受全球需求增長(cháng)的驅動(dòng)，全球能源和能源密集型大宗商品的供應商正在大力追加對電廠(chǎng)、石油鉆塔、鋼廠(chǎng)以及其他資本項目的投資。其中，許多項目規?？涨?，技術(shù)復雜程度也前所未見(jiàn)。這些動(dòng)輒數十億美元的項目成功交付不容有失，其必然結果是，所有資產(chǎn)密集型行業(yè)為爭奪所需要基礎材料、設備和人才的競爭白熱化。

    有效管理和監督那些為項目提供物品和服務(wù)的承包商，對于實(shí)現資本項目的最大經(jīng)濟價(jià)值始終至關(guān)重要。例如，在發(fā)電或石油行業(yè)，高達3/4的典型項目預算都用在了那些負責提供工程設計、采購、施工和項目管理服務(wù)的承包商上面。如今的市場(chǎng)環(huán)境，競爭愈演愈烈，延誤和錯失良機的代價(jià)越來(lái)越高，這更加凸顯了一流承包管理的重要性。

    一方面，許多資產(chǎn)所有者受困于此，顯得舉步維艱。一些企業(yè)孤立地看待每個(gè)資本項目，單獨為其定制資源，沒(méi)有將各個(gè)項目團隊的承包工作與企業(yè)的長(cháng)期資本戰略協(xié)調起來(lái)。還有些企業(yè)輕率地簽訂了協(xié)議，作繭自縛，選擇了不當的承包模式，或是錯誤地判斷了資本項目涉及的風(fēng)險、組織資源或技能。這些失誤可能導致企業(yè)錯失良機，項目大幅延誤，成本超支數億美元。

    與此形成對照的是，少數資產(chǎn)所有者諳熟承包之道，因更好的項目設計、更低的成本和更少的延誤而受益匪淺，從而贏(yíng)得了重大的競爭優(yōu)勢。為了在多個(gè)項目間實(shí)現整體的效率，這些企業(yè)對工程活動(dòng)實(shí)行了標準化，并且改進(jìn)了程式化的承包模式，從而可以根據項目所需的特定技能和經(jīng)驗來(lái)考量每個(gè)項目的經(jīng)濟效益。同時(shí)，與那些不那么成功的同類(lèi)企業(yè)相比，他們還想方設法強化了那些希望與自己合作的承包商彼此之間的競爭，做了更為細致的風(fēng)險評估。最后，他們還投資于人才發(fā)展，并鼓勵跨職能部門(mén)的合作，以幫助自身資本項目實(shí)現最大的凈現值 (net present value, NPV)。

    考察這些企業(yè)所采取的方式不僅能為能源和能源密集型大宗商品的供應商提供借鑒，而且也能使高科技、電信和汽車(chē)等資產(chǎn)密集型行業(yè)從中汲取相關(guān)經(jīng)驗教訓。同時(shí)，這些經(jīng)驗教訓對于開(kāi)展大型基礎設施項目的公共部門(mén)和私營(yíng)機構以及尋求從這些項目中盈利的投資者來(lái)說(shuō)也頗有裨益。

    不斷變化的環(huán)境

    發(fā)展中世界的經(jīng)濟增長(cháng)以及全球對能源及能源密集型大宗商品需求的增長(cháng)在為資產(chǎn)密集型行業(yè)創(chuàng )造了巨大機遇的同時(shí)，也使得對基礎材料、服務(wù)和設備的需求出現了大幅增長(cháng)。結果，承包支持比以前更難獲取。在一些情況下，這一問(wèn)題可能改變項目的經(jīng)濟效益。例如，在加拿大西北部，為了開(kāi)發(fā)該地區的油砂項目，各企業(yè)對相關(guān)勞動(dòng)力的爭奪也不斷加劇，承包商所用的工人工資一路飆升。類(lèi)似地，在采礦業(yè)，卡車(chē)、輪胎和其他設備的供應延誤，導致全球的新礦開(kāi)工時(shí)間大幅推遲，考慮到大宗商品的價(jià)格不斷創(chuàng )歷史新高，這樣的推遲代價(jià)是極為高昂的。這樣的壓力將持續存在。全球資本支出在2008到2013年間預計將超過(guò)71萬(wàn)億美元，比2002到2007年間的資本支出水平增長(cháng)約1/3。許多資產(chǎn)密集型行業(yè)的資本支出將增長(cháng)50%~80%（圖1）。

         

    實(shí)際資本構成總額（十億元）

    競爭加劇將加大不良決策導致的損失，在有些情況下，將使得企業(yè)更有可能作出不良決策1。例如，一家能源企業(yè)在強大的壓力下，為了爭取一項環(huán)境改造項目所需的稀缺工程支持，而過(guò)快地采納了一個(gè)看起來(lái)成本最低的承包模式2。但是，交易敲定后，該能源企業(yè)失去了與承包商議價(jià)的能力，先前未明確的成本開(kāi)始升高。更糟糕的是，該能源企業(yè)發(fā)現，由于承包合同未包含對承包商進(jìn)度延誤實(shí)施的有力懲處措施，承包商一再地將自己最好的人員派去為該能源企業(yè)競爭對手的項目效力。這些因素導致了數億美元的額外成本，并使得項目延誤了近一年時(shí)間。

    此外，項目的數量、規模、范圍和復雜程度都有所增加，從而進(jìn)一步加大了資產(chǎn)所有者的投入和風(fēng)險。例如，苯乙烯等石化產(chǎn)品的計劃增加產(chǎn)能比上一個(gè)經(jīng)濟周期幾乎翻了一番。一些國家規劃中的電站的發(fā)電量高達傳統電站的3倍。在石油行業(yè)，20世紀90年代，一個(gè)涉及海底立管3的典型近海項目的成本可能在3000萬(wàn)5000萬(wàn)歐元之間，而如今，更深更遠的海域中的同類(lèi)項目成本可能高達6億到9億歐元。

    此外，由于可以用來(lái)降低風(fēng)險的方法減少了，資產(chǎn)所有者如今所承擔的風(fēng)險規模和范圍都有所增大，從而加大了其財務(wù)風(fēng)險。在20世紀80年代和90年代，相對較小的投資規模使得資產(chǎn)所有者對工程設計、采購和施工 (engineering, procurement, and construction, EPC) 總承包商擁有議價(jià)能力，能最終談成非常有利的固定價(jià)格合同4。而如今，這種做法已很難行得通。實(shí)際上，大多數承包商如果不堅持要求高額的溢價(jià)來(lái)應對可能出現的最壞情形，就無(wú)法承受與如今超大型項目相關(guān)的巨大風(fēng)險。

    隨著(zhù)風(fēng)險成倍增加，許多資產(chǎn)所有者面對多個(gè)項目已捉襟見(jiàn)肘。在有的企業(yè)，項目管理技能減退了。不妨來(lái)看看歐洲和北美的電站，尤其是核電站的情形。一些電力企業(yè)近二十年來(lái)都未進(jìn)行過(guò)重大投資，部分的原因是規劃和施工的周期太長(cháng)。在一家電力企業(yè)，由于缺乏系統的項目管理經(jīng)驗，在新電站的設計過(guò)程中無(wú)法及早吸收有相關(guān)操作背景的員工。結果，項目團隊在選擇重要組件的具體規格時(shí)主要考慮的是降低成本和確?？焖侔惭b，卻未能認識到這些好處從長(cháng)期來(lái)看會(huì )被低效運行所抵消。

    同時(shí)，由于文化上的因素，最明顯的例子是許多資產(chǎn)所有者過(guò)分專(zhuān)注于工程設計方面，而造就了一個(gè)沒(méi)有對商業(yè)技能給予足夠重視的行業(yè)環(huán)境，這往往會(huì )造成非常不利的后果。例如，一家工業(yè)企業(yè)的工程師將一座新電站的參數設定得非?？量?，結果導致其中一個(gè)關(guān)鍵設備只有兩家供應商可以提供；而如果采取更合理的方法，本來(lái)可以有50個(gè)供應商可供選擇。這大幅限制了投標的競爭力。

    這類(lèi)事例比比皆是，但也有一小部分企業(yè)成功避開(kāi)了這些麻煩?？疾焖鼈儾捎玫某邪绞侥転樗匈Y產(chǎn)所有者提供借鑒。

    要有戰略眼光

    一些資產(chǎn)所有者在尋求最大程度優(yōu)化工程設計、成本和時(shí)間進(jìn)度的時(shí)候，只是孤立地看待各個(gè)項目，而沒(méi)有充分考慮到各當前項目之間或是與未來(lái)項目之間的潛在關(guān)聯(lián)性。相比之下，業(yè)績(jì)卓越的企業(yè)往往能深刻理解自身資本戰略并清楚地意識到當前的項目會(huì )如何影響自身未來(lái)的項目，并將承包方式的確定建立在這樣的基礎上。

    例如，一些領(lǐng)先的原油企業(yè)在近海浮式采油船只的工程設計和建造上采用了標準化的方式。這些船只建在高效且可復制的平臺上，運行效率并沒(méi)有針對具體油田定制的船只那么高。但是，標準化使得資產(chǎn)所有者可以更快地開(kāi)采多個(gè)油田；考慮到油價(jià)走高，這么做最終能帶來(lái)更多盈利（一個(gè)日采 1.5 億桶原油的平臺，使用標準化方式，比起定制方式，首桶原油最多可提前 7 個(gè)月開(kāi)采出來(lái)）。標準化也為原油企業(yè)以及其他相關(guān)方削減了成本。例如，我們觀(guān)察了一家造船公司建造4艘類(lèi)似船只的過(guò)程，發(fā)現從第一艘到最后一艘共花費的時(shí)間比傳統方式縮短了1/3。關(guān)鍵是每一艘船只都在同一工場(chǎng)中建造，從而使得在建造后面的船只時(shí)可以最大程度地吸取前面的經(jīng)驗教訓。

    類(lèi)似地，一家歐洲電力企業(yè)通過(guò)與同一承包商的反復合作，使其建造鍋爐裝配件和其他主要元件的方法達到了最高的效率。這家企業(yè)預先在地面而不是在吊車(chē)上裝配鍋爐元件，使用成本較低的固定吊車(chē)而不是昂貴的移動(dòng)吊車(chē)，并搭建了移動(dòng)平臺以使得工人可更快地裝配元件；通過(guò)這些措施，該企業(yè)裝配第二個(gè)鍋爐所需的勞動(dòng)力成本比第一個(gè)鍋爐下降了1/3。結果，項目比計劃進(jìn)度提前數個(gè)月竣工。

    像上述電力企業(yè)這樣，需要同時(shí)開(kāi)展多個(gè)項目的企業(yè)，不妨也效仿他們的做法，要有長(cháng)遠眼光，加強與關(guān)鍵供應商的關(guān)系。這種關(guān)系有助于資產(chǎn)所有者削減成本、獲得所需的產(chǎn)能，并有利于創(chuàng )新的產(chǎn)生。我們來(lái)看一家石油企業(yè)的經(jīng)歷，該企業(yè)的項目團隊與一家 EPC 總承包商達成了一項交易，聘請該承包商為其建造一系列油輪。該企業(yè)與承包商簽訂了固定總價(jià)協(xié)議，協(xié)議總價(jià)包含鋼材和其他原材料的成本。但是，這家石油企業(yè)認識到，建造一系列油輪的計劃，使得他們對鋼材生產(chǎn)商擁有強大的議價(jià)能力，這一能力是承包商所不具備的。

    于是，該石油企業(yè)沒(méi)有讓承包商與鋼材生產(chǎn)商去打交道，而是利用其建造多艘油輪的計劃議定了一個(gè)優(yōu)惠的價(jià)格，自己直接采購了油輪所需的鋼材。這一舉措降低了該石油企業(yè)的成本，因為鋼材在油輪的總成本中占40%-50%，同時(shí)也使得那家 EPC 總承包商免受鋼材價(jià)格攀升帶來(lái)的財務(wù)風(fēng)險，因此也受益匪淺。增強此類(lèi)項目對于合作伙伴的吸引力，是面對如今緊張的供應環(huán)境的一項重要的考慮因素。我們研究的一家北美電力企業(yè)也采用了類(lèi)似的方式，使旗下一座新電站的鋼材成本削減了1/3。

    一些企業(yè)利用其與供應商發(fā)展的關(guān)系來(lái)激發(fā)創(chuàng )新。例如，一家原油企業(yè)與專(zhuān)業(yè)供應商發(fā)展了密切而長(cháng)期的合作伙伴關(guān)系，從而達到了改善自身深海作業(yè)技術(shù)的目的。還有一家石油企業(yè)對其各個(gè)項目的任務(wù)做了先后排序，從而減少了供應商數量，但同時(shí)與選定供應商的關(guān)系也更為密切。該企業(yè)通過(guò)與這些供應商簽署的框架協(xié)議（一系列長(cháng)期協(xié)議），從而使鉆井和其他項目元素的生命周期成本降低了30%，并使得采購流程比傳統流程縮短了3個(gè)月。

    項目層面

    頂尖企業(yè)通過(guò)3種方式使他們的各個(gè)項目實(shí)現最大價(jià)值：為交易創(chuàng )建優(yōu)化的交付模式；精心安排合同授予過(guò)程以確保供應商之間充分競爭；設計合同結構使得供應商的激勵機制與自身的激勵機制保持一致。

    正確的模式

    如果資產(chǎn)所有者選擇了不當的承包模式，那么，即使有為項目的商業(yè)論證提供最佳的技術(shù)理念或情境分析，也會(huì )變得毫無(wú)價(jià)值。3種原型模式占了主導地位（圖2），但頂尖的資產(chǎn)所有者會(huì )通過(guò)優(yōu)化供應商的可用性、周詳考慮對成本和進(jìn)度的各種影響以及清楚地界定自身角色來(lái)，對這些原型模式加以調整。此類(lèi)資產(chǎn)所有者會(huì )確定項目的哪個(gè)參與者能最好地執行項目的各個(gè)組成部分，并仔細考慮供應商所承擔的財務(wù)風(fēng)險水平。

         

    我們來(lái)看一個(gè)能說(shuō)明問(wèn)題的案例。這是一家跨國鋼材生產(chǎn)企業(yè)，正在一個(gè)先前未涉足過(guò)的地方建造一座鋼廠(chǎng)。雖然這家企業(yè)對于管理國內的新建項目經(jīng)驗豐富，但項目團隊對于在新的地方開(kāi)展新建項目并不得心應手，于是設想與單個(gè)承包商達成固定總價(jià)交易，以求實(shí)現各項節約。但是，該鋼材生產(chǎn)企業(yè)在考察這個(gè)方案時(shí)認識到，固定總價(jià)合同無(wú)助于該企業(yè)利用自身在設備工程和其他領(lǐng)域的優(yōu)勢。更糟糕的是，它認識到合同的規模之大，使得它必須向承包商支付百分比達到兩位數的風(fēng)險溢價(jià)。由于只有少數幾家 EPC 總承包商能承接規模、復雜程度和風(fēng)險如此之大的項目，因此總包價(jià)格將比分包模式更高。該鋼材生產(chǎn)企業(yè)最終確定，總價(jià)式交易會(huì )使項目的資本成本過(guò)高，可能不會(huì )得到公司董事會(huì )的支持。

    于是，該企業(yè)對承包模式進(jìn)行了改進(jìn)，在預算與自身能力之間取得了平衡。首先，他們考察了項目的范圍，并確定了與項目生命周期各個(gè)階段（從工程設計到施工進(jìn)度升級乃至批量投產(chǎn)階段）相關(guān)的每項任務(wù)的“自然責任人”。這一分析也幫助該鋼材生產(chǎn)企業(yè)發(fā)現了打包一些任務(wù)的機會(huì )，從而使得這些任務(wù)對供應商來(lái)說(shuō)更具吸引力。這家鋼材生產(chǎn)企業(yè)在基礎設施領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗，于是選擇了與當地一家知名的工程設計局合作。由于企業(yè)自身在設備和相關(guān)采購領(lǐng)域經(jīng)驗豐富，他們選擇自己來(lái)處理這些任務(wù)。他們還自己承擔起了項目的整體管理工作；而考慮到深入了解當地供應商情況有助于確保項目的高質(zhì)量，他們取得了當地一家施工管理公司的支持。雖然這一方式的好處要到項目竣工時(shí)才能全部顯現，但管理者表示，這一方式有助于該企業(yè)獲取關(guān)鍵技能，改善了其與設備供應商的關(guān)系，同時(shí)資本成本也將控制在可接受的水平。

    健全的合同授予過(guò)程

    一旦承包模式的基礎方案確定，就可以招標了。大多數資產(chǎn)所有者所做的只是簡(jiǎn)單的議價(jià)工作。但頂級資產(chǎn)所有者會(huì )遵循精心安排的合同授予過(guò)程，使得它們既可以全面觀(guān)察與供應商的潛在互動(dòng)，又可以保持整個(gè)授予過(guò)程的透明度，以確保充分競爭以及投標的質(zhì)量。

    作為整個(gè)過(guò)程的一部分，聰明的企業(yè)會(huì )透徹了解從承包商的角度來(lái)看，簽約意味著(zhù)什么。這些資產(chǎn)所有者花大力氣找出在哪些領(lǐng)域中設計、成本或其他方面的不確定性可能在將來(lái)引起麻煩，并努力解決這些問(wèn)題（例如，當需要采用聯(lián)合簽約的方式時(shí)，確定每個(gè)供應商將扮演的角色）。此外，聰明的企業(yè)會(huì )在過(guò)程的初期就接洽不同的供應商，激發(fā)他們之間的相互競爭，發(fā)現新的理念和標準化的機遇。由于在設計階段設定過(guò)分具體的規格，往往會(huì )讓承接能力成為限定承包商數量的門(mén)檻，從而人為抬高成本，因此，頂尖的資產(chǎn)所有者會(huì )放寬規格的范圍，以提高自身的議價(jià)能力并吸引更多的供應商。它們也通過(guò)其他方式來(lái)做到這一點(diǎn)。例如，我們知道有一家工業(yè)企業(yè)在遇到潛在供應商對項目所在地區缺乏了解時(shí)，會(huì )幫助其掌握當地的法規和當地采購比例要求，或者重新規定工程設計的規范要求，以增加參與競標的潛在承包商的數量。

    但是，所有這些都需要時(shí)間。相比之下，績(jì)效平平的企業(yè)往往會(huì )精簡(jiǎn)它們的合同授予過(guò)程以求彌補項目其他階段損失的時(shí)間，因此過(guò)早地將自己陷在了不夠理想的交易中，失去了議價(jià)能力。典型的例子是，一家能源企業(yè)為加快項目進(jìn)度，根據電站的初步設計匆匆忙忙將一座電站的施工合同授予了承包商。但是，結果不但沒(méi)有加快進(jìn)度，反而由于缺乏清晰界定，這家企業(yè)后來(lái)不得不重新洽談合同，最終接受了45%的成本溢價(jià)，項目因此而被延誤了9個(gè)多月才破土動(dòng)工。與此形成對比的，一家業(yè)績(jì)卓越的電力企業(yè)在為其新電站的渦輪招標時(shí)，花了相當多的時(shí)間來(lái)規定項目的具體性能要求，考察交付期、維護成本和設備效率等各種商業(yè)因素，從而成功地找到了一個(gè)能使項目?jì)r(jià)值最大化的合作伙伴。誠然，這個(gè)合作伙伴報的價(jià)格并不是最低的，但該資產(chǎn)所有者如果采用另外兩項看似成本更低的方案，都會(huì )降低項目的凈現值（圖3）。

         

    敲定交易

    頂尖的資產(chǎn)所有者在設計合同條款時(shí)會(huì )集中關(guān)注那些影響成本、進(jìn)度和業(yè)績(jì)的關(guān)鍵性風(fēng)險因素以及與合作伙伴的次級供應商相關(guān)的風(fēng)險。他們制定的條款簡(jiǎn)單而透明，并且會(huì )通過(guò)建立適當的激勵機制讓各項任務(wù)的“自然責任人”分擔風(fēng)險，從而在供應商中培育以績(jì)效為導向的思維。

    類(lèi)似地，這些資產(chǎn)所有者會(huì )建立能系統地評估和消除風(fēng)險的模式，從而確保合同不會(huì )忽視任何重要的風(fēng)險或無(wú)意間使得供應商承擔它們無(wú)法合理承受的成本。

    謹慎的分析有助于資產(chǎn)所有者確定其 EPC 總承包商在合同中提出的勞動(dòng)力風(fēng)險溢價(jià)是否過(guò)高。然后，資產(chǎn)所有者便可利用這一信息專(zhuān)門(mén)為合同設定激勵方案，確定一個(gè)對交易雙方都合理并且能優(yōu)化資產(chǎn)所有者成本的標準，承包商如果能將成本控制在這個(gè)標準以下，便能獲得獎勵。與此形成對比的是，有家鋼材生產(chǎn)企業(yè)未能考慮相關(guān)風(fēng)險，因為合同未具體規定哪家企業(yè)負責辦理通關(guān)手續和支付進(jìn)口關(guān)稅，結果造成海關(guān)扣留項目竣工所必需的重要貨物，導致重大延誤并與供應商發(fā)生了糾紛。
人才的力量
  
    領(lǐng)先資產(chǎn)所有者的卓越之處，也體現在他們組織承包的方式以及對人才的重視程度上。首先，他們認識到良好的決策需要一個(gè)具備合作氣氛的環(huán)境，各項目團隊應能從中獲取最佳的信息和專(zhuān)業(yè)知識及技能。這一點(diǎn)可能不言自明，但在實(shí)踐中，許多項目團隊都沒(méi)能在整個(gè)項目生命周期中從采購和其他職能部門(mén)吸收專(zhuān)業(yè)人員，或者錯誤地為團隊配備了相對缺乏經(jīng)驗的采購人員和職能代表。他們經(jīng)常將重大的承包決策留給工程師來(lái)做，而工程師雖然技術(shù)嫻熟，卻往往缺乏商業(yè)眼光。

    與此形成對比的是，頂尖的資產(chǎn)所有者會(huì )確保員工從承包階段一啟動(dòng)就持續參與融資、采購、營(yíng)銷(xiāo)甚至工廠(chǎng)運營(yíng)的全過(guò)程。工廠(chǎng)經(jīng)理和其他運營(yíng)專(zhuān)家會(huì )幫助項目團隊判斷各種設計和工程方面的取舍將會(huì )導致的實(shí)際差異，從而可以防止資產(chǎn)所有者做出貌似可降低資本成本或加快進(jìn)度而實(shí)際上卻無(wú)意間降低了凈現值 的決策。專(zhuān)業(yè)采購人員的可貴之處在于能夠從外部市場(chǎng)的角度看問(wèn)題，這可以改善項目的經(jīng)濟效益。例如，有一家資產(chǎn)所有者的采購團隊通過(guò)與供應商召開(kāi)研討會(huì )，為項目團隊收集了眾多創(chuàng )意和想法。還有一家企業(yè)使用了稱(chēng)為“采購進(jìn)度控制表”的簡(jiǎn)單可視化顯示板來(lái)概括其承包活動(dòng)，并以圖表形式顯示各個(gè)承包合同的進(jìn)度。這些進(jìn)度顯示板幫助資產(chǎn)所有者確定了各項工作的優(yōu)先順序（從而防止了可能的延誤），并且有助于協(xié)調其各項風(fēng)險管理活動(dòng)。

    有一家資產(chǎn)所有者的高級主管決定在戰略規劃討論會(huì )中明確地將項目團隊與其業(yè)務(wù)部門(mén)相提并論，以此來(lái)提高其項目團隊的地位并吸納新秀員工。他們畢竟代表著(zhù)損益表上20億美元的資產(chǎn)！——一旦從這種角度看待項目團隊，業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導就不得不更謹慎地考慮項目團隊的人員編制，并最終幫助該公司改善了自身技能基礎。

    全球對能源和能源密集型大宗商品的需求日益增長(cháng)，催生了對大型資本項目的投資浪潮。這一投資潮在為資產(chǎn)所有者帶來(lái)巨大機遇的同時(shí)，也帶來(lái)了巨大的挑戰。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，那些能從這些項目所需的物品、設備和服務(wù)承包中獲取最大價(jià)值的企業(yè)將贏(yíng)得巨大競爭優(yōu)勢。

    作者簡(jiǎn)介：

    Thomas Hundertmark是麥肯錫休斯敦分公司董事；André Olinto do Valle Silva是麥肯錫里約熱內盧分公司董事；Jeff Shulman是麥肯錫達拉斯分公司董事。

    注釋?zhuān)?/P>

    1牛津大學(xué)賽德商學(xué)院 (Sa?d Business School) 最近對英國100多名項目經(jīng)理和計劃經(jīng)理開(kāi)展了一項調查。調查發(fā)現，48%的大型計劃（整體周期超過(guò)5年并且預算接近10億美元的相關(guān)項目組合）的招標不當，而且50%以上的計劃沒(méi)有安排正式的審計。

    2本案例中的模式是成本加成定價(jià)法，在這種模式下，項目所有者會(huì )為承包商報銷(xiāo)其產(chǎn)生的所有成本開(kāi)支，然后加上利潤款。

    3立管是石油鉆井平臺與海底相接的物理設備，是近海石油開(kāi)采的關(guān)鍵設備。

    4這樣的做法對承包商和供應行業(yè)產(chǎn)生了惡劣的影響。例如，從2000到2006年，全球前10大石油工程技術(shù)與設計公司的凈利潤減半，而全球前10大石油企業(yè)的凈利潤則增長(cháng)了近兩倍。