“有組織，無(wú)紀律”的3M為何在105歲時(shí)還是全球商界的創(chuàng )新明星？

　　和他的明星前任相比，60歲的喬治?巴克利(George W. Buckley)面目模糊不清。

　　這位3M公司的CEO出生于英國謝菲爾德，并在英格蘭北部小城哈德斯菲爾德接受了從本科到博士的教育，他更多被視為科學(xué)家，2005年底加入3M之前幾乎不為外界所知，那時(shí)最大的成就是大膽采用重組和收購策略，將保齡球設備和游艇制造商賓士域(Brunswick)變成了一個(gè)年營(yíng)收57億美元的公司。

　　巴克利似乎缺乏與3M匹配的明星氣質(zhì)。3M——這家道瓊斯成分股公司憑借強大的創(chuàng )新能力在整個(gè)20世紀里都是明星企業(yè)，盡管1990年代后稍顯衰落，但詹姆斯?邁克納尼(James Buckley)——巴克利的前任——再度將3M帶回了明星軌道：執政4年時(shí)間里，3M實(shí)現利潤率年均增長(cháng)22%，4年來(lái)公司的股價(jià)累計漲幅高達53%。邁克納尼本人也是商界明星，師從通用電氣(GE)的杰克?韋爾奇(Jack Welch)，并差點(diǎn)成為了其接班人，實(shí)現了3M的逆轉后，又跳槽去了波音飛機，然后把歐洲空客打得灰頭土臉。

　　但巴克利的長(cháng)處在于，他的洞察力和果敢讓人吃驚。他認為3M聞名商界的創(chuàng )新活動(dòng)遭到了束縛，而“罪魁禍首”就是邁克納尼時(shí)代嚴格的規范和程序。

　　這正是巴克利目前在做的：強化3M歷史上一系列若干大力扶持創(chuàng )新的傳統——獎勵科技發(fā)明，允許失敗嘗試，倡導員工用15%時(shí)間從事獨立研發(fā)并提供資助基金(你總算知道，80:20制度并非是Google的原創(chuàng ))。

　　這家擁有105年歷史，早已超越“明尼蘇達礦業(yè)制造公司”的原始范疇，發(fā)明了諸如報事貼、百潔布、透明膠帶、錄音磁帶、腳踏地墊、反光公路牌、增亮膜、粘膠劑乃至氧化鋁基玻璃等6萬(wàn)多種產(chǎn)品，平均每2天推出3項產(chǎn)品發(fā)明的公司，確實(shí)需要下一個(gè)偉大的發(fā)明，以證明它的創(chuàng )新引擎是永動(dòng)的。

　　根據過(guò)去兩年的表現來(lái)看，擁有工程博士學(xué)位的巴克利天然符合3M的創(chuàng )新文化——沒(méi)有層級或部門(mén)界限，強調自主。據稱(chēng)，他每天的工作時(shí)間通常接近14個(gè)小時(shí)，從不假手秘書(shū)回復任何人的郵件，其同事往往會(huì )在給CEO發(fā)郵件之后15分鐘之內收到回復。即便是給華爾街分析師們演講時(shí)用的電子演示文檔，他也幾乎自己完成?！皬奈业拇竽X到鍵盤(pán)再到屏幕上，這是一個(gè)充滿(mǎn)創(chuàng )意的過(guò)程，我很難將這個(gè)過(guò)程交給別人?！彼麑Α董h(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　站在我們面前的巴克利，毫無(wú)疑問(wèn)是我們了解3M的最佳途徑。是的，這家公司從外表看是如此復雜，各個(gè)零件都在彼此之間發(fā)生直接關(guān)聯(lián)，完全沒(méi)有邊界的各種發(fā)明創(chuàng )造讓你極難了解其內部的規律。巴克利身上呈現的，也許正是這家公司的特征：他說(shuō)話(huà)語(yǔ)調不高，言語(yǔ)克制，但使用的句子常有詩(shī)歌般的韻律；大部分時(shí)候，他神情羞赧，但在追問(wèn)下，會(huì )充分地表達自我。嚴謹與張狂同時(shí)存在于巴克利和3M身上。

　　在可被稱(chēng)作“巴克利元年”的2006年，3M的銷(xiāo)售額大約230億美元，利潤達到14億美元。到了今年10月，股價(jià)甚至達到了97美元的歷史最高位。延續創(chuàng )新體制并賦予新意，以及提高公司的營(yíng)收、利潤和股價(jià)，在這天平兩極上3M曾經(jīng)搖擺不定?，F在，在巴克利的領(lǐng)導下，它們之間的矛盾從未發(fā)生。

　　創(chuàng )新，與流程無(wú)關(guān)

　　“這就是那個(gè)實(shí)現偉大的創(chuàng )新復蘇的人?！卑涂死麑Α董h(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，他希望這是他的墓志銘。

　　如果說(shuō)3M公司105年歷史上第一位空降兵邁克納尼解決了公司的效率問(wèn)題，那么第二位空降兵巴克利，則正在應對3M的體系中隱藏的“創(chuàng )新衰退”挑戰。

　　事實(shí)上，這個(gè)衰退，在很大原因上，根植于他那追求效率的前任。作為通用電氣一名優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人和杰克?韋爾奇管理哲學(xué)的堅實(shí)信徒，他以嚴格的管理思維、可量化數據的方法論和極強的目標感著(zhù)稱(chēng)，并把從通用電氣學(xué)來(lái)的這一切帶到了3M。

　　長(cháng)期處于成長(cháng)疲態(tài)的3M在他大刀闊斧的治理下，在2002年奇跡般地恢復了盈利。帶領(lǐng)一家以創(chuàng )新聞名的公司實(shí)現逆轉，也第一次為邁克納尼打上了“創(chuàng )新型領(lǐng)導者”的標簽，使他有足夠的資本在今年初滔滔不絕地向本刊講述他在通用、3M和波音如何領(lǐng)導創(chuàng )新的經(jīng)歷(請于www.gemag.com.cn參看《創(chuàng )新Q&A：我如何在通用電氣、3M和波音領(lǐng)導創(chuàng )新》)。

　　然而，同樣是在邁克納尼任上，3M每年的銷(xiāo)售收入只有1/4來(lái)自過(guò)去5年間推出的產(chǎn)品。這一比例曾經(jīng)是1/3，被奉為公司創(chuàng )新持續力的圭臬。2004年，3M公司在波士頓咨詢(xún)公司(Boston Consulting Group)的全球最具創(chuàng )新精神公司排行榜中排名第一，而這一排名直線(xiàn)下滑，直至2007年的第七。

　　在華爾街對邁克納尼伸出大拇指的同時(shí)，研發(fā)人員正茫然地回憶：上一個(gè)新產(chǎn)品被發(fā)明出來(lái)是什么時(shí)候的事了？當研發(fā)人員需要在創(chuàng )意產(chǎn)生的過(guò)程中不斷填寫(xiě)一個(gè)有幾十頁(yè)圖表的“紅色手冊”，分析潛在的商業(yè)應用、市場(chǎng)規模大小以及生產(chǎn)時(shí)可能遇到的障礙等一切問(wèn)題時(shí)；當全球研發(fā)中心引入了“六西格瑪設計”流程，要求每個(gè)創(chuàng )意和發(fā)明從一開(kāi)始就要明確市場(chǎng)需求且轉化為評估數據時(shí)；當在供職3M近30年的資深科學(xué)家因不能忍受“六西格瑪”對創(chuàng )新的干擾而被解雇時(shí)——創(chuàng )新的動(dòng)力被壓抑，成為絕非偶然的事情。

　　這是巴克利上任后所致力改變的。他的職業(yè)生涯中有數十年在實(shí)驗室度過(guò)，也沒(méi)有經(jīng)過(guò)僵化的商學(xué)院教育——至少他知道，如果按照“六西格瑪”體系預估市場(chǎng)需求前景，3M在20年前發(fā)明的棱鏡玻璃光導管多半會(huì )中途夭折，因為那時(shí)的人們還不能想象液晶顯示亮度在筆記本電腦和數字電視時(shí)代的重要性。同樣的，3M公司在1968年發(fā)明的弱性粘性膠如果因為在當時(shí)找不到用途便遭扼殺的話(huà)，就不會(huì )有1980年代至今，“Post-it報事貼便條紙”在全球的風(fēng)靡。

　　在所有涉及創(chuàng )新和研發(fā)的環(huán)節，巴克利果斷地停止了任何關(guān)于“六西格瑪”的操作和行動(dòng)，研發(fā)人員和科學(xué)家并不必成為“黑帶”高手?！拔艺J為創(chuàng )新是一個(gè)非持續的過(guò)程，甚至它本身就不是一個(gè)過(guò)程，反而有幾分像是有人管理的‘混沌’?！卑涂死@樣對《環(huán)球企業(yè)家》解釋他所認知的關(guān)于“創(chuàng )新”的觀(guān)念。他認為，創(chuàng )新面臨最大的挑戰在于，一些人認為它是可以被完全控制和主導的，而并非任意為之的成果。

　　當然，在“六西格瑪”體系下，對創(chuàng )新的風(fēng)險“避之唯恐不及”的態(tài)度也得到了扭轉。巴克利進(jìn)一步加大了對研發(fā)的投入，2007年的研發(fā)經(jīng)費比上一年增長(cháng)了11%，以鼓勵更多長(cháng)線(xiàn)的、持久的研發(fā)工作?！斑@個(gè)過(guò)程從未傷害到我們的公司，相反，它使球最終落到了地上，這是件好事情?！卑涂死f(shuō)。

　　這意味著(zhù)，創(chuàng )新型的研發(fā)正在悄然“歸位”。公司成長(cháng)的重心，也由利潤和過(guò)程控制轉向了發(fā)展和創(chuàng )新——這是3M那些擁有夢(mèng)想的研發(fā)人員和科學(xué)家們的新生，盡管公司仍會(huì )計算過(guò)去四年新產(chǎn)品在公司整體收益的比例，以此衡量研發(fā)投入是否物盡其用，但這已并非干預研發(fā)體系本身。3M中國研發(fā)中心總經(jīng)理劉堯奇對《環(huán)球企業(yè)家》表示，未來(lái)幾年里，3M中國研究院將在配合產(chǎn)品和市場(chǎng)部門(mén)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)支持的同時(shí)，投入30%的人力進(jìn)行全新的產(chǎn)品探索和研發(fā)，其中包括10%的資源沉潛到基礎研究中，進(jìn)行一些充滿(mǎn)“未來(lái)概念”的發(fā)明。

　　魔幻灰塵

　　尊重科學(xué)家和研發(fā)者，給他們在方法、環(huán)境乃至靈魂上最大的創(chuàng )新自由，是誕生一切偉大創(chuàng )意與發(fā)明的基礎——理解這點(diǎn)事實(shí)上并不難，否則你不能想象3M這樣一家盤(pán)踞在傳統制造業(yè)的百年公司以創(chuàng )新而著(zhù)稱(chēng)于世。

　　然而要想理解3M，這的確非普通人所能及。一家公司同時(shí)擁有上萬(wàn)種彼此不相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，并非“開(kāi)放的創(chuàng )新環(huán)境和創(chuàng )新態(tài)度”所能盡釋。

　　這也是兩年前加盟3M時(shí)，巴克利所面臨的問(wèn)題。一些人質(zhì)疑這位初來(lái)乍到的CEO：“你怎么可能了解3M？它那么復雜，那么充滿(mǎn)挑戰？”

　　巴克利平靜地回應對方疑慮的目光，他回答：“3M是一個(gè)關(guān)于‘基材’和‘涂層’的公司”。

　　聽(tīng)起來(lái)是不是和3M的創(chuàng )新機制一樣費解？這位擅長(cháng)系統性思考事物運行的科學(xué)家的視角是：所謂的“基材”，它可能是無(wú)紡材料、紙、布料、塑料或是金屬等材料，“涂層”可以是膠粘劑、研磨材料、納米顆?；蚴欠怯∷⒌墓鈱W(xué)圖案等物質(zhì)。

　　在巴克利看來(lái)，3M的產(chǎn)品完全可被這兩個(gè)范疇包容。它們通?！瓣庩?yáng)結合”，成為一個(gè)產(chǎn)品的整體；而有時(shí)，3M會(huì )把“基材”和“涂層”的產(chǎn)品當成單獨的個(gè)體銷(xiāo)售；更經(jīng)常發(fā)生的事情是，一件3M發(fā)明的、表面上看起來(lái)普通的產(chǎn)品，研發(fā)人員把“涂層”產(chǎn)品稍作變換的時(shí)候，一種新的產(chǎn)品形態(tài)便誕生了！

　　“所以，每次我看著(zhù)一個(gè)東西，同時(shí)就在想：它的‘基層’在哪兒，‘涂層’又在哪兒？這就解決了一切問(wèn)題?！卑涂死Φ?，“這種想法在80%的情況下都行得通?！?BR>
　　某種程度上，這位受雇于3M僅兩年的CEO，正好解讀了這家百年巨頭持續創(chuàng )新的內在邏輯——它是一張看不見(jiàn)的網(wǎng)絡(luò )，以科學(xué)的方式，自由地連接、組合并拆解，創(chuàng )造出不同的發(fā)明成果。

　　這是3M獨具的“創(chuàng )新組合學(xué)”：在這樣的一家公司里，幾乎不會(huì )出現由一個(gè)獨立的事物締造出一項偉大發(fā)明的情況。真正的發(fā)明是這樣締造的：不同的“零件”匯聚到一起，它們在未來(lái)的某個(gè)時(shí)間交叉，或3年、5年甚至更長(cháng)的時(shí)間，不同的平臺各自逐漸演進(jìn)，終于，研發(fā)者發(fā)現當這些平臺組合起來(lái)產(chǎn)生了神奇的效應，于是，一項真正的發(fā)明就產(chǎn)生了。

　　以3M最為典型的粘接技術(shù)為例，它創(chuàng )造了堪稱(chēng)經(jīng)典的產(chǎn)品“Post-it報事貼便條紙”，也可用于電子元件的連接。微復制技術(shù)起初是來(lái)自光學(xué)部門(mén)的發(fā)現，后來(lái)醫療部門(mén)甚至膠粘劑部門(mén)也將這個(gè)技術(shù)應用到自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，而3M中國研發(fā)中心總經(jīng)理劉堯奇在美國總部工作期間，則將這一技術(shù)用來(lái)消除粘貼大幅商業(yè)標識時(shí)表面容易出現的氣泡。

　　巴克利覺(jué)得，這種充滿(mǎn)想象力的技術(shù)鏈接在3M無(wú)處不在：比如應用于牙科治療的混合管輸送系統同時(shí)被汽車(chē)產(chǎn)品事業(yè)部在車(chē)身材料填充技術(shù)上所借鑒，而另一項應用于汽車(chē)制造的漆面噴涂系統設備，巴克利驚奇地發(fā)現，這套設備在三個(gè)月后應用在了一個(gè)風(fēng)馬牛不相及的領(lǐng)域——食品安全。

　　“蘋(píng)果公司的iPod，說(shuō)真的里面沒(méi)有什么新鮮的玩意，所有的部件都是已經(jīng)存在的東西，但一些人能夠產(chǎn)生極棒的靈感，把這些個(gè)體用前所未有的方式組合在一起；有時(shí)，甚至是把舊的東西整合在一起”，巴克利用數字娛樂(lè )時(shí)代的創(chuàng )新模范對照3M自身的創(chuàng )新體系，“我把它叫做‘魔幻的灰塵’，它使平庸無(wú)奇的事物變得超凡想象”。

　　其實(shí)，從技術(shù)操作層面上，無(wú)論是巴克利的“基材涂層”陰陽(yáng)自由結合的方法論，還是呈任意分布的創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )組合學(xué)，都可被納入3M的核心體系—— “45個(gè)核心技術(shù)組成的創(chuàng )新平臺”，它們包括粘接、膜、光控制、研磨、陶瓷、電子封裝等不同領(lǐng)域的專(zhuān)屬技術(shù)。在這個(gè)技術(shù)創(chuàng )新平臺上，工業(yè)運輸、醫療、電子電力及通訊和光學(xué)等不同事業(yè)部，可針對各自市場(chǎng)領(lǐng)域的需求開(kāi)發(fā)相關(guān)的產(chǎn)品。值得注意的是，這45項核心技術(shù)在不同事業(yè)部的使用廣泛而交互、錯綜而蕪雜，它是最核心的創(chuàng )新平臺，是所有網(wǎng)絡(luò )的原點(diǎn)，也是讓這些“魔幻的灰塵”盡情舞蹈的地方。在3M，核心技術(shù)屬于公司，而產(chǎn)品則屬于事業(yè)部。

　　“在公司內部，人們形成了難以置信的連鎖網(wǎng)絡(luò )：科學(xué)家、工程師和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，我們有很多內部論壇供同事們自由地交換觀(guān)念和創(chuàng )意，聽(tīng)起來(lái)十分無(wú)序，但你發(fā)現它的運行卓有成效?！卑涂死f(shuō)，“3M不是一個(gè)機構，它是一個(gè)生命體，一個(gè)鮮活的東西?！?BR>
　　當然，他更愿意為這個(gè)“有機的”3M注入更多的創(chuàng )新資源，甚至是核心技術(shù)——值得注意的是，在他被任命為CEO前，3M核心技術(shù)創(chuàng )新平臺的技術(shù)數量是42個(gè)，而現在已經(jīng)是45個(gè)。另一方面，巴克利正致力于通過(guò)收購，為這家長(cháng)于材料學(xué)和化學(xué)的多元化公司獲得更多前沿競爭力——比如數字技術(shù)。2006年，3M收購了一家名為Brontes的數字成像公司，它將首先被應用于3M一直引以為豪的牙科醫療產(chǎn)品上——通過(guò)掃描成像技術(shù)，減輕人們進(jìn)行口腔治療中的麻煩和痛苦?！拔覀冏约喊l(fā)展數字技術(shù)可能需要十年的時(shí)間，但我們發(fā)現了Brontes，于是我們進(jìn)入了這個(gè)領(lǐng)域，它融入我們的過(guò)程像在玩智力拼圖玩具，但很快，數字技術(shù)將會(huì )成為我們的核心技術(shù)之一?！卑涂死f(shuō)。

　　自由只還給創(chuàng )新

　　不過(guò)，別以為巴克利只懂得放手讓科學(xué)家們自由玩耍。這個(gè)科學(xué)家出身的英裔CEO很早就是一個(gè)精通公司整合與運作的玩家——在擔任賓士域CEO長(cháng)達5年的時(shí)間里，他砍掉了賓士域的兩個(gè)非核心部門(mén)，同時(shí)收購了13家游艇公司并整合在一起。在他任期的最后一年里，賓士域的銷(xiāo)售增長(cháng)27%，達到52億美元，利潤翻了一番。

　　對于3M來(lái)說(shuō)，作為一名CEO的真正挑戰固然來(lái)自于創(chuàng )新的態(tài)度和視野，而對執行力與靈活性的考量同樣重要——畢竟，3M是一家多元化的科技制造企業(yè)，它擁有眾多遍布世界的工廠(chǎng)、采購網(wǎng)絡(luò )和供應鏈體系，它們與創(chuàng )新血脈的關(guān)系，在3M內部正像“靈與肉”那樣難以分離。

　　“表面上看起來(lái)，矛盾發(fā)生在左手上的自由和右手上的紀律之間。在發(fā)明的環(huán)節上，你需要盡可能多的自由和創(chuàng )造力；而在制造環(huán)節，可能你需要的完全是紀律；當我們誕生一個(gè)不錯的產(chǎn)品創(chuàng )意，我們還是要把它從非持續的實(shí)驗階段投入到規范化的生產(chǎn)研發(fā)中，最終成為流水線(xiàn)上嚴格的產(chǎn)品?！卑涂死f(shuō)。

　　這意味著(zhù)，在生產(chǎn)與工業(yè)制造領(lǐng)域，被邁克納尼奉為戒律的一整套嚴格的規范化管理流程，并非不適合巴克利對于生產(chǎn)和制造環(huán)節的管理思路?；蛟S他并沒(méi)有理由拒絕它們，甚至還有點(diǎn)喜歡它。

　　最重要的，對于一家以創(chuàng )新著(zhù)稱(chēng)的傳統制造業(yè)巨頭來(lái)說(shuō)，巴克利為創(chuàng )新研發(fā)和生產(chǎn)效率之間的矛盾找到了相對微妙的平衡點(diǎn)——你不能用同一個(gè)標準來(lái)審視這個(gè)龐大體系中每個(gè)環(huán)節的事。曾經(jīng)，無(wú)論是3M由于機構臃腫和決策緩慢而導致的低成長(cháng)，還是邁克納尼時(shí)代出于結果導向的研發(fā)生產(chǎn)“一刀切”，都具有相同的極端傾向。至少，巴克利告訴我們的定律是：把自由還給創(chuàng )新，讓規范控制生產(chǎn)。

　　在對除了研發(fā)創(chuàng )新之外的公司運營(yíng)審視上，巴克利和他的前任邁克納尼一樣善于尋找新的現金流。在就任CEO之初，他曾經(jīng)問(wèn)自己：“Jim(人們對邁克納尼的昵稱(chēng))真的發(fā)現所有的搖錢(qián)樹(shù)了嗎？”——之后，他給了自己一個(gè)清晰的否定答案。同樣善于改善流程和成本控制的巴克利發(fā)現了在以往“六西格瑪”體系下仍然未能解決的問(wèn)題：公司錯綜復雜甚至令人費解的供應鏈——而巴克利希望擰干這條濕毛巾上的水分。

　　長(cháng)期以來(lái)，“全球化”創(chuàng )新的3M一直面臨著(zhù)類(lèi)似的問(wèn)題：某個(gè)出色的發(fā)明誕生于加拿大，然后在法國生產(chǎn)，交給墨西哥打包，最終在日本銷(xiāo)售。不得不承認，這是個(gè)非常昂貴的事情，它意味著(zhù)3M的產(chǎn)品通常要在供應鏈上無(wú)謂地停留100多天——投入巨資和創(chuàng )新智慧而誕生的產(chǎn)品經(jīng)常滯留在輪船、卡車(chē)上甚至庫房?jì)取涂死踔劣X(jué)得：“長(cháng)期以往的話(huà)，我們就只能靠舉債來(lái)?yè)Q取成長(cháng)了?！?BR>
　　巴克利的重大改變，也許要讓投資者和分析師們在未來(lái)的若干年內才能看到效果：他計劃再增加15億美元的投入，在美國之外的11個(gè)國家和地區開(kāi)設更多的研發(fā)機構和分支工廠(chǎng)——包括中國的四個(gè)生產(chǎn)基地。它們將為3M在全球范圍帶來(lái)新的產(chǎn)能——在未來(lái)若干年內，它們甚至有望帶來(lái)3M在全球75%的收入。而致力于創(chuàng )新和發(fā)展的巴克利更看重其對于供應鏈和本地化的獨特意義：它有助于形成以不同區域為中心的研發(fā)—生產(chǎn)—銷(xiāo)售環(huán)節，通過(guò)縮短供應鏈和產(chǎn)品在周轉中的流動(dòng)時(shí)間，更有效地節省成本并將更本土化的研發(fā)帶給它們的消費者。

　　事實(shí)上，它的作用并非止于供應鏈：至少在中國，它意味著(zhù)從研發(fā)到生產(chǎn)效率上的整體提升與機會(huì )：此前，3M全球的技術(shù)平臺上并沒(méi)有“高壓電技術(shù)”，而中國的高壓電市場(chǎng)需求相當旺盛，于是——高壓電相關(guān)輸送配件的研發(fā)成為3M中國研發(fā)中心的工作重點(diǎn)之一，一旦獲得成功，它不僅將成為新的技術(shù)平臺，而且將有望被3M其他發(fā)展中國家市場(chǎng)復制，其直接帶給本地或周邊國家和地區的意義不言而喻。目前，在中國這個(gè)被稱(chēng)作3M全球第四大研發(fā)中心之一的新興市場(chǎng)上，已有35%的銷(xiāo)售額來(lái)自過(guò)去4年內開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品——它意味著(zhù)，3M新的搖錢(qián)樹(shù)正漸長(cháng)成。

　　小即是大

　　然而，恢復創(chuàng )新活力并逐漸提高生產(chǎn)效率的3M公司，仍然需要回答人們一個(gè)最樸素的疑問(wèn)：它是否能成為一家被人們永遠記住的偉大公司，而并非僅僅是一個(gè)夢(mèng)想家的搖籃，一個(gè)孕育著(zhù)創(chuàng )新的實(shí)驗室？

　　盡管，在過(guò)去的100多年間，3M經(jīng)常有意無(wú)意地引爆流行，帶給人們意外的驚喜——無(wú)論是思高透明膠帶、Post-it報事貼便條紙還是錄音磁帶。然而在它們中間，幾乎很少見(jiàn)到從根本上顛覆人們生活方式乃至對世界認知的發(fā)明。就像貝爾公司發(fā)明了電話(huà)，IBM發(fā)明了個(gè)人計算機和微軟發(fā)明了Windows操作系統那樣。

　　你不得不承認，3M是一個(gè)只關(guān)注“小事”的公司，似乎它的產(chǎn)品只是為了給人們的生活增添亮彩，而并非顛覆它們的認知和行為。當然，你可以認為，這與3M公司數十年來(lái)一脈相承的創(chuàng )新體系有關(guān)——那種開(kāi)放的、松散的和靈活組合的創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )，確實(shí)更有利于“next small thing”(下一件小事)的孕育誕生。畢竟，從一開(kāi)始，3M就實(shí)踐著(zhù)很多至今人們都看起來(lái)嘖嘖稱(chēng)奇的創(chuàng )新工具，它從不習慣所謂的“封閉研發(fā)”與埋頭苦干的技術(shù)攻堅戰——與微軟不同，它并未試圖成為一個(gè)集團軍。

　　“我相信，3M的優(yōu)美之處，在于它綿長(cháng)的壽命，它并非流星。偉大的公司往往由數不清的‘小事’共同構成，而其中有一些東西，它們做的尤其出色，3M正好就是這樣一家公司?！卑涂死f(shuō)。

　　這或許是對“偉大的公司”的另一注腳——你也許很難想象3M改寫(xiě)一部金融史的可能，甚至，它并沒(méi)有改寫(xiě)一部科技史或工業(yè)史。但你完全可以進(jìn)行另一組數字的對比：世界上每天都有多少人在使用Google的搜索，微軟的Windows，蘋(píng)果的播放器和諾基亞的手機？最高的比例可能不過(guò)10%，而世界上每天有多少人直接或間接地接觸著(zhù)3M發(fā)明和生產(chǎn)的報事貼、透明膠帶、增亮膜、合成橡膠(21090,360,1.74%)、有機玻璃、清潔劑、反光路牌、廣告貼膜和高電壓輸送配件？

　　答案是：50%。

　　巴克利平靜地敘述著(zhù)一個(gè)關(guān)于創(chuàng )新的歷程：“25年前，3M發(fā)明了報事貼，你會(huì )說(shuō)，它怎么比得上青霉素的發(fā)明呢？當然它比不上，但它為人們提供了另一種溝通的途徑，直到今天人們仍然樂(lè )此不疲。這樣一類(lèi)事情鐫刻了3M的屬性。當然，我們不知道下一件事情是什么，沒(méi)人知道?！?BR>
　　喬治?巴克利認為，翻閱一個(gè)公司的財務(wù)報告就像閱讀一本情節跌宕的小說(shuō)。顯然，這個(gè)為3M找回創(chuàng )新動(dòng)力的人，正試圖續寫(xiě)那些激動(dòng)人心的章節——不管里面有沒(méi)有他。