一般說(shuō)來(lái)，IT服務(wù)外包一直是印度工程師的天下，憑借著(zhù)得天獨厚的語(yǔ)言?xún)?yōu)勢和成熟的技術(shù)能力，印度企業(yè)成為全球IT服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)鏈上最有競爭力的供應商。而對比起印度，對同樣擁有廣泛的基礎技術(shù)人才資源的中國來(lái)說(shuō)，IT服務(wù)外包才剛剛起步，面對歐美客戶(hù)時(shí)，中國企業(yè)在競爭中往往處于劣勢地位。但成立于1995年的文思創(chuàng )新，卻能夠沖破印度企業(yè)在IT服務(wù)外包行業(yè)中的獨霸天下之勢，在短短十幾年中發(fā)展成為第一家在紐交所上市的中國IT服務(wù)企業(yè)，與印度知名信息服務(wù)企業(yè)同臺競爭。

    印度服務(wù)外包業(yè)高速發(fā)展的契機是上世紀末的“千年蟲(chóng)”問(wèn)題。解決“千年蟲(chóng)”問(wèn)題的唯一途徑就是手動(dòng)修改源代碼，從工作量上來(lái)講，美國當地的計算機工程師數量遠遠無(wú)法滿(mǎn)足在千禧年前完成全部編碼改進(jìn)的嚴峻任務(wù)。于是，美國人找來(lái)了大批印度工程師，代他們完成這項艱苦、繁重的工作。2000年后，雖然“千年蟲(chóng)”的問(wèn)題不復存在，但美國人卻嘗到了將工作轉移的甜頭。于是他們開(kāi)始嘗試將部分并不核心的業(yè)務(wù)繼續轉給印度工程師來(lái)完成，以提高自身工作效率和降低成本，IT外包行業(yè)就此形成。

    所以，除了天然的語(yǔ)言?xún)?yōu)勢之外，多年外包服務(wù)的經(jīng)驗已經(jīng)讓歐美發(fā)包方逐步與印度企業(yè)形成了一套成熟而穩定的合作模式，對后進(jìn)入者來(lái)說(shuō)，語(yǔ)言和經(jīng)驗的門(mén)檻似乎高不可攀。然而，從文思的經(jīng)驗來(lái)看，在IT服務(wù)外包這類(lèi)知識密集型行業(yè)中，制勝的關(guān)鍵是人力成本的競爭力。文思通過(guò)對底層技術(shù)員工的免費培訓以及重視中高層員工的人脈搭建等一系列的準備和磨煉，打破了印度看似牢不可破的競爭優(yōu)勢壁壘。

    中國的服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)從上世紀90年代初才剛剛起步，同印度相比晚了至少十幾年。在同印度的競爭中，雖然人力成本略低，但這并不足以成為歐美企業(yè)選擇中國的重要決定因素。因為歐美客戶(hù)如果選擇新的合作伙伴，從語(yǔ)言、文化再到合作模式的建立，前期的溝通成本較大，且項目完成好壞并沒(méi)有歷史記錄可供參考。

    所以，當客戶(hù)在考慮一家IT服務(wù)外包企業(yè)時(shí)，規模和穩定性往往是他們考慮的重要因素。但是，在提供IT服務(wù)外包的公司中，承接基礎性的軟件開(kāi)發(fā)工作的員工在公司中比例最大，其相對流動(dòng)性也最高?；A員工的工作特點(diǎn)是，既不需要了解項目設計的初衷，也不需要對自己操作的項目進(jìn)行任何形式的思考和建議，只需要將客戶(hù)設計好的項目用計算機語(yǔ)言編程出來(lái)即可。這種工作的性質(zhì)相對枯燥，而且重復性較高，所以自然地導致員工的離職率較高。數據顯示，印度企業(yè)基礎員工的離職率在15%-35%。所以擺在文思面前的挑戰就是如何能夠高效地招到合適的人并且將離職率控制在合理的范圍。

    文思首先建立了自己的企業(yè)大學(xué)，并且在招生的選擇上充分考慮了基礎工作的性質(zhì)，采取了“舍近求遠”的招聘原則。作為總部設在北京中關(guān)村的企業(yè)，文思卻將招聘的目標放到了中西部城市的高校中。由于從事外包基礎工作的工作量大且工期緊，同時(shí)面對歐美客戶(hù)極其嚴苛的考核標準，在工作細節上必須做到一絲不茍，但工作本身對個(gè)人能力的提升又不具備強烈的吸引力，所以，這時(shí)候文思首要考慮的不是員工本身的知識和能力，而是那些能夠通過(guò)培訓獲得新能力的潛力。在招聘的時(shí)候，文思會(huì )將注意力放在二三線(xiàn)城市院校的畢業(yè)生身上，這些畢業(yè)生對自己未來(lái)工作的期望值本身就相對較低，而且其中有相當數量的人有到大城市闖蕩一番的意愿，但在經(jīng)濟上并不富裕的他們對生活在大城市要付出的成本又無(wú)力負擔。文思大學(xué)看重的就是這樣一個(gè)群體。每年，文思都會(huì )到蘭州大學(xué)、延安大學(xué)、西安交大、西北工業(yè)大學(xué)等60多所大學(xué)進(jìn)行宣講，邀請有意來(lái)文思工作的學(xué)生到文思分布在各地的大學(xué)免費進(jìn)行3-6個(gè)月的暑期培訓，學(xué)生的交通、住宿費用也予以報銷(xiāo)。

    文思之所以如此愿意投入于新人的招聘，就是要在培訓和隨后的實(shí)習期間考察學(xué)員那種“能把簡(jiǎn)單的事做好”的能力和態(tài)度。在文思看來(lái)，從事基礎性的工作，態(tài)度比技術(shù)更重要。目前文思大學(xué)每年的淘汰率在40%左右。經(jīng)過(guò)培訓上崗的新員工，不僅已經(jīng)完成從書(shū)本知識到實(shí)際操作的過(guò)渡，而且從目前統計的數據上看，這類(lèi)員工的忠誠度非常高，離職率在10%以?xún)取?BR>
    文思不僅僅同國內院校進(jìn)行合作，還把眼光投向了主要業(yè)務(wù)所在地歐美市場(chǎng)的商學(xué)院。正如文思總裁陳立峰所說(shuō)：“我們很少接二手單，二手單沒(méi)有什么價(jià)值?！钡龅街苯映薪觾r(jià)值較高的客戶(hù)項目，就必須具備全球無(wú)縫交付的能力，同時(shí)與發(fā)包方公司的高層建立人脈。按照陳立峰的理解，要做IT外包服務(wù)，就必須讓自己盡量國際化。

    所以，文思在公司成長(cháng)的初期就很有遠見(jiàn)地搭建其“海外關(guān)系”。它請國外的學(xué)生到文思來(lái)實(shí)習，一方面可以吸收國外先進(jìn)的管理知識，另一方面讓這些頭上頂著(zhù)知名商學(xué)院光環(huán)的學(xué)生了解中國，更重要的是要了解文思，因為他們未來(lái)極有可能成為文思客戶(hù)公司的骨干。

    例如，最早來(lái)文思交流的某位斯坦福大學(xué)的學(xué)生，現在就已經(jīng)成為了英國石油公司的CIO。而很多在文思實(shí)習過(guò)的海外學(xué)生，現在也已經(jīng)成為了所在公司的中層管理者。

    不過(guò)能夠來(lái)中國實(shí)習的學(xué)生人數必定有限，要讓更多的人知道和了解文思，還需要走出去。用陳立峰的話(huà)說(shuō)，他要達到的效果是：“至少要讓人家聽(tīng)過(guò)文思的名字！”為了實(shí)現這一點(diǎn)，陳立峰會(huì )定期飛往歐美的合作院校發(fā)表演講，同那里的學(xué)生分享和交流文思的發(fā)展歷程。這頻繁的演講不僅為文思進(jìn)行了雇主品牌的推廣，為它贏(yíng)得潛在員工埋下伏筆，更重要的是，還可能觸及那些潛在的客戶(hù)——懂得長(cháng)期培育市場(chǎng)，搭建自己的人才網(wǎng)絡(luò )，這才是跨越印度式競爭門(mén)檻的秘訣。

    與此同時(shí)，文思在高管的選擇上也非常注重團隊的國際化。公司的目標員工是聘請那些已經(jīng)在歐美國家積累了豐富的工作經(jīng)驗，但又熟悉中國國情的海外留學(xué)生或華裔。為了能夠找到這些人才，不管是文思的員工到海外出差，還是讓風(fēng)險投資機構牽線(xiàn)搭橋，他們都會(huì )利用一切可以接觸到的途徑留意合適的人選。

    目前，文思管理層中“海歸”的比例已經(jīng)高達50%，就是這些員工的加入，不斷增強著(zhù)文思服務(wù)海外客戶(hù)的經(jīng)驗、能力同人脈，強化了文思的“人才生態(tài)系統”，讓它成功躋身于一線(xiàn)IT服務(wù)商之列。