；在財力許可的情況下進(jìn)行基礎設施建設，以便擴張生產(chǎn)能力。

　　等到經(jīng)濟復蘇、市場(chǎng)需求大量增加時(shí)，才能有足夠的能力最大限度地滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，讓企業(yè)獲得更多的利潤發(fā)展空間。

　　危機也有新機遇

　　從根本上來(lái)說(shuō)，危機是生產(chǎn)結構與需求結構失衡所造成的。走出危機的辦法也是調整結構，削減某些產(chǎn)品的產(chǎn)能，并根據社會(huì )需要進(jìn)行自主創(chuàng )新，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，滿(mǎn)足新需要。就一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是如此，它若能不固守原有的產(chǎn)品結構，而是根據社會(huì )需求開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，滿(mǎn)足新的需求，那該企業(yè)就能很好地生存下來(lái)。

　　我們說(shuō)危機也是機遇，機遇包括兩個(gè)方面：一是同一產(chǎn)業(yè)內部?jì)?yōu)勢企業(yè)的機遇，一是同一產(chǎn)業(yè)在某一地區的低成本區域機遇。當危機來(lái)臨時(shí)，由于整個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)收縮，行業(yè)產(chǎn)品就會(huì )呈過(guò)剩狀態(tài)，在這種情況下，同行業(yè)的各個(gè)企業(yè)競爭就會(huì )加劇，如果你是優(yōu)勢企業(yè)，當自己產(chǎn)品的傳統市場(chǎng)收縮時(shí)，一個(gè)基本策略就是向過(guò)去不屑于問(wèn)津的低端市場(chǎng)延伸，以保證經(jīng)營(yíng)規模不收縮或不至于大規模收縮。當然，這樣做必然會(huì )擠壓原來(lái)依靠這一層次市場(chǎng)生存的其他企業(yè)。但這正是優(yōu)勝劣汰的競爭法則，從整個(gè)社會(huì )利益的角度來(lái)說(shuō)，危機也是將劣質(zhì)企業(yè)淘汰出局，并促成優(yōu)勢企業(yè)發(fā)展壯大的最好機制。

　　危機的另一種機遇表現為某些產(chǎn)品在低成本區域落地的機遇。改革開(kāi)放以來(lái)，沿海地區就是借助于勞動(dòng)密集型產(chǎn)品在當地的生產(chǎn)成本，低于某些發(fā)達國家和地區的優(yōu)勢，依托此類(lèi)產(chǎn)品發(fā)展起來(lái)的。但是，隨著(zhù)沿海地區經(jīng)濟發(fā)展水平的提升，這些產(chǎn)品在當地的生產(chǎn)成本也大幅度提升，此類(lèi)產(chǎn)品在沿海地區已經(jīng)沒(méi)有了成本優(yōu)勢，危機到來(lái)以后，這些企業(yè)之所以紛紛倒閉，一個(gè)重要原因就是這些勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)無(wú)法承受當地的高成本了。而交通便利，勞動(dòng)力豐富，工資成本低，土地也相對廉價(jià)的中原地區，卻明顯地成了勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的低成本地區，如果這些產(chǎn)品由河南這樣的低成本地區來(lái)替代生產(chǎn)，市場(chǎng)需求或可以保持或恢復。進(jìn)一步說(shuō)，國際市場(chǎng)對這些產(chǎn)品需求的大幅度減少也是暫時(shí)的，一旦市場(chǎng)復蘇，處于有利地位的一定是在低成本地區的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。所以，河南的中小企業(yè)在危機時(shí)期應該做的是瞄準沿海地區企業(yè)退出的市場(chǎng)，加大勞動(dòng)密集型產(chǎn)品國際及國內市場(chǎng)開(kāi)拓的力度。當然也可以主動(dòng)尋求與沿海內遷企業(yè)的合作，促成這些內遷企業(yè)在當地落地，與本地企業(yè)攜手拓展勞動(dòng)密集型產(chǎn)品市場(chǎng)。

　　利用擴大內需發(fā)展

　　貼緊國家和各級地方政府批準的擴內需項目。為應對危機，擴內需、保增長(cháng)，中央出臺了規模達4萬(wàn)億元的支出計劃，各省、市、區政府也都出臺了相應的支出計劃，河南省的內需支出計劃為1.2萬(wàn)億元。這是歷史上規模最大的擴內需支出計劃，支出的項目涉及基礎設施建設和民生領(lǐng)域，這在今后一個(gè)時(shí)期內會(huì )逐步形成社會(huì )的有效需求，從而對眾多產(chǎn)業(yè)和企業(yè)形成拉動(dòng)作用。中小企業(yè)很難直接成為這些項目的承接者，但是，一來(lái)這些項目會(huì )衍生出大量輔助的和配套的項目，也會(huì )逐級傳遞，給處在下游的各產(chǎn)業(yè)鏈條上的企業(yè)帶來(lái)機遇。所以，中小企業(yè)要時(shí)刻關(guān)注國家和各級政府擴內需項目的動(dòng)向，緊貼上去，隨時(shí)從中尋找商機。

　　在金融危機背景下，中小企業(yè)要回歸本源，真正把產(chǎn)品定位于滿(mǎn)足普通民眾實(shí)實(shí)在在的需求上。商品房市場(chǎng)的問(wèn)題主要就在這里。這些年來(lái)，我們建設了太多高標準、高成本，從而也是高價(jià)格的住房，大大超出了有支付能力的人群對此類(lèi)住房的需要，而只有較低支付能力人群所需要的更低端、更廉價(jià)的住房卻沒(méi)有提供出來(lái)。這最終造成了商品房過(guò)剩和房地產(chǎn)市場(chǎng)的停擺。所以，房地產(chǎn)市場(chǎng)的出路就在于重新把建房的目的定位到為真正需要房子的普通民眾造房上來(lái)，中小型房地產(chǎn)企業(yè)應該率先調整，積極參與政府扶持的廉租房、經(jīng)濟適用房等保障性住房的建設，也可以自行開(kāi)發(fā)需要普通住房的民眾能夠支付得起的住房項目，這是在危機時(shí)期生存和發(fā)展的良策。

　　實(shí)際上，不只房地產(chǎn)市場(chǎng)，其他很多產(chǎn)品的市場(chǎng)都存在結構失衡和供給與需求錯位的問(wèn)題，處在這些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的中小企業(yè)應該率先意識到這一點(diǎn)，并及時(shí)把自己的產(chǎn)品方向調整到與需求結構相一致的水平上。這是絕大多數中小企業(yè)在危機時(shí)期的生存之道。④5