97久久精品人人_麥肯錫對話(huà)全球企業(yè)領(lǐng)袖——聯(lián)合利華保羅.波爾曼 (Paul Polman)

麥肯錫對話(huà)全球企業(yè)領(lǐng)袖——聯(lián)合利華保羅.波爾曼 (Paul Polman)

點(diǎn)擊數：1303 發(fā)布時(shí)間：2009-12-18 11:22:06
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聯(lián)合利華首席執行官回顧在三家主要消費品企業(yè)工作的經(jīng)驗教訓，包括在全球化背景下如何進(jìn)行人的管理、承擔企業(yè)的社會(huì )責任，以及為什么危機亦是良機。

2009年1月，在金融風(fēng)暴的風(fēng)口浪尖上，保羅·波爾曼（Paul Polman）出任了聯(lián)合利華的首席執行官，為該企業(yè)帶來(lái)了多年來(lái)在寶潔和雀巢擔任高管職位的豐富經(jīng)驗。入主聯(lián)合利華后，波爾曼成為了在全球最大的三家快速發(fā)展的消費品企業(yè)都擔任過(guò)高管職位的人，這也給了他難得的優(yōu)勢和獨到的見(jiàn)解。

本視頻是我們系列訪(fǎng)談節目“麥肯錫對話(huà)全球企業(yè)領(lǐng)袖”的最新一個(gè)專(zhuān)訪(fǎng)，在此次訪(fǎng)談中，波爾曼回顧了作為一名新任首席執行官在動(dòng)蕩時(shí)期所面臨的機遇和挑戰，他對于企業(yè)社會(huì )責任和基于價(jià)值觀(guān)的管理的重視，以及他所看到的消費品行業(yè)的未來(lái)。麥肯錫慕尼黑分公司資深董事Adam Bird于2009年9月在倫敦主持了此次訪(fǎng)談。

經(jīng)濟衰退：別誤失一次良機

Adam Bird：世界經(jīng)濟何處去？這是縈繞在每個(gè)人心中的疑問(wèn)。在接下來(lái)的兩到三年里，您認為世界經(jīng)濟將如何發(fā)展？這對您所在的行業(yè)，或者更具體地說(shuō)，對聯(lián)合利華意味著(zhù)什么？

保羅·波爾曼：我想，現在存在著(zhù)一個(gè)廣泛的共識，那就是經(jīng)濟已經(jīng)觸底。但另一方面，坦率地說(shuō)，我一直堅持認為，經(jīng)濟的復蘇將是一個(gè)長(cháng)期而緩慢的過(guò)程。這一點(diǎn)從我們的經(jīng)濟所需要的去杠桿化程度就可見(jiàn)一斑。而且，美國政府在今后十年的債務(wù)將達到20萬(wàn)億美元，占 GDP 的70%。企業(yè)需要去杠桿化，金融機構也需要去杠桿化。因此，我個(gè)人認為，經(jīng)濟的復蘇將是緩慢而長(cháng)期的，所以，我們將做出相應的業(yè)務(wù)規劃。

這對我們意味著(zhù)什么？顯然，商業(yè)環(huán)境不同了。有些人講是市場(chǎng)重新啟動(dòng)。我們肯定會(huì )看到我們許多市場(chǎng)的增長(cháng)將放慢，我們實(shí)際上已經(jīng)開(kāi)始看到了。政府角色的改變對我們會(huì )有什么影響，消費者期望的改變，所有這些因素都是我們在優(yōu)化公司今后的戰略時(shí)需要考慮的。

Adam Bird：在這個(gè)經(jīng)濟衰退周期中，人們經(jīng)常說(shuō)起的一句話(huà)是，“不要浪費衰退”。對聯(lián)合利華來(lái)說(shuō)，在這個(gè)充滿(mǎn)挑戰的時(shí)代，好的一面是什么？

保羅·波爾曼：我想，正如你所說(shuō)的，其中有許多機會(huì )。當然，必須要進(jìn)行抽絲剝繭的分析，并拉近與消費者的距離。你會(huì )發(fā)現，對于能夠了解并切實(shí)引領(lǐng)變革且能夠將變革轉化為競爭優(yōu)勢的企業(yè)來(lái)說(shuō)，存在著(zhù)很多機遇。

我們清楚地看到，在這次自二戰以來(lái)最嚴重的經(jīng)濟衰退中，出現了一些不同于以往的消費行為。一旦我們了解這些變化，就能切實(shí)地化危為機。很顯然，消費者推遲了對大件商品的購買(mǎi)。所幸的是，我們不在那個(gè)行業(yè)。

我們發(fā)現，人們的生活方式正在悄然發(fā)生改變：不去電影院了，而是在家里看電影；不出去吃飯了，而是在家里自己做。這顯然對我們有利，有利于我們的好樂(lè )門(mén)或其他調味品的銷(xiāo)售，我們要充分利用這種潮流。當然，我們也看到，人們對非必需品的態(tài)度發(fā)生了轉變。人們不再對高價(jià)護膚產(chǎn)品或星巴克趨之若鶩，這對我們同樣有利。我們已經(jīng)開(kāi)始在美國推出 P. F. Chang’s 家中膳食和星巴克冰激凌等產(chǎn)品。

還有一個(gè)領(lǐng)域也同樣重要，那就是我們的自有產(chǎn)品——日常必需品，這基本上是我們的主業(yè)。坦率地說(shuō)，對于這些產(chǎn)品，在全球不同地方，要有不同的做法。在美國和歐洲需要一致行動(dòng)。但是，在發(fā)展中國家市場(chǎng)，情況顯然有所不同，我想，我們需要采取略微不同的戰略，才能在這些市場(chǎng)勝出。

正如你所說(shuō)的，危機亦是良機。就我個(gè)人而言，我認為，可能再沒(méi)有比現在更好的時(shí)候了。因為，就在不久以前，我還在慶幸我不是這場(chǎng)危機的始作俑者。作為聯(lián)合利華的新任首席執行官，我認為，這是一個(gè)理想的時(shí)機，激勵我們實(shí)施更多的變革，讓我們真正具有競爭力。

Adam Bird：您多次談到需要提高聯(lián)合利華的新陳代謝能力，或者說(shuō)，執行力。這樣做，有許多困難。您打算怎么做呢？

保羅·波爾曼：我一直說(shuō)，在我們這個(gè)行業(yè)，執行力就是戰略。我指的是消費類(lèi)產(chǎn)品。對其他行業(yè)，我沒(méi)有發(fā)言權，但對我們這個(gè)行業(yè)而言，執行力就是戰略。這一點(diǎn)絕對是非常重要的。事實(shí)上，不同企業(yè)的戰略可能都會(huì )有所不同，但這些不同只占到全部工作的5%或10%。剩下的90%都是執行。

我經(jīng)常登門(mén)拜訪(fǎng)消費者，也經(jīng)常走到購物者當中去，但我很少遇到因為贊賞我們的戰略而購買(mǎi)我們的家樂(lè )、立頓、奧妙或四季寶產(chǎn)品的消費者。因此，我們要做的事情其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是始終做到以恰當的價(jià)格和恰當的質(zhì)量在恰當的地點(diǎn)提供恰當的產(chǎn)品。

在我們這個(gè)行業(yè)，由于缺乏執行力而導致市場(chǎng)份額發(fā)生變動(dòng)的情況屢見(jiàn)不鮮。因此，執行力非常非常重要?，F在，企業(yè)不傾向去關(guān)注執行，因為這中間戰略的光環(huán)似乎更有魅力。因此，我們在這里非常明確地指出，執行力很重要，而且，我們頌揚贊美執行力。顯而易見(jiàn)，我們力推這一行為準則。我們將問(wèn)責制作為推動(dòng)績(jì)效文化的一部分。我認為，我們現在正推行到位的所有這些要素將有助于強化我們的核心要素——執行力。

Adam Bird：作為首席執行官，除了溝通以外，您如何傳達這種重要性？您是否還借助其他辦法讓人們理解執行力的重要性？

保羅·波爾曼：必須說(shuō)到做到。因此，當我們去商店了解情況或做入戶(hù)拜訪(fǎng)時(shí)，我們確實(shí)會(huì )真干。我們和消費者交談，把他們需要的產(chǎn)品放到貨架上。當然，我們會(huì )仔細研究KPI ¹中我們認為對執行力十分重要的一些指標，我們會(huì )跟進(jìn)這些指標，對相關(guān)人員實(shí)行問(wèn)責制。因此，所有這些事情是你需要做的。然后，不出所料，你很快就會(huì )見(jiàn)到效果。

對我們來(lái)講，一個(gè)很好的例子就是客戶(hù)服務(wù)水平。以前，我們的客戶(hù)服務(wù)充其量也就是平均水平，于是，我們毫不含糊地將客戶(hù)服務(wù)視為頭等大事。如果不能向零售商及時(shí)提供商品，他們就不可能與你進(jìn)行長(cháng)期合作。于是，我們建立了相應的組織結構，這當然是首席執行官的工作，并制定了獎勵機制和衡量指標。然后，嚴格貫徹執行，確保人人盡職盡責。我們收到了立竿見(jiàn)影的效果。

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¹關(guān)鍵績(jì)效指標 (Key performance indicators)。

行業(yè)狀況：預測

Adam Bird：盡管世界經(jīng)濟遭受重創(chuàng )，但您所在的行業(yè)的恢復力一直比較強。您如何看待這個(gè)增長(cháng)中的行業(yè)的利潤率，或者說(shuō)，利潤池的發(fā)展變化？利潤率是否還能保持一貫的增長(cháng)方式？

保羅·波爾曼：首先，不管人們怎么想，這個(gè)行業(yè)的競爭是十分激烈的。在這個(gè)行業(yè)里，不斷改進(jìn)的壓力高于我所見(jiàn)過(guò)的其他任何行業(yè)，一個(gè)企業(yè)永遠不會(huì )達到盡善盡美的境界。我個(gè)人很喜歡這樣。這是一個(gè)三維棋局，我喜歡這種競爭性。

但是，我之所以喜歡這種局面，最主要的原因是消費者會(huì )從中獲益。我去過(guò)世界上的許多國家，在很多地方，品牌之間無(wú)法競爭。結果，受苦的當然是消費者，無(wú)一例外。我們都知道這些國家或地區。不幸的是，世界上還有太多的地方是這種情況。

我想，如果這個(gè)行業(yè)繼續銳意創(chuàng )新，那就沒(méi)有理由不實(shí)現持續的利潤擴張。我認為，這個(gè)行業(yè)帶給股東相當不錯的回報，而且長(cháng)期以來(lái)一直如此。沒(méi)有理由說(shuō)這種狀況不會(huì )持續下去。

不管我們喜不喜歡，世界人口還會(huì )繼續增加，到2030年，將從目前的65億增加到80億左右。不僅人口增加，而且人們的生活水平也會(huì )不斷提高，這將創(chuàng )造出更多消費類(lèi)產(chǎn)品擴張的機會(huì )。

即使在這場(chǎng)危機發(fā)生后，消費者仍將繼續尋找更便利、更健康的產(chǎn)品，也就是我們所說(shuō)的“活力”產(chǎn)品。這些潮流不會(huì )消失。再有就是那些為價(jià)值創(chuàng )造提供機會(huì )的產(chǎn)品。這些最終都會(huì )轉化為本行業(yè)的利潤增長(cháng)。

Adam Bird：在過(guò)去幾十年里，普通消費者經(jīng)歷了許多變化?？晒┻x擇的消費品種類(lèi)大量增加。但還有一點(diǎn)值得注意，那就是與消費者溝通和接觸的方式也發(fā)生了改變。如今的媒體和以前完全不同了。這對聯(lián)合利華意味著(zhù)什么？這對你們思考如何營(yíng)銷(xiāo)和接觸消費者的方式有什么影響？

保羅·波爾曼：現在，與消費者接觸和讓消費者參與無(wú)疑更困難了。營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)迅速從所謂的“推動(dòng)模式”轉變?yōu)榱硪环N模式，那就是在消費者能夠接納的時(shí)間和地點(diǎn)接觸到他們?，F在市場(chǎng)上的選擇很多，這是事實(shí)。很顯然，其中部分原因在于這個(gè)行業(yè)追逐創(chuàng )新以及消費者的細分。我認為，會(huì )出現一點(diǎn)回歸趨勢，回歸到數量較少的大品牌。尤其在目前充滿(mǎn)不確定性的經(jīng)濟形勢下，我們看到了回歸。我稱(chēng)之為“縮回繭中”。消費者又逐步回歸到他們信任的品牌。

值得注意的是，那些受本次危機影響最大的人，也就是那些擔心失業(yè)或損失長(cháng)期財富的人，實(shí)際上往往更容易轉向品牌產(chǎn)品，因為他們承受不起嘗試其他產(chǎn)品的風(fēng)險。因此，我認為，人們將會(huì )青睞數量較少的全球性大品牌。

Adam Bird：繼續這個(gè)話(huà)題，我們來(lái)談?wù)劆I(yíng)銷(xiāo)，這對營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)意味著(zhù)什么？如果您認為品牌經(jīng)理是消費品企業(yè)中的一個(gè)關(guān)鍵職位，那么，可供選擇的產(chǎn)品和媒體等的爆炸性增長(cháng)對他們意味著(zhù)什么？

保羅·波爾曼：品牌經(jīng)理的工作變得更加復雜了。這一點(diǎn)是毋庸置疑的。有不同的媒體可以接觸到消費者。以艾科 (Axe) 的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)為例，我們的一半支出都花在數字媒體上。并且，數字世界也在迅速變化。昨天是 YouTube，今天是 Twitter，不知道明天又是什么。

因此，品牌經(jīng)理必須與社會(huì )合拍、敏捷機靈、密切關(guān)注新技術(shù)、有全球化頭腦、且思路開(kāi)闊、不能僅僅是從品牌效益的角度出發(fā)來(lái)銷(xiāo)售品牌。正如我們以前說(shuō)過(guò)的，品牌的許多社會(huì )責任牽涉到不同的利益相關(guān)者。因此，這份工作涉及的范圍更加廣泛，也更加全球化。這正是我們現在為什么在聯(lián)合利華建立了全球品類(lèi)的原因。

Adam Bird：我們來(lái)看一看西歐市場(chǎng)。對貴公司以及您的許多同行來(lái)說(shuō)，一方面，西歐是一個(gè)非常重要的市場(chǎng)；另一方面，西歐也是一個(gè)很難實(shí)現增長(cháng)的市場(chǎng)。您如何看待西歐的發(fā)展趨勢？

保羅·波爾曼：毫無(wú)疑問(wèn)，西歐是我們必須而且能夠創(chuàng )造股東價(jià)值的一個(gè)地區。正如我以前多次說(shuō)過(guò)的，歐洲人也是消費者，他們也是人。坦率地說(shuō)，如果你向消費者提供了出色的價(jià)值主張，歐洲人也是會(huì )接納的。價(jià)值不僅僅是價(jià)格。價(jià)格當然是價(jià)值的一個(gè)重要組成部分，但是，價(jià)值是一個(gè)產(chǎn)品的總體表現和體驗。

因此，坦率地說(shuō)，我將歐洲看作是一個(gè)整體市場(chǎng)。在我以前工作過(guò)的一家公司，一個(gè)增長(cháng)最快的品牌是濃咖啡，這個(gè)品牌在歐洲也同樣迅速增長(cháng)。我還可以舉出我們公司的很多例子。我們剛剛推出Magnum Temptation冰激凌和立頓立體茶包。只要我們在創(chuàng )新時(shí)，心里想著(zhù)消費者，這也包括歐洲消費者，我們就能實(shí)現業(yè)務(wù)增長(cháng)。

我參加過(guò)許多場(chǎng)報告會(huì )，由不同的公司舉行，有我工作過(guò)的公司，也有其他企業(yè)。在這些報告會(huì )上，首先是描述經(jīng)濟形勢如何糟糕，接下來(lái)就會(huì )講到政府如何難對付，然后是抱怨零售商完全不可理喻。再后來(lái)講到自有品牌，如此等等，最后出來(lái)的是圖表，顯示業(yè)務(wù)下滑5%，這時(shí)候我們都應該松一口氣，因為只下滑了5%而已。我認為，在歐洲不需要這種心理。因為在這個(gè)市場(chǎng)上，你能夠而且應該實(shí)現增長(cháng)。但你要知道，作為領(lǐng)導者，必須要正視現實(shí)。我認為，必須現實(shí)地看待增長(cháng)率。對于我們這樣的公司來(lái)說(shuō)，能有2%、3%或4%的增長(cháng)率，也許就非常不錯了。

管理經(jīng)驗：價(jià)值觀(guān)和人

Adam Bird：您一直擔任高層管理職位，現在是聯(lián)合利華首席執行官。您曾經(jīng)在雀巢的最高層工作，在寶潔也經(jīng)歷過(guò)一段很長(cháng)的、非常成功的職業(yè)生涯。您從這些不同的企業(yè)分別獲得了什么經(jīng)驗？

保羅·波爾曼：我想最主要的是，它們都是偉大的企業(yè)，都擁有強大的價(jià)值觀(guān)作為后盾。這些公司因其對經(jīng)濟的貢獻而越來(lái)越受到人們的贊賞，甚至比以前受到的贊賞還要多。我想，是價(jià)值觀(guān)讓這些公司能夠：長(cháng)期以來(lái)一直做正確的事，以高度的誠信開(kāi)展運營(yíng)，不斷對員工進(jìn)行投入，并希望所在的社區與公司一樣成功。因此，這些價(jià)值觀(guān)滲透到每一個(gè)地方。

當然，它們之間也有不同。公司的起源常常會(huì )影響公司的文化，從而決定了它們之間的不同。有各種不同，包括經(jīng)營(yíng)方式的差異和由銷(xiāo)售的品牌驅動(dòng)的組織模式差異等。因此，差異總是存在的。

我們努力避免把這家或那家公司作為基準來(lái)比較，我們只會(huì )努力去向同類(lèi)中最好的看齊。在制造方面，我可能會(huì )向豐田看齊。在供應鏈方面，我可能會(huì )向聯(lián)邦快遞看齊。同樣，如果某個(gè)競爭對手有很多值得我們學(xué)習的地方，我也可能向它看齊。

Adam Bird：如果只讓您說(shuō)出作為管理者學(xué)到的一條經(jīng)驗，一條關(guān)鍵的經(jīng)驗，這個(gè)經(jīng)驗會(huì )是什么，您是怎么學(xué)到的？

保羅·波爾曼：我想，學(xué)到的經(jīng)驗各不相同。首先，我認為追求目標和價(jià)值觀(guān)非常重要。在我的職業(yè)生涯中，我一直在想的是，如果你的個(gè)人價(jià)值觀(guān)與公司的價(jià)值觀(guān)一致，你就可能取得更大、更長(cháng)久的成功。如果這兩種價(jià)值觀(guān)不一致，這就要求你在工作的時(shí)候得像個(gè)演員，也就是說(shuō)，你會(huì )有雙重性格。如果這些價(jià)值觀(guān)完全一致……我們都知道，工作與生活之間的平衡已經(jīng)日益成為一種生活平衡，而工作是其中的一部分。因此，這非常非常重要。

第二條經(jīng)驗，我想人的重要性始終貫穿在所有的工作中。最終，尤其是當我們現在處于領(lǐng)導職位上時(shí)，重要的是人的素質(zhì)，以及對人的投資。我想，在我的職業(yè)生涯中，我明白這個(gè)道理的時(shí)間可能比你們通常所想的要晚一點(diǎn)，在很久以前，剛開(kāi)始的時(shí)候，會(huì )以自我為中心。但是，后來(lái)明白，如果你向人投資，人家也會(huì )向你有投資，這樣，你的企業(yè)就會(huì )取得成功。

企業(yè)與社會(huì )：責任神像

Adam Bird：由價(jià)值觀(guān)驅動(dòng)的企業(yè)的一個(gè)重要元素就是，為社會(huì )和廣泛的利益相關(guān)者做出貢獻。您本人也積極參與多項社會(huì )公益事業(yè)。您如何看待這種角色的演變？

保羅·波爾曼：嗯，我想，這種貢獻絕對是至關(guān)重要的，在目前環(huán)境下，就更為重要。我想，你也聽(tīng)說(shuō)了過(guò)去一年半以來(lái)的許多教訓，可見(jiàn)貪婪和管理不當從某種程度上說(shuō)會(huì )導致多么嚴重的惡果。在某些行業(yè)，貪婪和管理不當會(huì )對整個(gè)社會(huì )造成很大的影響，并且常常對無(wú)能為力的民眾造成極大的傷害。

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