其他高管常常告訴貝絲?阿克塞爾羅德，她完成了“一次不同尋常的職業(yè)轉換”。以她的觀(guān)點(diǎn)看來(lái)，這些高管對她從咨詢(xún)部門(mén)調到人力資源部門(mén)的反應，也凸顯了這樣一個(gè)問(wèn)題：人力資源部門(mén)要完全成為業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略合作伙伴，還有很長(cháng)的路要走。不過(guò)，對她來(lái)說(shuō)，這是一條值得開(kāi)辟的道路。

    在人才競爭空前激烈的時(shí)代，公司只有能夠吸引并留住不同類(lèi)型的員工，才更有可能獲得成功。自1989年以來(lái)，了解勞動(dòng)力的多樣化一直都是阿克塞爾羅德的職業(yè)興趣。當時(shí)，她作為一名年輕的麥肯錫咨詢(xún)顧問(wèn)，受命幫助了解公司為何流失了眾多女性員工，以及采取哪些措施能夠留住她們。20世紀90年代末，阿克塞爾羅德成為麥肯錫“人才爭奪戰”項目的主管，負責對領(lǐng)先的美國公司在尋找高管人才方面所遇到的難題進(jìn)行量化。隨后，她又升任全球營(yíng)銷(xiāo)傳播集團 WPP 的高管，再后來(lái)，便加盟 eBay。

    在過(guò)去的10年里，全世界的企業(yè)所面臨的人才難題極大地增加了管理的難度。知識型員工對于企業(yè)成功變得越來(lái)越重要。在發(fā)達經(jīng)濟體中，在嬰兒潮時(shí)期出生的人們已經(jīng)開(kāi)始退休；而在發(fā)展中經(jīng)濟體中，畢業(yè)生的資質(zhì)往往不能滿(mǎn)足當地公司的需要。此外，全世界的年輕員工常常希望與雇主建立一種與目前不同的勞資關(guān)系。

    最近，阿克塞爾羅德與麥肯錫資深董事 Lenny Mendonca 和 John McPherson 就公司如何改進(jìn)雇用、留住和提升女性員工的方法，以及人力資源部門(mén)的總體作用進(jìn)行了探討。

                                

                                貝絲-阿克塞爾羅德

    個(gè)人情況

    1962年8月17日生于康涅狄格州新倫敦市

    已婚，有2個(gè)子女

    教育背景

    1984年畢業(yè)于賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院，獲金融專(zhuān)業(yè)工程學(xué)士學(xué)位

    1989年獲耶魯大學(xué)公營(yíng)和私營(yíng)企業(yè)管理 (MPPA) 碩士學(xué)位

    工作經(jīng)歷

    eBay（2005年至今）

    人力資源高級副總裁

    WPP（2003年~2005年）

    首席人才官兼執行董事

    麥肯錫公司（1989年~2002年）
 
    董事（1995年~2002年）

    其他情況

    與人合著(zhù)《人才爭奪戰》(The War for Talent)（2001年）
 
    Bulger Capital公司咨詢(xún)委員會(huì )成員

    HR 50成員

    《麥肯錫季刊》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《季刊》）：以您今天的位置，您怎樣看待女性在整個(gè)人才競爭中的重要性？是在挖掘一個(gè)重要的人才庫或是特殊的特殊技能組合，還是涉及更廣泛的問(wèn)題？

    貝絲?阿克塞爾羅德：今天的人才爭奪戰完全是全球性的，因此，招募并留住多樣化的員工隊伍，已成為一個(gè)事關(guān)企業(yè)競爭的迫切問(wèn)題：這種競爭形勢的直接體現是多樣化人才日益成為企業(yè)走向成功的最關(guān)鍵因素之一。公司的員工隊伍不僅要反映全球人才多樣化的現狀，同時(shí)也應當反映公司客戶(hù)群的多樣性，這一點(diǎn)至關(guān)重要。例如，在 eBay，我們認為大多數消費采購決定是由女性做出的，并且女性也是在線(xiàn)支付系統的最大用戶(hù)群。因此，讓有才能的女性擔任關(guān)鍵的決策職位，可以幫助我們更好地理解客戶(hù)群。我們現在就有幾位能力很強的女性高管正在領(lǐng)導我們最大的業(yè)務(wù)部門(mén)。這絕非偶然，當然，這樣的安排也并不僅僅因為她們是女性。

    此外，企業(yè)還應當確定多樣化與業(yè)務(wù)成果的關(guān)聯(lián)方式，這一點(diǎn)也非常重要。否則，公司領(lǐng)導者就沒(méi)有令人信服的理由來(lái)關(guān)注多樣化。當然，女性肯定是員工多樣化的一部分。在這一領(lǐng)域，許多公司已經(jīng)獲得了相當大的成功。但是，挑戰依然存在。如今，問(wèn)題的重點(diǎn)不是如何將女性招入公司，而是如何培養更多成功的女性領(lǐng)導者。企業(yè)必須在每一個(gè)層級上發(fā)掘多樣化的人才。

    《季刊》：公司在啟動(dòng)具體計劃來(lái)改進(jìn)雇用和留住女性員工的方法時(shí)，需要具備哪些條件才能取得成功？

    貝絲?阿克塞爾羅德：首先，一位或多位高級領(lǐng)導必須承認這個(gè)問(wèn)題的重要性，并優(yōu)先處理。雖然基層的努力可以帶來(lái)很多益處，但與很多事情一樣，如果沒(méi)有領(lǐng)導層的堅定支持和所采取的實(shí)際行動(dòng)，工作就無(wú)法打開(kāi)局面。所需的措施可能是首席執行官的公開(kāi)支持、關(guān)鍵領(lǐng)導改任相關(guān)的新職位、或是將職責延伸到相關(guān)領(lǐng)域，對相關(guān)執行團隊或類(lèi)似小組的支持 —— 任何能體現出公司文化的手段。

    除領(lǐng)導層的關(guān)注外，發(fā)現限制女性能力、妨礙女性開(kāi)拓長(cháng)期職業(yè)生涯的問(wèn)題、并系統地解決這些問(wèn)題，是非常重要的。這里所說(shuō)的“系統地”，指的是解決阻礙女性取得成功的深層體制、觀(guān)念和行為方面的問(wèn)題。

    《季刊》：這些問(wèn)題在不同公司之間都是一樣的嗎？您怎樣看這些問(wèn)題？

    貝絲?阿克塞爾羅德：結合我自己的經(jīng)驗和其他研究，我認為，有些問(wèn)題普遍存在并反復出現，這些問(wèn)題如果解決地好，就能夠幫助女性建立長(cháng)期的職業(yè)生涯；反之，則會(huì )微妙地或顯著(zhù)地對女性的長(cháng)期職業(yè)生涯造成不利影響。各家公司都需要注意下列問(wèn)題：如何才能夠融入非正式的人際網(wǎng)絡(luò )，誰(shuí)在支持我，如何找到良師益友，我能得到公正的評價(jià)嗎，我需要怎樣改變自己的行事風(fēng)格？

    女性員工希望知道她們得到擁護和支持。如今，意識到這些問(wèn)題的人要比1989年我剛剛接觸這些問(wèn)題時(shí)多得多。當時(shí)，我們這些在麥肯錫進(jìn)行研究和制定政策的人得出結論：女性員工需要得到擁護和支持。但是，當時(shí)的女性員工不會(huì )直接提出這些要求。如今，女性員工會(huì )問(wèn)：“誰(shuí)是我的支持者？誰(shuí)——無(wú)論男性還是女性——在關(guān)注我的職業(yè)生涯并且為我吶喊助威？”

    女性員工也在尋求與其他女性建立人際網(wǎng)絡(luò )，以便相互分享經(jīng)驗，共同解決問(wèn)題，尋找成功的榜樣或典范，并且互相學(xué)習。

    另外，用人體制和流程也必須公平。雖然女性員工并不能總是明確指出用人過(guò)程怎樣不公平，但她們可以感受到性別差異。她們可能會(huì )想：“我不會(huì )像男性那樣咄咄逼人地主張自己的權利?！薄拔也粫?huì )伸手去要工作，因為我相信如果我是合適的人選，經(jīng)理就會(huì )優(yōu)先考慮我?！薄拔也粫?huì )強求經(jīng)理提拔我，因為那就成了自我提拔——盡管有些男同事那么做?！币约?，“我不會(huì )像很多男同事那樣在會(huì )議上直言不諱?！?/P>

    女性想要知道人員評估、升職和工作安排的用人流程是否公平，以及這些流程是否考慮到了男性員工和女性員工在職業(yè)發(fā)展方面所存在的微秒差別。

    靈活性也會(huì )影響女性員工，對于廣大的年輕女性而言，這一點(diǎn)正變得日益重要。但本質(zhì)上，這與工作和生活之間的平衡無(wú)關(guān)。例如，人們選擇在 eBay 工作，就已經(jīng)表明職業(yè)生涯在其生活中占有非常重要的地位。她們希望成為創(chuàng )造偉大而持久的成功的一分子，希望成為改變世界的一分子。這意味著(zhù)要做大量的工作。但是，她們希望能夠靈活安排工作，即企業(yè)應提供選擇的機會(huì )，讓她們在職業(yè)生涯和個(gè)人生活中都能獲得成功。
   
    《季刊》：盡管與1989年相比，現在人們更多地意識到了這些問(wèn)題，但您似乎認為這些問(wèn)題并沒(méi)有什么進(jìn)展。這使您感到驚訝嗎？

    貝絲?阿克塞爾羅德：我并不感到驚訝。在20世紀90年代末完成《人才爭奪戰》(The War for Talent) 的所有縝密研究后，我們刪繁就簡(jiǎn)，挑出勢在必行的事情，發(fā)現問(wèn)題并沒(méi)有那么深奧。根本的問(wèn)題是，“解決好重要的基本問(wèn)題，而公司都不善此道，但解決基本問(wèn)題就能從根本上奏效?！?BR>   
    對于多樣化來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)現在仍是正確的。有些基本商業(yè)原則和實(shí)踐始終是正確的，各家公司必須保持警醒，確保這些原則和實(shí)踐得到正確執行，因為企業(yè)出現的很多問(wèn)題，往往是違反了這些最基本的原則。

    《季刊》：如今，在基本原則層面上，企業(yè)必須建立哪些基本流程或體制，才能有效雇用和留住女性員工？

    貝絲?阿克塞爾羅德：只要確保能營(yíng)造適合精英人才生長(cháng)的基本條件，即是一個(gè)良好的開(kāi)端。我們應該系統地了解，自己如何在無(wú)意中不同地解讀女性和男性的個(gè)人溝通風(fēng)格。同時(shí)應小心確保評估和升職流程不會(huì )無(wú)意中誤解這兩種性別的不同風(fēng)格。因此，當有人說(shuō)某位女性員工太羞怯或太咄咄逼人時(shí)，我們要問(wèn)，她是否比男性同事更加羞怯或咄咄逼人；實(shí)際上，我們對男性員工的這些行為并不會(huì )加以議論。只要辦公室里有人能夠關(guān)注這些有關(guān)男女兩性不同溝通風(fēng)格的無(wú)心偏見(jiàn)，就會(huì )很有幫助。

    此外，還要確保不要讓升職流程產(chǎn)生適得其反的效果。要確保不要將女性不伸手要工作的傾向誤解為缺乏進(jìn)取心。同時(shí)，企業(yè)還要確保升職流程能夠系統地篩選出勝任的女性員工，給女性升職的機會(huì )不是因為流程中應當給予女性特殊的優(yōu)待，而是因為她們不應被忽視。我認為，只要提高意識水平和多一點(diǎn)警覺(jué)，就能確保體制本身不會(huì )忽視、誤解或不恰當地評估組織中的女性人才。

    對于多樣化的人才，不應存在多重的雇用標準。雇用就是要找到最佳人選。還要對遵守相關(guān)規則保持敏感，確保候選人名單的多樣化。讓最佳人選進(jìn)入招聘流程，同時(shí)包括能夠代表公司價(jià)值主張的男性和女性候選人，這樣既能代表價(jià)值主張理智的一面，也能代表其感性的一面。

    《季刊》：哪些非正式的步驟能夠幫助公司激勵和培養女性領(lǐng)導者？

    貝絲?阿克塞爾羅德：基層工作起著(zhù)重要作用。舉一個(gè)eBay 的例子：當公司中的女性高管聚在一起并問(wèn)道：“我們真正關(guān)心的是什么？我們要在哪里發(fā)揮作用？”時(shí)，值得注意的是，即使是小動(dòng)作也能造成大影響。我們所做的事情都很簡(jiǎn)單：領(lǐng)導幾個(gè)焦點(diǎn)小組，舉辦一些聚會(huì )，真正地討論我們關(guān)心的問(wèn)題。公司內傳遞這樣一個(gè)信息：即我們公司的女性高管正在考慮并承諾幫助女性員工在公司建立長(cháng)期職業(yè)生涯，這本身就已經(jīng)產(chǎn)生了強烈的效果。向公司中的其他女性員工傳達這樣的信息——我們致力于幫助她們獲得成功，無(wú)疑將會(huì )增強她們與公司之間的情感聯(lián)系，并使她們確信 eBay 是一個(gè)絕佳的工作場(chǎng)所。她們可以看到，公司對她們的培養并非是出于迫不得已，而是因為我們希望這樣做。

    《季刊》：如果企業(yè)從女性性別差異的角度來(lái)處理雇用和留住女性員工的問(wèn)題，您認為會(huì )有多大幫助？

    貝絲?阿克塞爾羅德：我確實(shí)認為，討論性別差異及其涵義非常有幫助?？紤]到人們對這些差異存在著(zhù)切身的感受，如果能讓他們看到公司已經(jīng)承認這些差異，那么，他們也將更有可能覺(jué)得雇用和升職的流程是公平的。這種關(guān)于公平性的認知對于用人流程尤其重要，因為這些流程本身就帶有主觀(guān)色彩，并且需要領(lǐng)導做出判斷。

    我也認為，討論問(wèn)題很有價(jià)值，因為討論可以幫助人們正確處理自身的經(jīng)歷。這里就有一個(gè)很好的例子，我們剛剛解決了一個(gè)女性員工與男性員工之間的員工關(guān)系問(wèn)題。那位男性員工擔任管理職位。問(wèn)題最初始于一場(chǎng)喋喋不休的爭吵，原因是雙方都不能設身處地站在對方的角度看問(wèn)題。但是，隨后雙方當事人進(jìn)行了對話(huà)溝通，最初提出抱怨的女性對以前的問(wèn)題獲得了全新的認識，而那位經(jīng)理也開(kāi)始意識到良好溝通的價(jià)值。那位女性員工最初覺(jué)得受到了傷害，是因為那位經(jīng)理對她的決定提出了質(zhì)疑。在談話(huà)以后，那位女性員工了解到，她的經(jīng)理尚未來(lái)得及就產(chǎn)品路線(xiàn)圖的最新變動(dòng)與她進(jìn)行溝通。而她的經(jīng)理也意識到，在沒(méi)有提供整個(gè)項目背景的情況下就否決員工的決定，會(huì )使團隊成員覺(jué)得受到了貶低。我相信，討論問(wèn)題，特別是那些令人不安或尷尬的問(wèn)題，有助于在企業(yè)內部建立起信任關(guān)系。開(kāi)誠布公的溝通，是保證員工穩定的關(guān)鍵所在。

    《季刊》：您已經(jīng)多次談到員工與企業(yè)之間情感聯(lián)系的重要性。您在 eBay 是如何培養這種聯(lián)系的？

    貝絲?阿克塞爾羅德：有很多種方法，下面我來(lái)談幾種。我們很幸運，因為這家公司采取了一些措施，在我看來(lái)能夠達到鼓舞人心的目的：在全世界，我們要率先建立新的商業(yè)社區，以誠信為本，推崇對機遇的把握。對于公司內的每個(gè)員工，這樣的目標都會(huì )或多或少地為他們的工作賦予一定的意義。在營(yíng)利性環(huán)境下從事非營(yíng)利性的工作，能夠讓我們深深體會(huì )到一種價(jià)值感和使命感。超過(guò)130萬(wàn)人部分地或全部地通過(guò)eBay來(lái)謀生。這無(wú)疑是值得驕傲的事情。

    我們正在籌劃如何根據上述價(jià)值觀(guān)為男性員工和女性員工建立卓越的職業(yè)生涯規劃。我們進(jìn)行這項工作時(shí)使用的一種方法是，明確 eBay 所需人才的類(lèi)型——那些關(guān)注使命感，富有人文主義精神的精英。這些人就是我們希望繼續吸引和留住的人才。

    我們還會(huì )在幫助員工建立良好的人際關(guān)系方面進(jìn)行投入。良好的人際關(guān)系真的非常重要，這涉及到員工與經(jīng)理之間的關(guān)系、團隊成員之間的關(guān)系以及整個(gè)公司人與人之間的關(guān)系。我們不能忽視人類(lèi)需要被關(guān)懷這一基本需求，因為他們并不僅僅是員工。因此，我們每天在開(kāi)始工作時(shí)，必須將人文關(guān)懷放在心上。

    在 eBay，對于怎樣才算成功，涵義稍有不同。我們非常關(guān)注結果；沒(méi)有取得好的結果，就不能算是成功。但僅有結果是不夠的，我們還非常關(guān)注這些結果是怎樣取得的：以不正當方式取得結果的員工，無(wú)疑不能算作成功。我們的員工都以認識這一點(diǎn)而備感自豪。

    《季刊》：您認為，讓員工感覺(jué)可以自由談?wù)摶蛱幚砼c性別相關(guān)的問(wèn)題——如與工作環(huán)境的情感聯(lián)系，或超越財務(wù)業(yè)績(jì)的工作目的——有多重要？

    貝絲?阿克塞爾羅德：在這種聯(lián)系中，“可以不可以”這個(gè)詞往往顯得非常重要。人們的很多決定往往是通過(guò)判斷自己的行為是可以還是不可以來(lái)進(jìn)行的。例如，當我們開(kāi)始建立 eBay 女性網(wǎng)絡(luò )時(shí)，我查看了公司有關(guān)彈性工作制的政策。我們的政策實(shí)際上非常好。顯然這些政策也適用于男性員工。但是，對于像我們這樣一個(gè)富有時(shí)代感的公司而言，利用這些政策的員工（無(wú)論男性還是女性）的數量卻出乎預料的少。以前，員工并不認為自己可以真正利用這些靈活性，在某種程度上，現在依然存在這種情況。

    人們往往會(huì )按照某種約定俗成的文化規范以及他們認為領(lǐng)導想要的方式行事。而文化規范和企業(yè)中不成文的種種慣例，在日常工作中的實(shí)際影響往往會(huì )超越政策。

    我認為，員工對“可以還是不可以”的認知，實(shí)際上是決定公司能否在這個(gè)領(lǐng)域取得進(jìn)展的一個(gè)非常微妙而重要的因素。高級領(lǐng)導應當允許員工就此類(lèi)事宜暢所欲言，這一點(diǎn)非常重要。

    在 eBay 真正產(chǎn)生影響的一個(gè)例子是我們?yōu)槠谝恢艿念I(lǐng)導輪值計劃，每次安排25到30人。迄今為止，我們800位最高級領(lǐng)導中已有600名參與過(guò)這項計劃。這是一種很好的自省體驗。在該計劃中，我們不會(huì )解決任何業(yè)務(wù)問(wèn)題，也不會(huì )教授新的分析技巧，因為 eBay 有很好的解決問(wèn)題的專(zhuān)家。我們會(huì )在整整一周時(shí)間中營(yíng)造一個(gè)空間，研究您作為領(lǐng)導的作用，以及如何影響其他人。我們鼓勵大家就希望探討的任何主題進(jìn)行交談。這些談話(huà)可以采用多種方式進(jìn)行，比如大組、小組、一對一，甚至與首席執行官進(jìn)行專(zhuān)題討論。令我吃驚的是，由于沒(méi)有主題限制，這些談話(huà)非常坦率，富有啟迪作用，且意義深遠。

    該項計劃同時(shí)具有實(shí)際意義和象征意義：要成為一家卓越企業(yè)的成功領(lǐng)導，必須將人文精神與領(lǐng)導力聯(lián)系起來(lái)，并以同樣的方式與他人建立聯(lián)系。這要求您樂(lè )于與人交談，不僅談?wù)搯T工如何根據業(yè)務(wù)目標履行職責，還要作為個(gè)人與他們暢談心聲，這樣可以為他們營(yíng)造職業(yè)幸福感，并幫助他們獲得職業(yè)成功。我們的領(lǐng)導已經(jīng)逐漸意識到，管理員工并影響他們的職業(yè)生涯是一項崇高的權利和職責。這種影響的范圍實(shí)際上已經(jīng)超越了工作場(chǎng)所。

    《季刊》：回到貫穿人力資源始終的首要原則問(wèn)題。過(guò)去10到15年間，人才爭奪戰不斷演化，您可曾見(jiàn)到過(guò)從首要原則出發(fā)，先是在員工和人才方面進(jìn)行高水平的投入，但后來(lái)又失去重心的企業(yè)嗎？

    貝絲?阿克塞爾羅德：最近，我與另一家公司的一位高管談話(huà)，她對我從咨詢(xún)顧問(wèn)轉作人力資源主管感到非常困惑。我知道她的想法是“你究竟為什么要進(jìn)入人力資源部門(mén)呢？”這個(gè)問(wèn)題我也始終在問(wèn)自己。我們談到一些我認為的人力資源部門(mén)應該做的工作。盡管我認為商界現在已經(jīng)意識到人力資源能夠起到推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的作用，但卻很少有公司能夠充分發(fā)揮人力資源的功能。她告訴我：“你知道，人力資源部的同事只會(huì )向我解釋我的福利待遇和相關(guān)流程?！倍覍λf(shuō)：“如果您有一位優(yōu)秀的人力資源合作伙伴，我們的談話(huà)應該是這個(gè)樣子：您正在努力將廣告銷(xiāo)售從 X 推動(dòng)到 Y。您需要在這些特定領(lǐng)域實(shí)現增長(cháng)。而要在這些領(lǐng)域實(shí)現增長(cháng)，我們需要談?wù)勥@對人才和組織有哪些影響。然后，我們再來(lái)討論您現有的能力，包括您的優(yōu)勢和劣勢。這樣，我們就能補足劣勢。此外，由于您的利潤空間即將受到擠壓，因此您還需要建立全新的成本結構。我們還要進(jìn)一步探討員工的職位分布，以及為什么您將那么多員工安排在高成本的職位上?！彼粗?zhù)我，起初說(shuō)不出話(huà)來(lái)。然后，她說(shuō)：“哎呀，我從來(lái)沒(méi)有跟人力資源部門(mén)的人進(jìn)行過(guò)這樣的談話(huà)?！边@讓我很心碎，人力資源部門(mén)的職能仍然沒(méi)有改變。

    盡管經(jīng)過(guò)多年的對話(huà)交流，我仍不認為人力資源部門(mén)已經(jīng)做了出色的工作，能夠吸引大量具有商業(yè)頭腦的專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)入人力資源部門(mén)。除非我們這樣做了，除非我們使人力資源成為理想的職業(yè)，或者至少是人們職業(yè)生涯中有價(jià)值的一段（即具有實(shí)際業(yè)務(wù)影響），否則，我們就無(wú)法提高人力資源人才的素質(zhì)。而只有我們這樣做了，人力資源部門(mén)才會(huì )發(fā)揮應有的作用。我還覺(jué)得對于人力資源部門(mén)，似乎存在著(zhù)“先有雞還是先有蛋”的問(wèn)題。由于很多擔任運營(yíng)領(lǐng)導職務(wù)的人從未與優(yōu)秀的人力資源主管合作過(guò)，他們并沒(méi)有察覺(jué)到，當前的狀況并不夠好。因此，他們就不會(huì )提出更高的要求。

    作者簡(jiǎn)介：

    John McPherson是麥肯錫達拉斯分公司的資深董事；Lenny Mendonca是麥肯錫舊金山分公司的資深董事。

    本文譯自： “The challenge of hiring and retaining women: An interview with the head of HR at eBay”