偉大的時(shí)代需要偉大的思想。

　　回眸改革開(kāi)放的三十年，中國經(jīng)歷了滄桑巨變，政治、經(jīng)濟、文化的巨大進(jìn)步不斷地改變我們的思考方式和生活方式，推動(dòng)社會(huì )前行。而間行其中的則是無(wú)數富有思想創(chuàng )造力的人物：柳傳志、尚福林、馬蔚華……他們身體力行，成為我們這個(gè)大國復興的理性力量;梁從誡、秦暉、高耀潔們則致力于讓社會(huì )發(fā)現自我的“群己權界”過(guò)程，伸張公共精神，成為公民社會(huì )的啟蒙者;何振梁、唐師曾、劉小東們則在頻繁的東西游走中完成自我的和諧，在自己的領(lǐng)域向世界展示變化中的中國。

　　歷時(shí)一個(gè)月，在三十位“思想推動(dòng)中國”的候選人評選中，專(zhuān)家評審和網(wǎng)絡(luò )投票正在同步進(jìn)行，十位“思想力人物”即將破繭而出，他們以思想的方式實(shí)踐，以實(shí)踐的方式思想，成為激蕩三十年中的璀璨明星。

　　不止一個(gè)人感嘆：柳傳志不寫(xiě)回憶錄，足以令中國商業(yè)簡(jiǎn)史抱憾悵惘。在他們看來(lái)，柳傳志的回憶錄一定勝過(guò)《韋爾奇自傳》，因為他有太多的故事與傳奇。

　　不管人們怎么勸，人情練達、世事洞明的柳傳志立誓終其一生不寫(xiě)回憶錄。柳傳志曾經(jīng)這樣向筆者解釋?zhuān)骸盎貞涗浺每吹脑?huà)，肯定要充分揭示這些年做企業(yè)的真實(shí)境遇與感受，那樣的話(huà)，肯定傷人，對我來(lái)說(shuō)這犯不著(zhù)，所以選擇放棄?！?/P>

　　回首過(guò)往，其實(shí)在柳傳志創(chuàng )辦聯(lián)想的過(guò)程之中，最難的事情并不是如何開(kāi)展業(yè)務(wù)，如何跟外國企業(yè)競爭，最難的事情是如何智慧地適應、應對當時(shí)中國的商業(yè)環(huán)境。

　　確切地說(shuō)，正是深具中國特色的商業(yè)環(huán)境的影響與淬礪，塑就了柳傳志卓而不凡的管理智慧與思想，使他引領(lǐng)著(zhù)聯(lián)想平滑、安穩地拐過(guò)大彎，贏(yíng)在轉折點(diǎn)上。

　　轉折點(diǎn)上的柳傳志

　　私底下，若非相熟，柳傳志多是一副不茍言笑之態(tài)。聯(lián)想投資總裁朱立南與柳傳志私交甚篤，在他看來(lái)，“柳總很重感情，人也很風(fēng)趣，很開(kāi)得起玩笑，只不過(guò)外界把他神化了”。

　　柳傳志很喜歡看《只有偏執狂才能生存》這本書(shū)，他做起事情來(lái)非常執著(zhù)、堅定，只要是班子討論定下的事情，向來(lái)不會(huì )輕易變更。對戰略目標堅持追求、永不放棄，可能在某些時(shí)候有些戰略目標一時(shí)無(wú)法達成，但是繞個(gè)圈子換種方式，還是要達成。

　　如果花點(diǎn)精力認真梳理、歸總柳傳志的“思想”，你可能會(huì )失望，因為，他的那些被冠稱(chēng)為經(jīng)典的管理名言竟通俗如白話(huà)，比如“屋頂模型”、“管理三要素”、“拐大彎”、“復盤(pán)思維”、“不把長(cháng)跑當短跑”、“毛巾擠水”、“說(shuō)到做到”……

　　經(jīng)濟學(xué)家張維迎教授說(shuō)，“在柳傳志看似簡(jiǎn)單的理念背后，包藏著(zhù)許多并不簡(jiǎn)單的內核”。

　　現在，讓我們看看在聯(lián)想重大轉折點(diǎn)上，柳傳志的所作與所為。

　　24年來(lái)，聯(lián)想至少經(jīng)歷了三次極速倍增的跨越式發(fā)展階段。

　　第一個(gè)階段是1988年至1994年，經(jīng)營(yíng)收入增長(cháng)了2100%。這期間的聯(lián)想可謂內憂(yōu)外患，“孫宏斌事件”、“倪光南事件”最為典型。聯(lián)想上上下下都盯著(zhù)柳傳志期待著(zhù)他的決策，“那個(gè)時(shí)候真不敢有絲毫閃失，否則對企業(yè)可能就是災難性的?！绷鴤髦菊f(shuō)。

　　“貿工技”的最終確立，使聯(lián)想暫時(shí)擺脫了“路線(xiàn)之爭”。1995年到2000年，“貿工技”貫穿了整整5年，之后楊元慶強調“高科技的聯(lián)想”，也是對“貿工技”的承繼與刷新。其后數年，對“貿工技”的各種指摘逐漸增多，直面諸多說(shuō)辭，柳傳志心態(tài)平和，語(yǔ)氣堅定，“不應質(zhì)疑‘貿工技’，因為沒(méi)有‘貿工技’就沒(méi)有聯(lián)想的今天?！?/P>

　　第二個(gè)階段是1994年至1997年，經(jīng)營(yíng)收入增長(cháng)了127%。這段時(shí)間，聯(lián)想在內地和香港之間，做了一次業(yè)務(wù)上、組織架構上、資源上的全面整合，史稱(chēng)“京港整合”。聯(lián)想的24年，有過(guò)重大的挫折和失敗。最慘痛的一次失敗就是香港聯(lián)想大虧損，虧損總額1.9億港元，香港聯(lián)想瀕臨破產(chǎn)。柳傳志的果決與鐵腕在“京港整合”期間有了淋漓盡致的體現與發(fā)揮。

　　如果非要說(shuō)“京港整合”留下了什么“后遺癥”，那就是，在用人方面柳傳志更強調因事?lián)袢?。一種分析認為，從柳傳志的用人經(jīng)驗看，不難看出他強烈的“不安全感”，也就是說(shuō)，絕不輕易去把握他自己不確定的人和事。多年后的今天，聯(lián)想已然做大，柳傳志一直小心翼翼地規避、遠離“不確定性”。為了企業(yè)的健康存續，柳傳志咬著(zhù)牙罷黜過(guò)“領(lǐng)軍人物”，同時(shí)不忘給他們“安裝降落傘”，以保證其“軟著(zhù)陸”。聯(lián)想裁員，員工感嘆“聯(lián)想不是家”，柳傳志痛感“不要把企業(yè)當成一個(gè)真正的家，員工既要感受到有溫馨的一面，更要奮勇?tīng)幭榷械綁毫Φ牧硪幻妗薄?/P>

　　第三階段是1997年至2000年，經(jīng)營(yíng)收入增長(cháng)了127%。1997年3月，北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國聯(lián)想，京港整合結束，柳傳志、楊元慶一行十多人飛抵臺灣，對臺灣IT企業(yè)進(jìn)行了密集式訪(fǎng)問(wèn)。期間，宏基在美國獨立做品牌的慘敗給了柳傳志極大震動(dòng)，柳斷然否決了聯(lián)想的國際化沖動(dòng)，繼續專(zhuān)注本土市場(chǎng)。

　　成為受人尊敬的規?；瘒H化企業(yè)，是兩代聯(lián)想人奮斗的目標，矢志追夢(mèng)之余柳傳志時(shí)常提醒楊元慶，“不要把長(cháng)跑當短跑”，這句話(huà)柳說(shuō)了很多年，但是不斷有企業(yè)在這方面跌倒。

　　“我最希望得到的是人才培養獎”

　　有一本書(shū)《狼圖騰》曾經(jīng)異常流行，很多企業(yè)家從中汲取經(jīng)商的智慧與韜略。楊元慶也提過(guò)“狼性文化”，柳傳志不是很同意，在他看來(lái)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)靠的是“王道”而非“霸道”。這是諳熟企業(yè)政治的柳傳志經(jīng)受徹骨歷練后的真實(shí)心境表露。

　　當柳傳志從聯(lián)想集團董事局主席的位置上徹底退下來(lái)的時(shí)候，他最想做的一件事，就是通過(guò)對企業(yè)管理實(shí)踐的摸索，來(lái)驗證自己對選人、用人、培養人的體會(huì )?！鞍堰x中的年輕人放在領(lǐng)軍人物的位置上，由他們和我們共同選擇行業(yè)，我們則代表大股東——聯(lián)想控股進(jìn)行投資，繼而用‘高舉高打’的方式不斷進(jìn)入全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，最終培養出聯(lián)想進(jìn)入多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的能力?！?/P>

　　這些年來(lái)，柳傳志獲獎無(wú)數，他曾經(jīng)半開(kāi)玩笑半認真地說(shuō)，“我最希望得到的是人才培養獎”。事實(shí)上，柳已經(jīng)以自己的行動(dòng)贏(yíng)得了這個(gè)獎項。

　　對于已經(jīng)成長(cháng)為國際化公司的聯(lián)想來(lái)說(shuō)，柳傳志代表大股東聯(lián)想控股行使“非執行董事”的權力，聯(lián)想連著(zhù)他的身家性命。

　　美國北卡羅來(lái)納州首府羅利，聯(lián)想集團總部所在地，柳傳志每年要去3趟。那里，每臨召開(kāi)聯(lián)想集團的董事會(huì )，柳傳志總是不厭其煩地對美國人宣講聯(lián)想長(cháng)年遵奉執守的“毛巾擠水”的經(jīng)營(yíng)思想，誠懇敘說(shuō)成本管控的緊要與關(guān)鍵。

　　關(guān)于薪酬待遇，柳傳志和其他董事有過(guò)分歧。美國人提醒柳傳志注意國情，說(shuō)如果不開(kāi)出高薪，他們無(wú)法留住高級管理人員。柳傳志告訴他們，聯(lián)想的做事方法是，掙了錢(qián)才有高工資。海外業(yè)務(wù)還沒(méi)有贏(yíng)利的前提下，薪酬還搞得那么高，很不應該。在這樣的“大問(wèn)題”上，柳傳志一直以樸素的思想牢固把持。

　　還有一個(gè)問(wèn)題就是關(guān)于“說(shuō)到做到”。聯(lián)想員工在接受任務(wù)時(shí)，只要搞清楚了目標和責任，以及邊界條件支持，隨即投入無(wú)折扣的執行之中。柳傳志和聯(lián)想集團的洋CEO談話(huà)，說(shuō)業(yè)務(wù)要做好，還是要奉行“說(shuō)到做到、精準求實(shí)”的執行能力與企業(yè)文化。

　　時(shí)至今日，整合IBM之PC部門(mén)已顯露階段性成果，柳傳志送給楊元慶兩句話(huà)：以妥協(xié)的精神柔化局面、以業(yè)務(wù)為主導把控全盤(pán)。

　　聯(lián)想國際化如何修成正果，“聯(lián)想大家庭”如何健康穩健地代際傳承下去，這是柳傳志最在乎的問(wèn)題。

　　柳傳志簡(jiǎn)介

　　聯(lián)想集團創(chuàng )始人。

　　1944年4月生于江蘇鎮江市;

　　1961年～1967年，在西安軍事電訊工程學(xué)院學(xué)習;

　　1967年8月～1968年11月，國防科委成都十院十所，實(shí)習研究員;

　　1968年11月～1970年4月，湖南西湖解放農場(chǎng)、廣東珠海白藤農場(chǎng)勞動(dòng)鍛煉;

　　1970年4月～1983年10月，中科院計算技術(shù)研究所，助理研究員;

　　1983年10月～1984年11月，中科院人事局領(lǐng)導干部處，干部;

　　1984年～2002年任聯(lián)想集團總裁;

　　2002年至今任聯(lián)想控股公司總裁。

　　實(shí)現了聯(lián)想控股的企業(yè)股份制改造，建立了產(chǎn)權機制和激勵機制。將西方現代化的管理理論與中國企業(yè)實(shí)踐相結合，總結并提出了“企業(yè)管理屋頂圖理論”等管理思想。使聯(lián)想逐步成為一間符合現代企業(yè)制度、具有國際競爭力的公司集團。

　　2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業(yè)人士”，2000年6月被《商業(yè)周刊》評選為“亞洲之星”，2000年度評為“CCTV中國經(jīng)濟年度風(fēng)云人物”。2001年被美國《時(shí)代周刊》評選為“全球25位最有影響力的商界領(lǐng)袖”之一。