構思能力

　　要想成為新競爭領(lǐng)域的霸主，需要有能力以最快速度和最佳方式在所預見(jiàn)到的未來(lái)藍圖的基礎之上構思新的事業(yè)并付諸行動(dòng)，這種能力就是構思能力。我們經(jīng)常說(shuō)的“眼高手低”、“醒得早起不早”正是因為缺乏構思能力。

　　構思能力的第一個(gè)要求是迅速行動(dòng)，即“打移 動(dòng)靶”，甚至是沒(méi)有瞄準就要開(kāi)槍。這是因為網(wǎng)絡(luò )革命以后，企業(yè)環(huán)境的不確定性迅速增強。即使是投入最新技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，在它變?yōu)槌善返乃查g，便已經(jīng)陳舊了。有些組織在改變戰略以及把預見(jiàn)到的東西轉變成構思的過(guò)程中花費了過(guò)多的時(shí)間，這樣的組織，即使是歷經(jīng)磨難的大企業(yè)，也無(wú)法生存下去。比如手表、數碼相機等行業(yè)，都經(jīng)歷了從最初的奢侈品到后來(lái)的普通消費品的轉變，低水平的價(jià)格競爭已經(jīng)不可阻擋，這就要求企業(yè)及時(shí)將生產(chǎn)從“Mass”(批量生產(chǎn))轉向“Class”(等級生產(chǎn))。瑞士的手表公司就把自己定位于產(chǎn)量?jì)H占全球0.3%的狹小市場(chǎng)，由此獲得的利潤卻占行業(yè)的一半，并且成功擊敗了曾經(jīng)主導手表業(yè)的日本企業(yè)。

　　構思能力的第二個(gè)要求是勇于自我否定，視成功為“過(guò)去時(shí)”。專(zhuān)業(yè)企業(yè)家需要養成“逆向思維”的習慣，對于自己過(guò)去成功所依賴(lài)的定論或經(jīng)濟法則，應該嘗試著(zhù)去否定，并以此為出發(fā)點(diǎn)重新構思事業(yè)。因為在任何時(shí)代，最大的敵人都是自己。通用電氣的支柱產(chǎn)業(yè)盡管為傳統產(chǎn)業(yè)，但是其基業(yè)常青的原因正在于不斷進(jìn)行自我否定。韋爾奇號召大家“在所有的事業(yè)前面都加上否定詞”，并成立了一個(gè)“破壞現有事業(yè)小組”，這是一種通過(guò)思考“競爭對手是怎樣進(jìn)攻通用電氣的”來(lái)促進(jìn)公司發(fā)展的方式。日本的紙質(zhì)媒體冠軍企業(yè)利庫路特也以自己的事業(yè)吞并自己的事業(yè)，并把它作為發(fā)展的動(dòng)力。對于舊事業(yè)與新事業(yè)之間的聯(lián)系，我們只能用“or”而不能用“and”，即只能兩者選一。如果我們與舊事業(yè)保持聯(lián)系，那么要想在新事業(yè)取得成功就會(huì )變得非常困難。選定新事業(yè)之后，就應該努力追求“深度經(jīng)濟”。因為在多元經(jīng)濟中，“規模經(jīng)濟”已經(jīng)使得企業(yè)有心無(wú)力。產(chǎn)業(yè)的生命周期往往大于企業(yè)的生命周期，因此只有“深度經(jīng)濟”才是成功的必要條件。

　　討論問(wèn)題的能力

　　討論問(wèn)題的能力不僅是提高構思水平，而且也是實(shí)現構思所不可或缺的能力之一。先見(jiàn)能力與構思能力在很大程度上受個(gè)人才智的制約，而討論問(wèn)題的能力則是任何人通過(guò)后天的練習都有可能獲得的。

　　有一種說(shuō)法非常貼切地描述了中國的會(huì )議：“大事開(kāi)小會(huì )，小事開(kāi)大會(huì )，有事不開(kāi)會(huì )，沒(méi)事就開(kāi)會(huì )?！绷硗庖粋€(gè)常見(jiàn)的現象是早上一上班就開(kāi)會(huì )，不僅與會(huì )者經(jīng)常進(jìn)行“布朗運動(dòng)”脫離會(huì )議主題致使會(huì )議總是超時(shí)，沒(méi)有開(kāi)會(huì )的員工也不會(huì )認真工作。毫不夸張地說(shuō)，會(huì )議成本已經(jīng)成為制約中國企業(yè)競爭力的一大因素。我們看看迪士尼是怎么使會(huì )議卓有成效的：參加會(huì )議的人被集中在一處，平均封閉10-12個(gè)小時(shí)，大家直言不諱、吵吵鬧鬧地爭論，這種會(huì )議有時(shí)會(huì )持續兩天?！皶?huì )議開(kāi)得越長(cháng)越好，越艱難越好，真正精彩的點(diǎn)子出現在最后半個(gè)小時(shí)之內”，迪士尼的獨創(chuàng )性便是這種會(huì )議的產(chǎn)物。在猶太人的組織中，為了使討論深化，總有一位成員敢于提出反駁意見(jiàn)，被稱(chēng)為“惡魔的擁護者”。

　　還有人批評中國人只講“私理”，不講“公理”，這是因為我們討論問(wèn)題不符合邏輯。在大家的意見(jiàn)相互對立的情況下，每個(gè)人富于創(chuàng )造性的意見(jiàn)往往并不是解決問(wèn)題的最佳方法。為了找到最佳方法，我們需要反復討論，而有效討論的基礎正是“符合邏輯”。例如，在國家間專(zhuān)利糾紛問(wèn)題上，美國采用的是向最早的發(fā)明者授予專(zhuān)利的方法，輕而易舉地擊敗了日本與其他國家采用的向最早申請者授予專(zhuān)利的方法，因為前者更加符合邏輯。

　　要使得別人接受你提出的邏輯，就要注意傾聽(tīng)，然后說(shuō)服對方。大前研一給出了說(shuō)服別人的一種技巧：首先“守”住自己不受到攻擊；其次攻“破”對方邏輯的薄弱之處，指出對方目標的錯誤；最后雙方共同“離”開(kāi)最初的討論，提出全新的構想，轉移到最佳的雙贏(yíng)境地。

　　適應矛盾的能力

　　專(zhuān)業(yè)企業(yè)家不能僅憑簡(jiǎn)單的二元論(非對即錯)思考問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)中也包含著(zhù)相互矛盾的事物，或者說(shuō)需要同時(shí)解決多方面的問(wèn)題，這是僅憑邏輯所無(wú)法認清的。企業(yè)的成功正在于靈活操縱不合理與合理這兩方面的因素，并把不合理的因素轉變?yōu)榻?jīng)濟效益。松下幸之助便是一位理解經(jīng)營(yíng)中所包含的矛盾，并能夠果斷決策的專(zhuān)業(yè)企業(yè)家。例如，當時(shí)的松下總公司在研制家庭錄像設備V2000，而其分公司則在研制競爭對手索尼公司也在研制的家庭錄像設備VHS和Betamax。松下幸之助在戰勝索尼的信念指導下，果斷選擇了放棄總公司產(chǎn)品、采用分公司產(chǎn)品，最終VHS研制成功并成為行業(yè)主導標準。

　　經(jīng)濟全球化時(shí)代，各種矛盾更加多元、復雜，要調和組織內各方面的矛盾必須注意在溝通中解決問(wèn)題，專(zhuān)業(yè)企業(yè)家最難的便是如何讓成員了解自己的意志。他必須了解，對于自己發(fā)出的指令，員工將會(huì )有怎樣的反應。撒切爾夫人就任英國首相之后，馬上從國內七家優(yōu)秀企業(yè)中各選出一名30多歲的員工組成一個(gè)調查小組來(lái)調查國民與媒體是如何理解首相的發(fā)言的，然后反饋給撒切爾。撒切爾對反饋結果進(jìn)行詳細的分析，適當地改變自己溝通的方法。她的大膽改革之所以能取得成功，正是因為她通過(guò)良好的溝通技巧贏(yíng)得了國民的支持。專(zhuān)業(yè)企業(yè)家還必須兼顧組織內的自由與控制。本田宗一郎、松下幸之助以強有力的控制聞名，但他們都親自鼓勵部下自由面對新的事業(yè)。

　　要解決競爭者(減少利潤)與顧客(增加利潤)這個(gè)市場(chǎng)中天生的矛盾，企業(yè)就需要重新定義“提高顧客價(jià)值的關(guān)鍵因素”，“按客戶(hù)需求定制”(customize)。在價(jià)格競爭主導的水泥行業(yè)，墨西哥Cemex公司就重新認識到，顧客更看重的是確保在準確的時(shí)間運送到必需數量的水泥，而不是水泥的價(jià)格。因此，Cemex強化了運輸過(guò)程管理并取得了成功，從一家地方企業(yè)成長(cháng)為全球第三位。神舟電腦也認識到大部分用戶(hù)真正需要的是價(jià)格低廉、功能“夠用即可”的電腦，從這個(gè)角度出發(fā)設法降低成本，成為電腦業(yè)的“價(jià)格屠夫”。

　　大前研一的建議對于中國的管理者也應該很有幫助，因為他曾經(jīng)訪(fǎng)問(wèn)過(guò)中國五十幾次，是“中國經(jīng)濟繁榮論”的信徒，并且從2002年9月開(kāi)始擔任遼寧省及天津市的經(jīng)濟顧問(wèn)。大前研一的作品，帶給讀者的是“道”，有時(shí)甚至是平淡無(wú)奇的大白話(huà)，但是這總比一些暢銷(xiāo)書(shū)提供的“器”要高明得多。