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資訊頻道領(lǐng)導變革，技巧重于風(fēng)格
作者：JET MAGSAYSAY
來(lái)源：《世界經(jīng)理人》
什么時(shí)候才是領(lǐng)導變革的最佳時(shí)機？因為惟一不變的是變化，因此答案是：任何時(shí)候。不論企業(yè)時(shí)乖運蹇還是春風(fēng)得意，變革必然名列工作議程首位。
自然，銷(xiāo)售額、市場(chǎng)份額或利潤正走下坡的企業(yè)更迫切需要變革。
但是，即使經(jīng)營(yíng)一切順利，企業(yè)領(lǐng)導者們仍然需要帶領(lǐng)企業(yè)變革以延續成功，或更具體地說(shuō)，培養下一代領(lǐng)導人。
已經(jīng)多年保持高成就的企業(yè)最需小心謹慎。成功也會(huì )帶來(lái)危險，因為成功會(huì )隱藏問(wèn)題，而問(wèn)題如果沒(méi)有及時(shí)解決則會(huì )在將來(lái)制造更大的困難。
然而，三分之二的變革都以失敗告終，這也是眾所周知的事實(shí)。許多管理者因此會(huì )問(wèn)：那么，是何種領(lǐng)導風(fēng)格驅動(dòng)了那三分之一成功的變革？
問(wèn)題本身就錯了。下文三位領(lǐng)導者的經(jīng)歷證明了領(lǐng)導技巧更重于領(lǐng)導風(fēng)格，尤其在變革時(shí)期。
這三位CEO的領(lǐng)導風(fēng)格迥然不同—或好戰，或內斂，或溫文爾雅，或令人反感。
但他們的相似點(diǎn)比差異更能說(shuō)明問(wèn)題。這幾位CEO領(lǐng)導變革所依賴(lài)的是下述技巧：樹(shù)立愿景，溝通交流，制定遠大但可實(shí)現的目標，使組織專(zhuān)注于企業(yè)基本要素，外向型視角，并確保企業(yè)文化適應變革，如果企業(yè)文化不適應變革則改革文化。
桑德：改革文化
在舊金山天堂般迷人的麗嘉酒店（Ritz-Carlton Hotel），桑德（Ed Zander）正對著(zhù)一群金融分析師做一個(gè)困難的演講，而他的聽(tīng)眾使得他的演講難上加難。桑德時(shí)任Sun Microsystems的COO。他分析了日益艱難的業(yè)務(wù)環(huán)境，但聽(tīng)眾不但沒(méi)有表示同情，反而向他挑釁?！澳闶裁磿r(shí)候辭職？”其中一個(gè)人問(wèn)道。
以倔強聞名的桑德回答道：“再有類(lèi)似的問(wèn)題我就走人?！睅追昼姾?，他遵守承諾離開(kāi)了會(huì )場(chǎng)。
幾個(gè)月后，桑德離開(kāi)了Sun，接任摩托羅拉CEO一職。許多觀(guān)察者認為，桑德是剛出狼窩，又入虎穴。
當時(shí)的摩托羅拉是經(jīng)營(yíng)錯誤的代表。摩托羅拉一度是移動(dòng)電話(huà)市場(chǎng)的領(lǐng)導者，并是許多突破性技術(shù)例如對講機、半導體和無(wú)線(xiàn)電話(huà)的先驅。
但是，摩托羅拉沒(méi)有能夠利用20世紀末21世紀初快速發(fā)展的機會(huì )，因此喪失了市場(chǎng)領(lǐng)導的地位。直到2003年，摩托羅拉的表現仍然顯示它尚未學(xué)會(huì )正確解讀市場(chǎng)：它又一次沒(méi)有把握住彩屏手機和拍照手機需求上漲的機會(huì )。
“三四年前，人們無(wú)法相信摩托羅拉會(huì )成為一家穩定的企業(yè)?！笔袌?chǎng)分析師格里利（Sean M. Greely）總結道。
2004年1月，桑德接任摩托羅拉CEO的第一天結束了。他坐在辦公室，感覺(jué)到公司此前的敗績(jì)以及導致敗績(jì)的方方面面的問(wèn)題向他撲面重壓而來(lái)。他從陽(yáng)光明媚的硅谷搬到了風(fēng)刀霜劍的芝加哥，得花上一段時(shí)間適應新環(huán)境。
在接受采訪(fǎng)時(shí)，桑德說(shuō)，他那裝修豪華保守的辦公室似乎正是摩托羅拉特權和等級文化的化身，而他的任務(wù)就是摧毀這種文化—一項他似乎無(wú)法承擔的重任?！拔抑挥浀么巴馄岷诤涞囊雇?，令人生畏?！彼貞浀?，“我誰(shuí)也不認識。不知道誰(shuí)可以信任，誰(shuí)不可以信任；誰(shuí)是自己人，誰(shuí)不是自己人?！?
時(shí)間跳躍到兩年后。那個(gè)寒冷漆黑的日子已經(jīng)成了遙遠的記憶，取而代之的是成功明亮的光芒，以及幾年前還冷嘲熱諷的市場(chǎng)分析師們今天熱烈的掌聲：桑德獲得“年度最杰出CEO”的稱(chēng)號。
今天的摩托羅拉在桑德的領(lǐng)導下已經(jīng)成為正確經(jīng)營(yíng)的光輝典范。尤其是桑德展示的領(lǐng)導變革的技巧：注入新經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，使員工重新以客戶(hù)為中心；根除官僚作風(fēng)、整合業(yè)務(wù)部門(mén)以重組企業(yè)；以及徹底革新過(guò)時(shí)守舊的企業(yè)文化。此外，摩托羅拉還開(kāi)發(fā)了一個(gè)代表其復興的熱門(mén)產(chǎn)品，即極為暢銷(xiāo)的鋒麗（Razr）手機。
現在，摩托羅拉的效益與其鋒麗手機一樣鋒芒畢露。近10年來(lái)，摩托羅拉第一次控制了全球手機市場(chǎng)20%以上的份額。自桑德上任第一天至去年年底，摩托羅拉的年收入上漲超過(guò)36%。凈收益同期增長(cháng)超過(guò)4倍。
不可否認，桑德的前任高爾文（Christopher Galvin）實(shí)施的一些削減成本措施也是利潤增加的原因。此外，前任管理團隊也已經(jīng)做了很多重組工作。高爾文已經(jīng)把公司原有的15萬(wàn)員工大軍裁減為9萬(wàn)。最后，桑德也受益于移動(dòng)手機銷(xiāo)售額全球范圍的激增。
但是，桑德無(wú)疑充分利用了這些機會(huì )。
由于不需要大規模重組公司，桑德上任后前幾個(gè)月的時(shí)間都花在了客戶(hù)和員工身上，確保員工以滿(mǎn)足客戶(hù)為中心?！拔一撕芏鄷r(shí)間到實(shí)地與客戶(hù)交流，并確保我們的員工清楚認識到客戶(hù)滿(mǎn)意是第一位的?！鄙５卤硎?。
在摩托羅拉工作了25年、為董事會(huì )提供公司治理咨詢(xún)的卡納萬(wàn)（Pat Canavan）認為，“桑德給摩托羅拉帶來(lái)了三樣東西。首先，我們必須團結一致、齊心協(xié)力。其次，一切以客戶(hù)為中心。第三，最佳決策來(lái)自積極的辯論?！?
換而言之，桑德保證的是管理基本要素得到執行。為了幫助員工實(shí)現客戶(hù)滿(mǎn)意度目標，他打破了隔離員工與高層管理人員的壁壘。他鼓勵員工提出自己的想法，并樹(shù)立信心與管理層辯論爭取想法得以實(shí)行。為了鼓勵管理人員持開(kāi)放態(tài)度聆聽(tīng)可能提高公司盈利的想法，他把管理人員的獎金與整個(gè)公司的成功掛鉤。
桑德還打破了使各部門(mén)相互隔離的壁壘。摩托羅拉業(yè)務(wù)多元化，包括移動(dòng)手機、無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )、汽車(chē)技術(shù)、政府服務(wù)和家庭娛樂(lè )設備等。這些業(yè)務(wù)部門(mén)不能再如獨立王國般各行其是。內部壁壘的打破簡(jiǎn)化了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，縮短了產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)間。
談到產(chǎn)品，最能代表煥然一新的摩托羅拉的產(chǎn)品莫過(guò)于鋒麗手機。一些市場(chǎng)分析師甚至認為，桑德最明智的舉措就是把鋒麗定為摩托羅拉的旗艦產(chǎn)品，并配以大規模廣告宣傳。鋒麗的勝利也得力于市場(chǎng)領(lǐng)導者諾基亞一個(gè)罕有的疏忽：諾基亞未能承認市場(chǎng)向輕薄型折疊手機發(fā)展的趨勢。到目前為止，摩托羅拉已售出5,000多萬(wàn)臺鋒麗手機。
不過(guò)，桑德最大的銷(xiāo)售工作是內部銷(xiāo)售—如何讓摩托羅拉的管理人員和員工認同新文化。
舊的摩托羅拉文化給執行官們的津貼非?？犊?，保護的也是執行官們的利益。而公司員工則士氣低落。桑德對公司文化的這兩個(gè)方面都進(jìn)行了改革。他會(huì )中途打斷經(jīng)理們的報告，要求他們直奔重點(diǎn)。他會(huì )在走道上攔住員工與他們交談。對于一個(gè)坦白自己很害羞內向的人來(lái)說(shuō)，要做出這些行動(dòng)并非輕而易舉。
人們可以透過(guò)桑德的個(gè)性特征看到一個(gè)只是想賣(mài)出產(chǎn)品、讓事情順利運作的人?，F在，觀(guān)察者們說(shuō)，摩托羅拉人和他們的CEO一樣，展示了必勝的決心以及通過(guò)努力工作獲勝的意愿。
“桑德是代表專(zhuān)注、執行力和遠見(jiàn)卓識的領(lǐng)袖典范?！鄙５碌那巴?、現任SurfControl公司（SurfControl PLC）CEO的舒爾茨（Patricia Sueltz）說(shuō)。
盡管桑德立下了赫赫戰功，他還必須面對剩下的挑戰。這些挑戰顯示了除了變革不變以外，不變的還有針對他的冷言厲色。芝加哥大學(xué)教授施拉吉（James Schrager）的話(huà)反映了一些分析師對桑德的觀(guān)感：“桑德只是終于走了一次運，還是靠的不僅僅是運氣？他能否成功推出一系列不是僅僅依賴(lài)好運，而是實(shí)至名歸的產(chǎn)品？”
雷富禮：控制變革，先控制野心
當雷富禮（A.G. Lafley）經(jīng)過(guò)近三十年努力終于攀上頂峰，接任寶潔公司CEO時(shí)，他卻幾乎沒(méi)有時(shí)間慶祝。事實(shí)上，也幾乎沒(méi)有什么值得慶祝的。
寶潔是全球最大、最著(zhù)名的消費品企業(yè)之一，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)覆蓋全球近80個(gè)國家，員工總數超過(guò)9.8萬(wàn)人。寶潔多年來(lái)一直成績(jì)卓越，以至于上世紀90年代末陷入困境時(shí)令一些人大吃了一驚。
寶潔的禍根主要是公司犯了忽略核心產(chǎn)品的錯誤，如象牙香皂（Ivory soap）、幫寶適紙尿布、佳潔士牙膏和汰漬洗衣粉。有些人說(shuō)，寶潔的問(wèn)題是大規模企業(yè)典型的問(wèn)題—如何使如此龐大的企業(yè)繼續發(fā)展？1940年以來(lái)，寶潔曾一度每十年增長(cháng)翻一番，而很多人也說(shuō)過(guò)這樣快速的增長(cháng)總有一天必然會(huì )減緩。
不論什么原因，到2000年早期，寶潔的股價(jià)持續下挫，低利潤警報不斷升級，以致CEO賈格（Durk Jager）不得不辭職，而由雷富禮接任。
寶潔這位新任領(lǐng)導者的個(gè)性與傳統企業(yè)救世主的強勢、好戰形象幾乎毫無(wú)相通之處。這種個(gè)性風(fēng)格更像是描述寶潔前任CEO賈格。賈格強行推動(dòng)寶潔同時(shí)發(fā)布多種產(chǎn)品，以期找到下一個(gè)能創(chuàng )造幾十億美元收入的品牌。
雷富禮的個(gè)性與賈格截然相反，更接近于安靜寡言、靦腆謙讓的學(xué)者風(fēng)格。他畢業(yè)于漢密爾頓學(xué)院（Hamilton College）歷史專(zhuān)業(yè)，最初的職業(yè)規劃是教授。他曾在維吉尼亞大學(xué)（University of Virginia）攻讀中世紀與文藝復興歷史的博士學(xué)位，后參加美國海軍服役。期間他發(fā)現自己喜歡管理雜貨店。雷富禮后來(lái)說(shuō)，他就此愛(ài)上了商品銷(xiāo)售，并因此入學(xué)哈佛商學(xué)院學(xué)習企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。
獲得MBA學(xué)位后，雷富禮30歲時(shí)被任命為寶潔最強的品牌之一Joy洗潔精的品牌經(jīng)理助理。他一度曾想研究歷史，后來(lái)卻成了撰寫(xiě)商業(yè)歷史的變革領(lǐng)袖。
對于雷富禮而言，成功變革的要素包括如激光般專(zhuān)注公司最好的品牌，例如佳潔士、幫寶適和汰漬，并通過(guò)規范化執行控制這家巨頭的野心。
一家媒體報道，雷富禮還采取了放緩新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度、穩定企業(yè)文化、削減成本使公司重新盈利等關(guān)鍵措施?！八庾R到當前最迫切的是使寶潔在其穩固的增長(cháng)支柱上重新站穩，而不是忙著(zhù)建造新的支柱。于是，他技巧地使寶潔重新專(zhuān)注于推動(dòng)寶潔收益增長(cháng)的大品牌，包括幫寶適、汰漬和佳潔士?！?
雷富禮領(lǐng)導變革初始做的一個(gè)決定就是承認寶潔的規模實(shí)在過(guò)于龐大，無(wú)法突然改變。這也就意味著(zhù)必須控制這家巨頭企業(yè)的野心，做出艱難的抉擇，重點(diǎn)推廣一部分品牌。
在一次演講中，雷富禮說(shuō)：“我們接受了變革。我們沒(méi)有試圖抵抗變革，而選擇了領(lǐng)導變革。我們開(kāi)始選擇—明確地選擇寶潔要做什么，不做什么。認清現實(shí)后，我們做了一系列選擇，尤其是需要改變行為才能獲得更好結果的選擇?！?
雷富禮同意博西迪（Lawrence Bossidy）“轉變的關(guān)鍵在于出色的執行”的看法。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家沃爾夫（Dale Wolf）認為，雷富禮善于有原則地選擇戰略重點(diǎn)?！斑@些都是困難的選擇，沒(méi)有人愿意為這些選擇承擔責任，因為這意味著(zhù)要扼殺無(wú)法實(shí)現的夢(mèng)想，例如關(guān)閉某條產(chǎn)品線(xiàn)、某個(gè)辦事處或某個(gè)工廠(chǎng)。承認自己無(wú)法成功做好某件事讓人感覺(jué)很失敗。但是CEO必須做出這些艱難的決定，否則公司投入的資源只有石沉大海的命運?！?
寶潔成功轉變的另一個(gè)關(guān)鍵要素是雷富禮堅持絕不過(guò)度承諾。雷富禮只承諾可實(shí)現的、現實(shí)的目標。他煞費苦心用非常簡(jiǎn)單、近乎幼兒園水平的語(yǔ)言與員工溝通，清除員工思想障礙，使他們專(zhuān)注于重要事項，即解決問(wèn)題?！八麄內粘Ｊ聞?wù)太過(guò)繁雜，無(wú)法抽出時(shí)間停下來(lái)認真思考吸收。我希望我手下的經(jīng)理們能認真自覺(jué)地思考哪種文化可以勝出、我們需要哪些能力等等?！?
為了培養經(jīng)理們獨立做困難抉擇的能力，雷富禮使用了一些領(lǐng)導技巧，例如聆聽(tīng)與輔導。
“最重要的是，我沒(méi)有選擇攻擊策略。我保留了寶潔文化的核心，拉動(dòng)大家和我往同一方向前進(jìn)。我請他們一起參與變革，而不是命令他們?！?
在輔導、拉動(dòng)員工前進(jìn)的同時(shí)，他努力保持最大的耐心。他的前任賈格承認自己在寶潔的改革操之過(guò)急?！拔覔牡氖俏覍殱嵶兏锏囊蟪隽斯镜睦斫?、能力與承諾，因為這會(huì )帶來(lái)問(wèn)題。我扮演的是變革的催化劑、鼓勵者和變革管理輔導者的角色?！崩赘欢Y說(shuō)。
然而，寶潔轉變的速度還是令旁觀(guān)者瞠目結舌。雷富禮僅用了兩年多一點(diǎn)的時(shí)間就使寶潔重新專(zhuān)注其核心品牌，如汰漬、佳潔士、維克斯（Vicks）和幫寶適，放緩了新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，穩定了企業(yè)文化，最重要的是，降低成本使寶潔重新回到盈利的軌道上。
雷富禮忙于重建寶潔的同時(shí)并沒(méi)有忘記培養下一代寶潔領(lǐng)袖。據說(shuō)他在這件事情上事必躬親。寶潔有一套專(zhuān)門(mén)挑選未來(lái)CEO的體系。寶潔的人才培養體系包括了3,000多名高級管理人員的名字和詳細背景資料，用于挑選合適的人選擔任合適的職位。寶潔把這套領(lǐng)導人培養體系視為其難以復制的競爭優(yōu)勢之一。
為了表示對其成功改變寶潔的認可，CNBC/《華爾街日報》把“綜合執行領(lǐng)袖”獎（Overall Executive Leadership）頒給了雷富禮。
如今，雷富禮仍然堅持“寶潔的資產(chǎn)就是我們的員工和品牌”。許多管理者都會(huì )說(shuō)這樣的話(huà)，但往往是浮語(yǔ)虛詞。然而，從這位曾想當教授的管理者口中說(shuō)出，這番話(huà)就是商業(yè)歷史上的一句箴言。
塞登伯格：大膽冒險，謹慎溝通
一些變革領(lǐng)袖如桑德和雷富禮廣受愛(ài)戴，而另一些人得到的待遇恰恰相反。塞登伯格（Ivan Seidenberg）就屬于后者。因為他的背景和喜歡冒大風(fēng)險的嗜好，他總能激起批評者激烈的反應。
塞登伯格是Verizon公司董事會(huì )主席。2000年Verizon成立初期任聯(lián)合CEO，自2002年4月起獨任Verizon CEO。
塞登伯格策劃的幾次大規模合并樹(shù)立了他愛(ài)冒風(fēng)險的名聲。他曾先后擔任NYNEX和大西洋貝爾公司（Bell Atlantic）CEO，促成了通信行業(yè)史上兩次大規模合并，即1997年大西洋貝爾公司和NYNEX的合并、2000年大西洋貝爾和美國通用電話(huà)電氣公司（GTE）的合并，重塑了通信行業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。此后，通過(guò)Verizon與MCI的合并（2005年2月宣布），以及率先向客戶(hù)提供寬帶通信服務(wù)的大型計劃，塞登伯格成功地改變了Verizon。
他的商業(yè)伙伴叫他大冒險家。在許多企業(yè)由于電信行業(yè)股價(jià)大跌而低調潛伏時(shí)，賽登伯格推出了一個(gè)投資幾十億美元的項目，向美國多數地區提供高速互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。
塞登伯格是少數真正從社會(huì )底層奮斗而上的著(zhù)名CEO之一。他出生于工人家庭。他的父親是冰箱修理工。他本人39年前從一份電纜編接工人助手的工作起步，開(kāi)始了通信事業(yè)生涯。
他艱難的成長(cháng)歷程名副其實(shí)。他參軍后在越南戰爭中受了傷，回國后靠上夜校獲得了大學(xué)和MBA學(xué)位。到紐約電話(huà)公司工作后，他一路迅速從工程師升到游說(shuō)團成員最后升為公司總裁。
在漫長(cháng)的奮斗過(guò)程中，塞登伯格證明了自己出色的人際溝通技巧。據說(shuō)他最擅長(cháng)的技巧之一就是利用自己的聲音。這聽(tīng)起來(lái)可能有些奇怪，但這正是他許多商業(yè)伙伴對他的評價(jià)?！叭遣裾f(shuō)話(huà)的方式令人不自覺(jué)地認真聆聽(tīng)，”有人如此評價(jià)塞登伯格，“他說(shuō)話(huà)慢條斯理，非常慎重，說(shuō)到關(guān)鍵詞時(shí)會(huì )停頓一下，令人迫不及待想聽(tīng)到下一個(gè)詞?！?
維亞康姆公司（Viacom Inc.）（塞登伯格也是維亞康姆公司董事會(huì )成員）副董事長(cháng)杜利（Thomas E. Dooley）說(shuō)：“那是塞登伯格的技巧—他說(shuō)話(huà)的確平和緩慢。我覺(jué)得那是因為他對自己要說(shuō)的話(huà)總是深思熟慮?！?
在會(huì )議上，塞登伯格顯示了他提問(wèn)的技巧：提的問(wèn)題很尖銳，但又不會(huì )令人感到不安而想要防衛。他的伙伴們說(shuō)他會(huì )直奔潛在管理問(wèn)題的重點(diǎn)，提出問(wèn)題所在，但同時(shí)不會(huì )給同事帶來(lái)威脅感。
塞登伯格認為，要變革，首先要樹(shù)立愿景?！皬某闪⒌谝惶炱?，Verizon就要成為通信行業(yè)的領(lǐng)袖?！盫erizon成立時(shí)他宣告道，“我們比以往所有公司都有更多的方法打動(dòng)客戶(hù)，更多的資金推動(dòng)發(fā)展和創(chuàng )新，更多的投資運用未來(lái)的技術(shù)?！?
他預見(jiàn)高速互聯(lián)網(wǎng)連接將在上百萬(wàn)的家庭和成千上萬(wàn)的小企業(yè)中扮演重要角色，并下了重注。他深信率先提供光纖網(wǎng)絡(luò )連接服務(wù)將使他在眾多電信競爭對手中脫穎而出。
他的愿景牢牢扎根于可行的商業(yè)模式?！霸诘兔缘碾娦攀袌?chǎng)生存的關(guān)鍵之一是創(chuàng )造規模效應?！币黄獔蟮乐袑?xiě)道，“客戶(hù)越多意味著(zhù)服務(wù)收入越多。這在資本市場(chǎng)大亨們牢牢看著(zhù)自己錢(qián)包的時(shí)候正是生存的根本。而很少有電信管理者比賽登伯格更懂得如何創(chuàng )造規模效應?！?
在電信這樣日新月異的行業(yè)要樹(shù)立愿景并不容易。塞登伯格依賴(lài)的是自己確定行業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的能力。管理顧問(wèn)、暢銷(xiāo)書(shū)作家及塞登伯格的顧問(wèn)查蘭（Ram Charan）說(shuō)，這位CEO擁有從不同角度觀(guān)察變幻莫測的前景的能力。
塞登伯格說(shuō)：“我們提供只需輕松一點(diǎn)、簡(jiǎn)單便捷的服務(wù)，把整個(gè)數字世界送到客戶(hù)的指尖?！?
他對員工以及員工貢獻的看法也同樣簡(jiǎn)單。他說(shuō)：“員工所關(guān)心的不過(guò)是我們能否給予他們資源幫助他們服務(wù)客戶(hù)、發(fā)展業(yè)務(wù)，以及在他們干得出色時(shí)有無(wú)回報?！?
顯然，Verizon的員工們干得很出色。Verizon Wireless的新注冊用戶(hù)數目創(chuàng )下行業(yè)紀錄，而且他們是行業(yè)中最忠誠的用戶(hù)。
可以總結塞登伯格的關(guān)鍵領(lǐng)導技巧如下：“所謂愿景，是充分理解自己的價(jià)值主張，有勇氣有計劃地承擔風(fēng)險，同時(shí)利用可信的同事幫助形成成熟的看法?？捶ǔ墒旌?，接下來(lái)面對的就是執行實(shí)現愿景的挑戰?！?
作者Jet Magsaysay為本刊顧問(wèn)，胡凌鵲譯。
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號