與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)合并，使TCL完成了對歐美電視市場(chǎng)的布局；而其手機業(yè)務(wù)，則通過(guò)和阿爾卡特的合資，勢在沖擊全球手機市場(chǎng)霸主地位。通過(guò)全球化并購，TCL逐漸在各個(gè)市場(chǎng)逐個(gè)擊破，并且積累了豐富的國際市場(chǎng)運作經(jīng)驗。

    而寶鋼在打造全球供應鏈方面走得更遠。

    寶鋼生產(chǎn)鋼鐵所需的原材料，絕大部分必須依靠進(jìn)口。這一點(diǎn)使寶鋼較早地考慮了原材料的供應問(wèn)題，在采購上采取戰略供應鏈方式以及長(cháng)期穩定的合作關(guān)系。最近幾年，寶鋼相繼與巴西淡水河谷公司、澳大利亞哈默斯利公司等合資辦礦，確立了資源的長(cháng)期穩定供給，并與多家世界知名船東簽訂長(cháng)期運輸協(xié)議，確保了原料資源的穩定供應，保障了運輸能力。2004年，寶鋼決定累計投資80億美元在巴西建設一個(gè)鋼鐵廠(chǎng)，產(chǎn)品主要為當地汽車(chē)工業(yè)服務(wù)。這一計劃吸引了巴西淡水河谷礦業(yè)公司、法國鋼鐵集團阿賽洛的參與，是迄今最大的一筆海外投資。寶鋼此舉不但進(jìn)一步鞏固了與國際礦業(yè)巨頭和鋼鐵巨頭的戰略聯(lián)盟，也直接嵌入了美資巨頭主導的全球汽車(chē)供應鏈條。

    主動(dòng)策略需要“洋為中用”

    在許多產(chǎn)業(yè)的全球供應鏈中，中國既是主要供應源，也是技術(shù)創(chuàng )新中心、生產(chǎn)及設計基地，同時(shí)還是新興的消費者市場(chǎng)。中國在全球供應鏈核心地位的建設依賴(lài)那些致力于成功“走出去”的中國企業(yè)。在這中間，“洋為中用”，通過(guò)引進(jìn)、消化、吸收跨國公司在其本國市場(chǎng)和中國市場(chǎng)的供應鏈管理經(jīng)驗，進(jìn)行中國企業(yè)的全球供應鏈管理模式創(chuàng )新，不失為一條捷徑。

    隨著(zhù)國際貿易的快速發(fā)展，國內市場(chǎng)競爭加劇，具有一套清晰的全球供應鏈戰略是必須的。當然，成功實(shí)施全球供應鏈戰略是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，并且充滿(mǎn)挑戰。許多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了這個(gè)征途，未來(lái)兩年，中國企業(yè)將普遍加大對國際市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)力度，對全球市場(chǎng)資源爭奪將不可避免。如何在同行企業(yè)尚未真正走出國門(mén)之前率先完成全球市場(chǎng)布局？答案是，只有采取全球供應鏈主動(dòng)策略，才能獲得建立長(cháng)久競爭能力的機會(huì )。

    中國企業(yè)在構建全球供應鏈時(shí)，可以借鑒跨國公司在全球供應鏈建設的經(jīng)驗。在“洋為中用”的過(guò)程中，除考慮文化和組織上的差異外，還需對參與國家的經(jīng)濟往來(lái)、消費者偏好、物流基礎設施、銷(xiāo)售通路的構筑、信息系統及技術(shù)發(fā)展走向有所了解。長(cháng)期來(lái)看，文化差異帶來(lái)的障礙會(huì )被消除。各國之間的文化差異不會(huì )成為發(fā)展全球供應鏈的障礙，因為競爭充分的市場(chǎng)會(huì )產(chǎn)生淘汰，讓適應市場(chǎng)規則者存留。

    總結起來(lái)，中國企業(yè)可以在三個(gè)方面借鑒學(xué)習跨國公司在全球供應鏈管理方面的成功經(jīng)驗：一是供應鏈戰略方面，這包括產(chǎn)品定位戰略、供應鏈類(lèi)型選擇戰略、需求匹配戰略等；二是供應鏈規劃方面，這包括工廠(chǎng)選址、分銷(xiāo)中心規劃、倉庫規劃等；三是供應鏈運營(yíng)管理方面，這包括市場(chǎng)預測、庫存計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、運輸計劃、合作伙伴管理、倉庫管理、RFID等。