為了應對激烈的國際競爭環(huán)境，跨國石油公司進(jìn)行一系列的戰略調整與管理變革：突出核心和優(yōu)勢業(yè)務(wù)、加大對技術(shù)創(chuàng )新的投入、經(jīng)營(yíng)戰略全球化以及管理決策信息化等

    ●何曼青

    趨勢一：核心能力戰略

    隨著(zhù)國際油價(jià)走高，國際大石油公司迅速從多元化浪潮中擴張起來(lái)的非石油石化領(lǐng)域中撤出，把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中在與油氣有關(guān)的核心業(yè)務(wù)上，實(shí)施核心能力戰略。國際大石油公司普遍做法是：突出回報率高的上游油氣勘探開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，發(fā)展特色煉油業(yè)務(wù)，將煉化一體化、化工產(chǎn)品的差別化、精細化、高附加值化作為下游領(lǐng)域實(shí)現產(chǎn)品結構最優(yōu)化的重要途徑，重點(diǎn)發(fā)展油品營(yíng)銷(xiāo)和貿易，構建強大的終端銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，以期在銷(xiāo)售環(huán)節中獲取更高的利潤。

    國際大石油公司石油產(chǎn)業(yè)鏈大多呈放射型結構，即油品銷(xiāo)售量大于加工量，加工量又大于原油產(chǎn)量，其核心競爭優(yōu)勢很大程度體現在終端上。

    實(shí)施核心能力戰略的主要措施有：并購，為強化核心業(yè)務(wù)而并購相關(guān)企業(yè)和部門(mén)；分拆，指為強化經(jīng)營(yíng)力度而將一個(gè)公司分拆為兩個(gè)或更多個(gè)；重組，為加強核心業(yè)務(wù)而重新整合業(yè)務(wù)和分公司；剝離，指跨國公司通過(guò)撤銷(xiāo)、出售、互換、外包等多種形式，不斷將非核心業(yè)務(wù)剝離出去。其余還有長(cháng)期協(xié)議、戰略聯(lián)盟等多種介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的新型縱向關(guān)系形式。

    趨勢二：技術(shù)領(lǐng)先戰略

    隨著(zhù)石油資源開(kāi)采難度不斷加大，國際石油公司之間的競爭更加體現在技術(shù)競爭上?？鐕褪镜难邪l(fā)經(jīng)費在同業(yè)公司中都居領(lǐng)先地位，一般在3%～5%，有的甚至高達9%～10%。

    除了不斷加大勘探開(kāi)發(fā)、煉油化工等能為公司在中短期內獲取競爭優(yōu)勢的傳統技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)上的投入力度，以確保其技術(shù)領(lǐng)先地位，而且為了實(shí)現公司的可持續發(fā)展，還非常注重新能源技術(shù)的開(kāi)發(fā)和儲備。此外，采取多種措施加快新技術(shù)、新工藝在生產(chǎn)實(shí)踐中的應用，成為國際大石油公司提高生產(chǎn)效率、降低單位成本、滿(mǎn)足環(huán)保要求的重要手段，從而將技術(shù)優(yōu)勢轉化為產(chǎn)品優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。例如，隨著(zhù)?？松梨趯捰?、銷(xiāo)售業(yè)的重心朝著(zhù)向市場(chǎng)提供高附加值、更高品質(zhì)的潔凈產(chǎn)品和特殊產(chǎn)品轉移，新的流化催化裂化等技術(shù)顯得日益重要，成為公司削減成本、獲得高回報的利器。在巴斯夫研究開(kāi)發(fā)預算中，50%用于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，15%用于現有產(chǎn)品改進(jìn)，25%用于新工藝和現有工藝改進(jìn)，其余10%用于新方法和新技術(shù)研究。較高的科技投入使跨國石油公司擁有一大批世界領(lǐng)先的特色專(zhuān)利技術(shù)和名牌產(chǎn)品，從而使公司擴張有了資本，并通過(guò)向發(fā)展中國家的石油石化公司轉讓技術(shù)專(zhuān)利獲取市場(chǎng)利益。

    跨國石油石化公司的技術(shù)創(chuàng )新目的非常明確：使公司核心業(yè)務(wù)能在全球范圍內居于領(lǐng)先地位，通過(guò)新技術(shù)的開(kāi)發(fā)促進(jìn)新產(chǎn)品和新事業(yè)發(fā)展，尋找新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)。為此，其科研機構設置專(zhuān)業(yè)化、全球化，更貼近市場(chǎng)，對市場(chǎng)反應更靈敏更快捷，并形成一個(gè)具有統一開(kāi)發(fā)創(chuàng )新戰略的完備體系。

    趨勢三：運營(yíng)一體化戰略

    上下游縱向一體化的業(yè)務(wù)結構能使公司優(yōu)化配置和充分利用資源，取得最大的經(jīng)濟效益，增強公司抗風(fēng)險能力。近20年來(lái)，堅持和促進(jìn)縱向一體化的協(xié)調發(fā)展，已成為各大石油公司的共同選擇。從目前世界最大的三家跨國石油公司的業(yè)務(wù)構成情況看，上游、下游和化工業(yè)務(wù)占用資本的構成比例平均為51：32：13。大多數石油公司以石油天然氣勘探開(kāi)發(fā)為主，兼營(yíng)原油運輸、煉制、電子和冶金等。在產(chǎn)品結構上表現為上下游一體化，在產(chǎn)業(yè)結構方面呈現出多元化的特征。

    各大公司逐步向一體化演變。在世界經(jīng)濟加速全球化、信息化的大背景下，大型企業(yè)集團之間競爭更加激烈，合作也在發(fā)展。為增強自身的應變能力和競爭力，國內外企業(yè)集團在調整經(jīng)營(yíng)戰略的同時(shí)，也相應不斷調整自己的組織管理體制。隨著(zhù)信息網(wǎng)絡(luò )技術(shù)在企業(yè)管理中的廣泛應用，國際大型企業(yè)集團的組織管理體制特別是管制方式逐步向一體化演變。這種組織管理體制具有以下顯著(zhù)特點(diǎn)：一是國外大型企業(yè)，形式上有很多子公司，實(shí)質(zhì)上實(shí)行全面一體化運作，母公司作為一個(gè)主體而不是多個(gè)主體直接參與市場(chǎng)競爭；二是國外大型企業(yè)集團在內部管理控制上實(shí)行“幾個(gè)統一”，即實(shí)行統一戰略，統一人力資源管理，統一調度資金和運作資金；三是國外大型企業(yè)只在必需情況下設立子公司。

    通常設立子公司的主要依據是：降低進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)、新市場(chǎng)的風(fēng)險，利用競爭對手優(yōu)勢，結成戰略聯(lián)盟，規避行業(yè)壁壘或法律限制，擴展與主業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)或試探開(kāi)辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及法律法規的強制規定。

    趨勢四：信息化戰略

    信息技術(shù)的飛速發(fā)展推動(dòng)石油行業(yè)跨入信息集成時(shí)代，信息技術(shù)促成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的集成化和科學(xué)化，并將成為公司戰略制定、決策、調整，生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節的計劃、監控、管理和協(xié)調不可或缺的工具。迄今為止，全球近90%的石油天然氣企業(yè)實(shí)施ERP，一些企業(yè)已經(jīng)初步實(shí)現協(xié)同電子商務(wù)。每天有超過(guò)50萬(wàn)石油企業(yè)的各級管理人員通過(guò)全面集成的管理信息系統，實(shí)現企業(yè)的戰略、勘探、開(kāi)發(fā)、煉化、營(yíng)銷(xiāo)及人財物等全面管理。因為使用ERP為核心的信息化系統，殼牌化工每年節省的費用都在1億美元以上。

    未來(lái)信息技術(shù)在石油石化行業(yè)的應用將體現出以下六個(gè)方面的特點(diǎn)：一是信息投資重點(diǎn)將向技術(shù)裝備轉移，二是信息基礎設施超前實(shí)施，三是信息集成系統進(jìn)入成熟時(shí)代并發(fā)展為統一的模式，四是重視運用計算機技術(shù)來(lái)優(yōu)化決策，五是供應及銷(xiāo)售鏈大量地運用信息技術(shù)，六是重視知識管理系統。  （作者為商務(wù)部研究院跨國公司研究中心副主任）