在強勢品牌的夾縫中，中小企業(yè)如何尋求生存之道?

　　一個(gè)很明顯的事實(shí)是，在任何一個(gè)競爭激烈的行業(yè)中，中小企業(yè)總是容易不自覺(jué)地置身于水深火熱之中。和生態(tài)系統的自然法則一樣，市場(chǎng)競爭的結果是優(yōu)勝劣汰。我們也同樣知道的一個(gè)事實(shí)是，曾經(jīng)龐大而不可一世的大型爬行動(dòng)物早已不復存在，反而靈活小巧的生物得以繁衍至今，而它實(shí)際上揭示了另外一個(gè)自然法則：適者生存。

　　中小企業(yè)由于市場(chǎng)多樣性和自身規模小且靈活性強的特點(diǎn)，使得這類(lèi)企業(yè)中的相當一部分，總可以在強勢品牌的夾縫中，尋找到自己的容身之地。這就是適應性使然，其中最為重要的一點(diǎn)，就是要在競爭中尋找到合適的區域市場(chǎng)定位，尋求一個(gè)最為適合的區域市場(chǎng)開(kāi)拓戰略。

　　避開(kāi)正面交鋒

　　很多企業(yè)都把戰略重心定位在一級市場(chǎng)，認為只有占領(lǐng)一級市場(chǎng)，才顯得品牌有檔次，企業(yè)才有發(fā)展遠景。不可否認，一級市場(chǎng)對提升品牌形象的確有舉足輕重的作用，但同時(shí)一級市場(chǎng)也是眾多大品牌“玩火”的地方，是競爭最為激烈的地方。比如在上海，幾乎全球知名品牌都匯聚于此，而且幾乎每一個(gè)大品牌，都想占有一席之地，部分品牌即使面對每年的巨額虧損也在所不惜，否則就有失大品牌的“尊嚴”。2006年，雪花啤酒在攻打杭州市場(chǎng)的時(shí)候，雖然份額上取得很大的成功，但卻因此付出了虧損幾千萬(wàn)的代價(jià)。

　　由此可見(jiàn)，對于一級市場(chǎng)，沒(méi)有巨大的財團支持，很難玩轉。而很多中小企業(yè)尚處在發(fā)展階段，追逐利潤的可持續增長(cháng)是最為根本的目標。如果企業(yè)沒(méi)有足夠的經(jīng)濟實(shí)力，盲目參與一級市場(chǎng)的爭奪，把有限的資源投入到無(wú)盡的市場(chǎng)消耗，星星之火，何以燎原?

　　相反，在二三級市場(chǎng)，尤其是在廣大的城鎮農村市場(chǎng)，大品牌關(guān)注度要小很多，競爭程度要相對弱很多。而且，在城鎮農村，消費者選擇產(chǎn)品更多的是基于終端的客情推薦，基于產(chǎn)品本身的“物美價(jià)廉”，品牌概念的主導意識與大城市相比要小很多。

　　舉例來(lái)說(shuō)，娃哈哈的“非?？蓸?lè )”剛上市的時(shí)候，業(yè)內人士普遍認為會(huì )“夭折”，因為預測無(wú)法和百年國際知名品牌的“兩樂(lè )”比較?？墒聦?shí)證明，“非?？蓸?lè )”在中小城鎮，特別是廣闊的西部農村市場(chǎng)卻很受青睞。同類(lèi)的例子，在珠海，飲用瓶裝礦泉水熱銷(xiāo)的不是“娃哈哈”，也不是“農夫山泉”，而是當地的“富山清泉”。

　　大品牌往往比較注重品牌形象，因此，基于品牌的使命，對大城市城中心關(guān)注度都非常之高，營(yíng)銷(xiāo)策略“狂轟亂炸”也常常出乎理性。筆者曾經(jīng)在杭城從事啤酒營(yíng)銷(xiāo)兩年，當地的兩大巨頭“雪花”和“西湖”為了爭奪城中市場(chǎng)，“買(mǎi)1贈1”是屢見(jiàn)不鮮，這樣的促銷(xiāo)政策邊際利潤趨于負數，這意味著(zhù)銷(xiāo)售越多，虧損也越多。而相反，在城鄉結合區，則促銷(xiāo)力度相對小很多，消費者很多是外來(lái)人口，對老品牌購買(mǎi)的“頑固度”要遠遠小于城中心，對中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，只要給渠道的利潤稍微高于競爭品牌，市場(chǎng)拓展的空間就會(huì )大很多。

　　鞏固“后院”

　　本地區域市場(chǎng)是中小企業(yè)的生存之本，由于是本地品牌，當地的消費者信任程度要高很多?？赏芏嗥髽I(yè)對本地區域市場(chǎng)卻比較忽視，也許是認為“自家人”就沒(méi)必要講究些禮儀之類(lèi)了。于是乎，在本地區域市場(chǎng)品牌推廣、廣告宣傳做得少，一些商標陳舊、包裝物磨損的產(chǎn)品，甚至部分次品都充斥本地區域市場(chǎng)，其結果是品牌形象大打折扣。如果新進(jìn)入品牌包裝美觀(guān)，價(jià)格實(shí)惠，就很容易吸引當地的消費者。

　　中小企業(yè)要贏(yíng)得全局的戰爭，必須要首先確?！昂笤翰黄鸹稹?，要從戰略上充分認識本地區域市場(chǎng)的重要性，因為這里是你的根，這里的銷(xiāo)售成本最低，所謂“強龍壓不過(guò)地頭蛇”。只有做好自己家門(mén)口的市場(chǎng)，才能厚積而薄發(fā)，實(shí)現對外的擴張。

　　借道強勢經(jīng)銷(xiāo)商

　　很多時(shí)候，開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，應該盡可能選擇強勢的經(jīng)銷(xiāo)商合作?？煜蜂N(xiāo)售的產(chǎn)生無(wú)非在于兩個(gè)“力”：一個(gè)是品牌的拉力，一個(gè)是渠道的推力。而中小企業(yè)與大品牌相比，品牌知名度要遠遠小于大品牌。對中小企業(yè)而言，開(kāi)發(fā)一個(gè)新市場(chǎng)，不可能像大品牌一樣高舉高打，高空廣告、地面推廣全線(xiàn)出擊。為此，借用經(jīng)銷(xiāo)商的渠道力量就很重要，通過(guò)強勢分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，快速地將產(chǎn)品鋪到終端，推動(dòng)消費。而大品牌，往往憑借其強勢的品牌優(yōu)勢，多實(shí)行扁平化操作，給經(jīng)銷(xiāo)商的利潤也很單薄，這對于中小企業(yè)而言，卻是一個(gè)很好的契機。中小企業(yè)通過(guò)價(jià)格體系的設置，給經(jīng)銷(xiāo)商更多的利潤空間，讓經(jīng)銷(xiāo)商沖鋒陷陣，比自己無(wú)可估量的市場(chǎng)投入效果會(huì )更好。

　　要保住核心市場(chǎng)，很多時(shí)候也必須和經(jīng)銷(xiāo)商建立戰略聯(lián)盟。中小企業(yè)在“攻”的同時(shí)，必須要實(shí)現“守”的策略。大品牌即使品牌的拉力很大，但如果中小企業(yè)在渠道方面實(shí)行封鎖的話(huà)，也就成了一紙空文。為防止大品牌渠道突圍，需要與現有的經(jīng)銷(xiāo)商建立戰略聯(lián)盟，或要求經(jīng)銷(xiāo)商對公司參股等形式，建立利益共同體，避免輕易的“反水”，給競爭對手可乘之機。大品牌即使自建渠道，但速度和效率就會(huì )慢很多，而且在他們萌芽階段就給予毀滅性打擊，可以確保中小企業(yè)核心市場(chǎng)的戰略地位。

　　另外，區域“片”先于市場(chǎng)“面”。對中小企業(yè)而言，大面積與大品牌競爭顯得勢單力薄，全面擴張顯得力不從心，但是可以把資源集中在一起做好某一塊區域市場(chǎng)?？煜?，局部消費氛圍很重要。消費者一般有從眾的心理，如果某條街道，多數終端在賣(mài)你的產(chǎn)品，很多人在消費你的產(chǎn)品，其他人就會(huì )毫不猶豫地選擇你的產(chǎn)品。相反，如果是零星幾家終端在稀稀落落地賣(mài)你的產(chǎn)品，肯定會(huì )少有人問(wèn)津。

　　與其在100%的市場(chǎng)占有10%的份額，還不如在10%的市場(chǎng)占有100%的份額，這是中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的真理。如果企業(yè)沒(méi)有資源做好市場(chǎng)“面”的情況，那么應當先做好區域“片”，通過(guò)“片”的延伸輻射來(lái)形成“面”。

　　總而言之，在市場(chǎng)競爭日益激烈的今天，中小企業(yè)的生存之道，應該是基于如何規避同“大品牌”的直接碰撞的正面競爭，通過(guò)尋求差異化策略來(lái)開(kāi)辟自己的生存區隔空間，通過(guò)塑造品牌獨特的個(gè)性，做到“一枝獨秀”，從而實(shí)現基業(yè)長(cháng)青。