中國區已經(jīng)不再只是服務(wù)于中國市場(chǎng)，而是服務(wù)于一個(gè)區域和全球業(yè)務(wù)。

　　《中外管理》：接任摩托羅拉中國區總裁后，您最先面對的是哪一方面的變革？

　　高瑞彬：當我在兩年前接任時(shí)，摩托羅拉已經(jīng)發(fā)展成中國一個(gè)非常大的外商投資企業(yè)，在此基礎上第一個(gè)挑戰，是怎樣把做得這么好的公司帶到下一個(gè)階段去？

　　第二，在我們目前的環(huán)境下，尤其是通訊高科技行業(yè)，面臨一個(gè)行業(yè)的整合和融合，市場(chǎng)和競爭環(huán)境有很大的變化，我們中國已經(jīng)不再只是服務(wù)于中國市場(chǎng)，而是服務(wù)于一個(gè)區域和全球的業(yè)務(wù)，怎樣能夠扮演一個(gè)超過(guò)中國以外的角色？

　　另外，當時(shí)公司內部也在做一些組織的調整。從此總裁的工作范圍有所擴大。除了負責同總部的聯(lián)系，具體的業(yè)務(wù)也由總裁來(lái)負責。挑戰是多方面的。

　　《中外管理》：當其他跨國公司還在強調“本土化”的時(shí)候，如何理解摩托羅拉中國的國際化這個(gè)戰略？

　　高瑞彬：經(jīng)歷了20年的發(fā)展，摩托羅拉中國已經(jīng)有了良好的基礎。接下來(lái)應該把目標往更高一層推，我們要在摩托羅拉全球生產(chǎn)研發(fā)的價(jià)值鏈上扮演一個(gè)更重要的角色。

　　這跟有很多中國公司到國際上走出去是一個(gè)相似的管理命題。但相對來(lái)說(shuō)我們是一個(gè)跨國公司，有很好的包容文化，做起來(lái)會(huì )相對容易，也可以有一些經(jīng)驗跟國內的公司分享。

　　《中外管理》：這種戰略對摩托羅拉中國本身的發(fā)展帶來(lái)哪些益處？

　　高瑞彬：一方面給摩托羅拉中國公司的員工在事業(yè)發(fā)展上提供了一個(gè)很好的空間。另外，中國的員工有很好的技能和知識，以及敬業(yè)精神，如果能夠擴大這方面的產(chǎn)品，會(huì )對公司有一個(gè)正面的促進(jìn)作用，是公司增加全球競爭力的一個(gè)重要因素。

　　《中外管理》：在摩托羅拉中國的國際化上，您本人做了哪些努力？

　　高瑞彬：第一點(diǎn)溝通是非常重要的。我們公司的高層領(lǐng)導也會(huì )定期地到中國來(lái)做訪(fǎng)問(wèn)，與客戶(hù)和政府接觸。他們對中國的情況非常了解，這對我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)比較好的優(yōu)勢。

　　第二點(diǎn)，我也經(jīng)常跟我們的員工做溝通，把這種全球化的概念包括理念灌輸給他們，讓員工了解他們下一步發(fā)展的需求，包括與全球化的差距是什么，該怎樣提升自己去面對未來(lái)全球化所帶來(lái)的機遇和挑戰、需求等。

　　《中外管理》：從摩托羅拉中國來(lái)說(shuō)，離全球化的差距還有哪些？

　　高瑞彬：這是一個(gè)需要不斷去改進(jìn)的過(guò)程。在文化和語(yǔ)言上都有差距，畢竟大部分是中國員工，對國外的一些想法的理解會(huì )有一些差距，會(huì )造成溝通上的困難。語(yǔ)言上也有一定的差距。另外在內部協(xié)調能力上也是有一定欠缺的。

　　《中外管理》：針對這些差距有應對措施嗎？

　　高瑞彬：公司有很多培訓，針對不同階層的管理人員。我們也提供他們一些工作的互換，到亞洲其他國家或者歐美做工作，借著(zhù)實(shí)習的機會(huì )了解當地的文化和做事方法，做一些徹底的培訓包括管理方面的培訓。