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資訊頻道 亞洲的新興經(jīng)濟體正在引領(lǐng)世界走出經(jīng)濟衰退，亞洲地區的消費者也正在從過(guò)度消費的發(fā)達國家消費者手中接過(guò)接力棒。那些規模最大的全球消費品企業(yè)對于這種重大變化做好充分準備了嗎？
麥肯錫的經(jīng)驗表明，為了實(shí)現在亞洲的增長(cháng)潛力，即便是那些精明老道的跨國公司，也必須進(jìn)行重大變革。亞洲地區疆域遼闊而又豐富多彩，其市場(chǎng)按照不同的規模和發(fā)展階段，可以分為令人眼花繚亂的各種類(lèi)型，其消費者來(lái)自各個(gè)不同的民族，具有各自不同的文化背景。他們的品位和愛(ài)好也在不斷演變。即使是那些經(jīng)驗豐富的企業(yè)高管，也會(huì )對亞洲消費品市場(chǎng)的變化速度和規模感到始料不及。為了應對這種挑戰，全球企業(yè)就必須從地區性的層面來(lái)組織自己，以最有效的方式協(xié)調戰略和利用資源，與此同時(shí)，又要從非常本地化的層面去迎合消費者的口味愛(ài)好。
在亞洲高速增長(cháng)的市場(chǎng)中，這些全球企業(yè)面對的是：來(lái)自低成本的本地同行企業(yè)的激烈競爭；收入不高、愛(ài)好各異、品牌忠誠度極低的消費者；以及零亂而不完整的分銷(xiāo)渠道。有些問(wèn)題將會(huì )隨著(zhù)該地區的經(jīng)濟走向成熟而逐漸消失。然而，那些最明智的企業(yè)眼下正在將其古老的管理方式——包括基本獨立的以國家為單位的運營(yíng)和中央集權式的行政管理結構——轉換為更精益、更快速、更靈活，以及地區協(xié)作性更強的管理方式。它們正在加強其國內運營(yíng)，同時(shí)創(chuàng )建小巧精悍、行動(dòng)迅速，以及具有企業(yè)家精神的地區性領(lǐng)導團隊，這些領(lǐng)導團隊最擅長(cháng)跨市場(chǎng)配置資源，充分利用稀缺的管理人才，將創(chuàng )新從一個(gè)市場(chǎng)推向另一個(gè)市場(chǎng)，以及堅持不懈地削減成本。
為了通過(guò)一種既考慮整個(gè)亞洲地區，又立足于本地行動(dòng)的戰略去影響亞洲新的消費者，可將需要采取的變革措施總結為四條基本原則。第一，全球企業(yè)必須調整其企業(yè)結構，從而使在亞洲的運營(yíng)活動(dòng)享有與其長(cháng)期盈利潛力相稱(chēng)的重要地位，并讓亞洲享有獲得重大成果所必需的自主權。第二，它們必須重點(diǎn)關(guān)注蘊藏于都市群中的增長(cháng)機會(huì )。第三，它們必須根據當地消費者的愛(ài)好來(lái)定制產(chǎn)品和確定價(jià)格。最后，它們必須學(xué)會(huì )如何通過(guò)不同的銷(xiāo)售渠道和零售業(yè)態(tài)，去營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和分銷(xiāo)產(chǎn)品。
對于全球消費品企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立這種地區性－本地化結構可能是一個(gè)巨大的挑戰——但是，絕不能忽視其重要意義。它們不能把亞洲作為一個(gè)無(wú)足輕重的地區來(lái)對待，而必須假設，在亞洲市場(chǎng)的成功對于企業(yè)的生存必不可少，并據此采取相應的行動(dòng)。
跟著(zhù)增長(cháng)走
亞洲并不會(huì )取代美國，成為全球經(jīng)濟增長(cháng)的主要發(fā)動(dòng)機——至少在今后5年～10年，還不會(huì )如此。2008年底，整個(gè)亞洲的GDP差一點(diǎn)不到14萬(wàn)億美元，大致相當于美國一個(gè)國家的GDP 。私人消費僅占亞洲GDP的大約一半，與之相比，美國的私人消費占到了GDP的72％。亞洲30億人口的消費額還不到7萬(wàn)億美元；而美國3億人口的消費額卻高達10萬(wàn)億美元1。如果亞洲不能激活其內部消費，那么，在未來(lái)10年中，該地區的經(jīng)濟增長(cháng)速度就可能比過(guò)去10年慢（參見(jiàn)“中國需要一個(gè)向消費者傾斜的發(fā)展模式”）。不過(guò)，有些評論家認為，亞洲地區新興經(jīng)濟體的私人消費可能最早在今年就會(huì )出現長(cháng)足的增長(cháng)，以彌補在美國和歐盟不斷下滑的消費。即使按照對亞洲經(jīng)濟前景比較悲觀(guān)的假設，到2020年，該地區對全球消費增長(cháng)的貢獻率也可能會(huì )超過(guò)50％。
這種對宏觀(guān)經(jīng)濟前景的描述并未充分表達出亞洲對各家企業(yè)不同的重要性。在數十個(gè)消費產(chǎn)品門(mén)類(lèi)中，亞洲消費者已經(jīng)位居全球第一。對于許多種家電產(chǎn)品（包括電視機、電冰箱和空調器）來(lái)說(shuō)，中國都是世界上最大的消費市場(chǎng)。今年，中國可能有史以來(lái)第一次超過(guò)美國和日本，成為世界上最大的汽車(chē)市場(chǎng)（按汽車(chē)銷(xiāo)售量計算）。隨著(zhù)這兩個(gè)發(fā)達經(jīng)濟體汽車(chē)銷(xiāo)售量的重新恢復，中國的排名可能會(huì )再次下滑。即便如此，由于中國的汽車(chē)擁有率還不足每千人14輛，而美國的汽車(chē)擁有率已超過(guò)每千人400輛，因此，其長(cháng)期趨勢不言而喻。對于像通用汽車(chē)和大眾汽車(chē)這種很早就在中國投下大筆賭注的汽車(chē)制造商而言，提高在中國的汽車(chē)銷(xiāo)量有助于彌補在本國市場(chǎng)的銷(xiāo)售下滑。而一些進(jìn)入中國較晚的汽車(chē)制造商，像福特汽車(chē)和一些日本汽車(chē)巨頭（參見(jiàn)附文“日本在中國的挫折”），也正在奮起直追。
沒(méi)有哪家企業(yè)能比百勝餐飲集團（Yum! Brands）——肯德基（KFC）和必勝客（Pizza Hut）的擁有者——更好地詮釋亞洲的潛力。1987年，肯德基在中國大陸的第一家快餐店開(kāi)業(yè)，如今，肯德基在中國經(jīng)營(yíng)著(zhù)2,497家連鎖店（與之相比，它在美國有5,253家連鎖店），其收入幾乎占到肯德基全球收入的30％。百勝集團在中國的銷(xiāo)售總額去年飆升了31％，從而幫助該企業(yè)擺脫了美國經(jīng)濟衰退帶來(lái)的影響。該集團首席執行官David Novak告訴投資者，百勝在中國的業(yè)務(wù)僅僅是“一場(chǎng)九局棒球比賽中的第一局”，他起誓，百勝集團最終將在中國開(kāi)設2萬(wàn)多家快餐店。他說(shuō)，肯德基在中國“完全能夠發(fā)展到與麥當勞（McDonald’s）在美國的規模一樣大?！?BR>
但是，對許多在中國有運營(yíng)業(yè)務(wù)的全球企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)新的階段即將開(kāi)始。過(guò)去的10年是進(jìn)入市場(chǎng)并逐漸擴大規模的時(shí)期。而在今后10年，海外競爭者將會(huì )奮力爭奪市場(chǎng)主導地位。印度的消費品市場(chǎng)比中國落后5年 ～ 10年，但那里正在上演著(zhù)與中國類(lèi)似的高速增長(cháng)的傳奇故事。印度已經(jīng)成為世界上增長(cháng)最快的移動(dòng)電話(huà)市場(chǎng)，每月新增用戶(hù)超過(guò)1,000萬(wàn)。在過(guò)去5年間，印度一流的消費品企業(yè)，包括印度斯坦聯(lián)合利華公司（Hindustan Unilever）、雀巢印度公司（Nestlé India）、Godrej消費品公司（Godrej Consumer Products）和高露潔公司（Colgate Palmolive），已經(jīng)展現出14％～19％的累積年增長(cháng)率，在此期間，印度主要的零售商Pantaloon Retail公司的銷(xiāo)售額飆升了68％。在整個(gè)亞洲，各種細分產(chǎn)品和細分市場(chǎng)都出現了爆炸式增長(cháng)，暴增的幅度高達70％～100％，且能持續數年之久。全球企業(yè)如果不能因勢利導，駕馭這股潮流，就可能被其淹沒(méi)。
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1環(huán)球透視（Global Insight）公司。除非另行說(shuō)明，否則，在用于本文時(shí)，亞洲包括了以下經(jīng)濟體：澳大利亞、孟加拉國、不丹、文萊、柬埔寨、中國、中國香港、印度、印度尼西亞、日本、老撾、馬來(lái)西亞、馬爾代夫、蒙古、尼泊爾、新西蘭、太平洋群島、巴基斯坦、菲律賓、新加坡、韓國、斯里蘭卡、中國臺灣、泰國和越南。
改變游戲策略
亞洲的新興市場(chǎng)是一個(gè)可以自由參與的超競爭市場(chǎng)。當地的競爭對手能以越來(lái)越短的生產(chǎn)周期——通常是以全球企業(yè)發(fā)現很難與之競爭的價(jià)格，提供創(chuàng )新水平越來(lái)越高的產(chǎn)品。消費者對那些久負盛名的全球品牌知之甚少，而且對那些他們已知的品牌也顯示出很低的忠誠度。亞洲的電信網(wǎng)絡(luò )發(fā)展的不均衡使零售商的營(yíng)銷(xiāo)戰略進(jìn)一步復雜化。家族擁有的小型零售商的先天優(yōu)勢成功地挫敗了控制產(chǎn)品分銷(xiāo)和控制產(chǎn)品展示的努力。對于那些全球消費品巨頭來(lái)說(shuō)，沿用在本國市場(chǎng)行之有效的競爭方法可能會(huì )徒勞無(wú)功。
獲得成功的一個(gè)關(guān)鍵要素是重新考慮企業(yè)的組織模式。許多全球企業(yè)試圖用全球總部的國際業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)管理其在亞洲的運營(yíng)。在亞洲運營(yíng)規模很大的企業(yè)可能會(huì )有一個(gè)地區總部，但這個(gè)地區總部通常只是監督一下企業(yè)在該地區各國“封地”之間的協(xié)調，散布各國的這些分部之間并不協(xié)作，有時(shí)是采用各自不同的語(yǔ)言、令人沮喪的溝通進(jìn)行運營(yíng)。對于亞洲市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，這往往是一種最糟糕的運營(yíng)模式，總部首席級高管們與這些最重要的高增長(cháng)市場(chǎng)之間存在著(zhù)兩個(gè)管理層級的隔膜，難以洞察市場(chǎng)變化的速度和新興機遇的規模。
因此，為了確保在亞洲的運營(yíng)能獲得參與競爭所需要的資金、人才以及首席級高管的重視，許多全球消費品企業(yè)正在試驗采用另外一些管理方法和組織模式。有些企業(yè)將其亞洲運營(yíng)團隊組建為具有各自的資金預算、合作伙伴和損益表的獨立業(yè)務(wù)單元。例如，百勝餐飲集團（Yum! Brands）就分為美國、中國和其他國家3個(gè)分部。沃爾瑪連鎖集團（Wal-Mart Stores）在中國和日本分別運營(yíng)零售業(yè)務(wù)多年后，于2008年在香港組建了亞洲辦事處，以將其最佳實(shí)踐推廣到整個(gè)亞洲地區。
通常，成功的亞洲組織模式包括具有多元化文化和市場(chǎng)經(jīng)驗的高管團隊，他們能在整個(gè)亞洲地區開(kāi)展協(xié)作，以提高運營(yíng)績(jì)效。這些地區高管團隊確定優(yōu)先任務(wù)，通過(guò)調動(dòng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)和各種資源，能夠獲得在任何一個(gè)單獨的亞洲市場(chǎng)上難以實(shí)現的規模優(yōu)勢。他們制定戰略規劃；推動(dòng)供應鏈和削減成本舉措；監督和管理員工招聘、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和戰略聯(lián)盟；并對分銷(xiāo)渠道、零售業(yè)態(tài)和產(chǎn)品門(mén)類(lèi)等重要事務(wù)做出決策。這些地區高管團隊的特點(diǎn)是具有協(xié)作精神和企業(yè)家的敏銳。頂級高管和專(zhuān)家們在各個(gè)市場(chǎng)之間來(lái)回奔波，例如，鼓勵在中國的產(chǎn)品設計人員學(xué)習日本的創(chuàng )新或向一位在印度的供應鏈領(lǐng)導人取經(jīng)，或者研究能在馬來(lái)西亞簡(jiǎn)化操作和降低成本的技術(shù)。許多高管認為，使整個(gè)地區的管理人員都使用一種共同語(yǔ)言，對于推廣這些最佳做法是必不可少的。
考慮城市，而不是考慮地區或國家
為了使在亞洲的運營(yíng)有效，消費品企業(yè)必須既從地區層面去思考慮，但又立足于當地去銷(xiāo)售產(chǎn)品：它們通過(guò)重點(diǎn)關(guān)注都市群，而不是將整個(gè)國家看作一個(gè)市場(chǎng)，就做得更好。近年來(lái)，許多跨國公司為了更精準地了解亞洲市場(chǎng)，嘗試將亞洲市場(chǎng)細分為國家下面的各個(gè)大區，或者根據人口規?；蚣彝ナ杖?，精心制定更多類(lèi)型的都市化戰略。由于這些方法忽略了消費在偏好和消費行為上的至關(guān)緊要的各種差異，因此，并未實(shí)現資源投入的最優(yōu)化。麥肯錫的經(jīng)驗表明，在亞洲，都市群對消費品企業(yè)來(lái)講是最合適的戰略和營(yíng)銷(xiāo)單元。通常，我們會(huì )建議客戶(hù)忽略“森林”，關(guān)注“樹(shù)木”。
迄今為止，無(wú)論在亞洲的發(fā)達市場(chǎng)還是新興市場(chǎng)，城市都是大眾消費的主要節點(diǎn)，而且，城市的重要性必將與日俱增。在日本，所有消費者有一半以上都居住在東京或大阪。韓國的消費者有1/5居住在首爾。在中國，據麥肯錫全球研究院估計，到2025年，將有超過(guò)3.5億人離開(kāi)農村進(jìn)城，將會(huì )形成不少于23個(gè)人口超過(guò)500萬(wàn)人的大都市2。而在印度，到2050年，將有超過(guò)7億人走上同樣的進(jìn)城之路，將會(huì )形成多達36個(gè)超級城市。
這些人口遷徙的規模史無(wú)前例。它們將為全球消費品企業(yè)創(chuàng )造巨大的機會(huì )——但也會(huì )帶來(lái)巨大的麻煩。當中國和印度的這些移民遷入城市后，他們將會(huì )接受新的社會(huì )身份。他們還將接受新的食品、時(shí)裝、娛樂(lè )形式和生活方式。然而，他們將是對現有名牌產(chǎn)品毫不熟悉、變化無(wú)常的消費者。當亞洲這些新的城市居民被要求在服飾方面列舉頂級競爭者時(shí)，他們會(huì )提到像路易 ? 威登（Louis Vuitton）或古奇（Gucci）等名牌，但往往也會(huì )列數一些當地的“新貴”品牌。
當他們富足后，他們的消費愛(ài)好可能會(huì )變得更為多樣化。2005年，麥肯錫對中國消費者進(jìn)行了廣泛的調查，我們發(fā)現，根據消費者所居住城市的規模和GDP，就能可靠地預測出他們的消費習慣。例如，居住在北京、上海和其他一級城市的消費者往往傾向于購買(mǎi)類(lèi)似的產(chǎn)品。由于在未來(lái)3年里，中國中高收入家庭的數量將會(huì )增加兩倍，因此，他們所在的地域將變得更加重要。到2008年止，從居住的城市已能預測出中高收入群體中3/4的人的消費心態(tài)（如欲了解更多信息，請參閱“解讀中國的富裕消費群體”）。
因此，近年來(lái)，高檔電冰箱市場(chǎng)在上海增長(cháng)了20％，而在鄰近的南京僅僅增長(cháng)了8％。與深圳的消費者相比，廣州的消費者更有可能購買(mǎi)帶先進(jìn)液晶顯示屏（LCD）的照相機，深圳是距廣州僅有100公里的另一個(gè)一級城市，那里的消費者更喜歡機身輕薄的便攜式相機。全球企業(yè)必須精心考慮在亞洲都市市場(chǎng)運營(yíng)的地點(diǎn)和方式。
按本地需求定制產(chǎn)品，而不能只是稍加調整
全球企業(yè)向亞洲消費者溢價(jià)銷(xiāo)售為發(fā)達市場(chǎng)消費者設計的產(chǎn)品的時(shí)代早已一去不復返。即便是根據亞洲消費者的敏感度對現有產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行調整，也不足以滿(mǎn)足其需求。如今，獲得成功所需要的能力，不僅是了解整個(gè)地區以及當地消費者的品位和愛(ài)好，而且還包括在亞洲設計產(chǎn)品，設計服務(wù)。
當韓國的LG電子公司在20世紀90年代進(jìn)入印度市場(chǎng)時(shí)，曾經(jīng)歷過(guò)一段困難時(shí)期，直到印度改革了外國投資法規，使該公司能投資在當地進(jìn)行產(chǎn)品設計和開(kāi)辦制造工廠(chǎng)3。例如，LG公司注意到，許多印度人用自己的電視機來(lái)聽(tīng)音樂(lè )，因此，就推出了采用更好的揚聲器和成本更低的顯示器（以保持具有競爭力的價(jià)格）的新型電視機。該公司還營(yíng)銷(xiāo)其他許多原創(chuàng )產(chǎn)品，包括用本地語(yǔ)言顯示程序菜單的電器，色彩更艷麗、冷凍室較小的電冰箱，適合印度大家庭使用的大容量洗衣機，以及具有一按即得“印度菜譜”烹調功能的微波爐。LG公司之所以能夠實(shí)現這些創(chuàng )新，是因為它大量投資于本地研發(fā)活動(dòng)，并招聘了數千名拔尖的印度設計師和工程師加入其運營(yíng)隊伍。LG公司在班加羅爾的產(chǎn)品創(chuàng )新中心是該公司在韓國以外設立的最大產(chǎn)品創(chuàng )新中心。該公司已成為印度電視機、電冰箱、空調器和洗衣機市場(chǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)。
本地設計在亞洲已變得更加重要，因為在許多亞洲市場(chǎng)中，消費者都期望為他們提供品種豐富的各種產(chǎn)品，并希望縮短產(chǎn)品創(chuàng )新周期。百勝餐飲集團在中國的必勝客（Pizza Hut）連鎖店除了賣(mài)匹薩餅以外，也銷(xiāo)售許多中國食品。2004年，該公司又新開(kāi)了只售賣(mài)中國食品的東方既白（East Dawning）連鎖店?？系禄ㄖ屏朔媳镜乜谖兜牟藛?，并且每個(gè)月都要推出新的菜品。臺灣的頂益（Tingyi）公司是在中國大陸生產(chǎn)“康師傅”方便面的領(lǐng)軍企業(yè)，它利用本地設計人員重新改造了整個(gè)產(chǎn)品類(lèi)別，分別創(chuàng )建了高檔品牌和低成本品牌。
在亞洲市場(chǎng)，價(jià)格是定制產(chǎn)品至關(guān)重要的組成部分。對于除了少數幾種產(chǎn)品以外的幾乎所有產(chǎn)品類(lèi)別而言，銷(xiāo)售量——而不是高利潤率——是獲得持續成功的關(guān)鍵。某些類(lèi)別的產(chǎn)品（如服裝、汽車(chē)和消費電子產(chǎn)品）價(jià)格已經(jīng)下降到僅僅在幾年前還難以想象的水平。此外，像寶潔公司（P&G）和印度斯坦利華公司（Hindustan Lever）這種老牌消費品企業(yè)已經(jīng)不止一次地發(fā)現，為了吸引消費者購買(mǎi)價(jià)格更高的產(chǎn)品，令人信服的入門(mén)級產(chǎn)品和品牌是必不可少的。通常，可采用降低高檔產(chǎn)品設計標準的方法，專(zhuān)注于亞洲消費者認為最有價(jià)值的產(chǎn)品特點(diǎn)和屬性。例如，寶潔公司通過(guò)降低包裝成本，使佳潔士牙膏在中國的售價(jià)降低了50％以上，對于消費者來(lái)說(shuō)，牙膏的包裝遠不如能夠選擇各種不同的香型配方更重要。
財務(wù)措施也能發(fā)揮作用。李維?施特勞斯公司（Levi Strauss）最近宣布，它將允許印度消費者以3個(gè)月內分期付款的方式購買(mǎi)價(jià)格超過(guò)33美元的牛仔褲。該公司在班加羅爾對該計劃的試點(diǎn)情況顯示，利用這種可選方式購買(mǎi)牛仔褲的消費者其花費平價(jià)增加了50％。李維公司推出該計劃，既能保持其牛仔褲作為一種高品質(zhì)的、人們夢(mèng)寐以求的產(chǎn)品形象，同時(shí)又能使成千上萬(wàn)并不富裕的年輕消費者能夠更容易地購買(mǎi)到李維牛仔褲。
在推動(dòng)產(chǎn)品價(jià)格更低廉方面，供應鏈管理所起的作用并不亞于財務(wù)措施和產(chǎn)品設計。亞洲最精明的消費品企業(yè)已經(jīng)采納了由快速時(shí)尚零售商和日本汽車(chē)制造商首創(chuàng )的技術(shù)，這些技術(shù)可使整個(gè)供應鏈運行節奏加快、運營(yíng)成本降低。例如，LG公司已將在亞洲的訂單履約周期從幾個(gè)月縮短到僅僅幾周。零售商和消費品企業(yè)正在認識到，對于某些產(chǎn)品門(mén)類(lèi)而言，快速供應鏈可以確保產(chǎn)品更新鮮，以及對從時(shí)尚產(chǎn)品到消費電子產(chǎn)品的每種產(chǎn)品的流行趨勢更快地做出反應。
學(xué)會(huì )利用多種渠道進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售
在亞洲的發(fā)展中市場(chǎng)，傳統媒體和在線(xiàn)媒體的滲透率要比在發(fā)達市場(chǎng)低，因此，影響消費者購買(mǎi)決定的工作更加復雜。消費品企業(yè)必須擅長(cháng)利用多種渠道和通過(guò)各種媒介——不僅包括電視、廣播、印刷品和互聯(lián)網(wǎng)，而且還有事件營(yíng)銷(xiāo)、戶(hù)外廣告、手機短信、店內促銷(xiāo)和教育活動(dòng)等——去幫助消費者形成品牌觀(guān)念。為了管理這種向多渠道零售和銷(xiāo)售的轉變，就要求企業(yè)采用新的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和品牌建設方法。
在所有消費商品的銷(xiāo)售中，現代零售鏈所占的比例在中國大約僅為1/3，在印度還不到1/5；與之相比，家庭經(jīng)營(yíng)的小商店所起的作用重要得多。在所有的零售業(yè)態(tài)中，消費品企業(yè)都必須設法影響貨架空間的使用和商品的陳列，因為銷(xiāo)售點(diǎn)因素對消費者的購買(mǎi)決定有著(zhù)比以往更大的影響。如今，在亞洲，重點(diǎn)客戶(hù)管理的重要性比在發(fā)達市場(chǎng)要小。許多全球企業(yè)采用了錯誤的做法，因為它們試圖依賴(lài)于第三方分銷(xiāo)商的銷(xiāo)售團隊和重點(diǎn)客戶(hù)管理程序來(lái)促進(jìn)銷(xiāo)售，這些做法在本土或在過(guò)去確實(shí)有效。
正如在其他地區已經(jīng)證明的那樣，盡快適應從直接面對消費者的銷(xiāo)售渠道獲取增長(cháng)的做法或許也將在亞洲地區變得更加重要。在一些都市群中，某些商品門(mén)類(lèi)（如消費電子產(chǎn)品和服裝）網(wǎng)上銷(xiāo)售量的增長(cháng)正開(kāi)始超過(guò)傳統的銷(xiāo)售渠道。在日本，今年到目前為止，直銷(xiāo)渠道的銷(xiāo)售量已經(jīng)超過(guò)了在百貨商店的銷(xiāo)售量。中國最大的網(wǎng)上零售商淘寶網(wǎng)自2003年開(kāi)業(yè)以來(lái)，其年銷(xiāo)售量已飆升到超過(guò)140億美元。據蘭蔻（Lanc?me）公司報告，它與中國最大的搜索引擎百度（Baidu）公司的合作，幫助其在中國的網(wǎng)上銷(xiāo)售量提升了30％。安利（AmWay）公司通過(guò)一個(gè)由30萬(wàn)名銷(xiāo)售代表組成的網(wǎng)絡(luò )，以上門(mén)推銷(xiāo)方式銷(xiāo)售其產(chǎn)品，現已成為中國最大的消費包裝商品企業(yè)之一。
隨著(zhù)亞洲各國經(jīng)濟的不斷發(fā)展和成熟，今天這個(gè)狂熱混亂、競爭激烈、支離破碎的市場(chǎng)必然會(huì )讓位于一個(gè)更加穩定的市場(chǎng)，其中只有更少的競爭者能享有更大的市場(chǎng)份額和更豐厚的利潤?，F代零售業(yè)態(tài)的滲透率將會(huì )不斷增大。不過(guò)，這將是一個(gè)漫長(cháng)的歷程，而且其間會(huì )充滿(mǎn)曲折和反復。
當成功企業(yè)學(xué)會(huì )了快速決策，以滿(mǎn)足對速度、規模、本土化以及低成本的要求，它們將會(huì )試驗和采納更符合企業(yè)家精神的新的管理方法。這些企業(yè)或許都共同擁有以下4個(gè)特點(diǎn)：第一，它們的行動(dòng)迅速、適應性強的業(yè)務(wù)模式將充分利用整個(gè)亞洲地區的規模優(yōu)勢和創(chuàng )新成果，并且其地區性的組織結構和運營(yíng)實(shí)踐將反映這種市場(chǎng)變化。第二，它們的資源配置將以本地化為主，重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品種類(lèi)、零售業(yè)態(tài)和品牌戰略的開(kāi)發(fā)，其目標是應對嚴格確定的都市群（而不是各個(gè)國家）的爆炸式增長(cháng)機會(huì )。第三，將利用反應更快、成本更低的供應鏈，為可滿(mǎn)足城市群消費水平的愛(ài)好和需求而定制的產(chǎn)品及價(jià)格提供支持。最后，將利用品牌營(yíng)銷(xiāo)技能開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，并通過(guò)各種不同的渠道銷(xiāo)售產(chǎn)品。對于全球消費品企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們爭奪亞洲市場(chǎng)的搏斗現在已經(jīng)被一個(gè)都市群連著(zhù)一個(gè)都市群、一個(gè)城市接著(zhù)一個(gè)城市地連成了一片。
作者簡(jiǎn)介：
Todd Guild是麥肯錫東京分公司資深董事。
2登錄麥肯錫全球研究院網(wǎng)站，免費在線(xiàn)閱讀麥肯錫全球研究院報告“Preparing for China’s urban billion”的全文。
3參見(jiàn)Pramath Raj Sinha撰寫(xiě)的“向大眾提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品：LG 電子（印度）公司總經(jīng)理專(zhuān)訪(fǎng)”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)，2005年7月。
日本企業(yè)是30年前中國剛開(kāi)始對外開(kāi)放就最早進(jìn)入中國的先行者之一。例如，日本主要的啤酒生產(chǎn)商三得利（Suntory）公司就是率先在中國啤酒市場(chǎng)成立合資企業(yè)的第一家外國公司。日本第二大便利店連鎖企業(yè)羅森（Lawson）公司是第一家在上海獲得特許經(jīng)營(yíng)權的海外零售商。然而，日本企業(yè)早期令人氣餒的經(jīng)歷使它們對在中國獲得長(cháng)期成功的前景產(chǎn)生了懷疑。
盡管日本企業(yè)擁有進(jìn)入中國市場(chǎng)早、地理位置鄰近，以及中國消費者對日本品牌的質(zhì)量評價(jià)很高等有利條件，但在如今的中國，日本的消費品企業(yè)已經(jīng)遠遠落后于其全球競爭對手。麥肯錫對12個(gè)面向消費者的行業(yè)的一項分析發(fā)現，除了在某些領(lǐng)域（如汽車(chē)和護膚品）的少數幾家優(yōu)秀企業(yè)以外，日本的主要消費品企業(yè)在中國大多處境艱難。有些企業(yè)已經(jīng)放棄了在中國建立成功業(yè)務(wù)的希望，并將關(guān)注重點(diǎn)轉向了其他地區（如東南亞）。日本企業(yè)遇到困難特別多的行業(yè)包括包裝食品、個(gè)人護理用品、家庭護理用品、個(gè)人電腦和移動(dòng)電話(huà)。
麥肯錫對30多家重要的日本企業(yè)（主要集中在消費品行業(yè)）的高管進(jìn)行的一項調查發(fā)現，受訪(fǎng)者普遍都將中國視為一個(gè)非常重要的市場(chǎng)。但是，有許多高管承認，自己所在的企業(yè)在中國只經(jīng)歷了有限的成功，并對改善這種狀況的可能性流露出挫敗感，甚至認為徒勞無(wú)益。要想獲得重要的市場(chǎng)份額，為時(shí)已晚，持這種感覺(jué)的高管的比例高得令人詫異。
幾乎所有的受訪(fǎng)高管都預計，在未來(lái)的3年 ～ 5年里，他們所在企業(yè)的總收入里只有不到10％來(lái)自中國；有超過(guò)一半的受訪(fǎng)高管表示，其企業(yè)收入只有不到5％來(lái)自中國。有超過(guò)70％的受訪(fǎng)高管認為，現在是增加在中國投資的合適時(shí)機；21％的受訪(fǎng)高管表示，現在投資已經(jīng)太遲，或者對現在投資能否起作用吃不太準。60％的受訪(fǎng)者表示，所在企業(yè)在中國雇用的中國高管還不到全體高管的1/10。只有25％受訪(fǎng)高管表示，他們有讓中國高管到日本呆一段時(shí)間的計劃。只有兩家企業(yè)的受訪(fǎng)高管認為，他們在中國的運營(yíng)具有“高度獨立”于總部的特點(diǎn)。
有許多受訪(fǎng)高管表達了對中國不健全的法律和監管體系的失望之情。不過(guò)，他們也承認，自己的企業(yè)在管理政府關(guān)系、吸引有能力的中國雇員，以及根據當地消費者的需求和經(jīng)濟能力定制產(chǎn)品等方面存在許多問(wèn)題。鑒于中國市場(chǎng)對以日本為基地的企業(yè)（其本國市場(chǎng)已經(jīng)飽和并日益萎縮）具有的戰略重要性，所有這些問(wèn)題和困難更顯得愈加突出。對于許多日本的消費品企業(yè)來(lái)說(shuō)，在中國的成功可能證明對其全球競爭——乃至生存——都非常關(guān)鍵。
作者簡(jiǎn)介：
Brian Salsberg是麥肯錫東京分公司董事。
麥肯錫的經(jīng)驗表明，為了實(shí)現在亞洲的增長(cháng)潛力，即便是那些精明老道的跨國公司，也必須進(jìn)行重大變革。亞洲地區疆域遼闊而又豐富多彩，其市場(chǎng)按照不同的規模和發(fā)展階段，可以分為令人眼花繚亂的各種類(lèi)型，其消費者來(lái)自各個(gè)不同的民族，具有各自不同的文化背景。他們的品位和愛(ài)好也在不斷演變。即使是那些經(jīng)驗豐富的企業(yè)高管，也會(huì )對亞洲消費品市場(chǎng)的變化速度和規模感到始料不及。為了應對這種挑戰，全球企業(yè)就必須從地區性的層面來(lái)組織自己，以最有效的方式協(xié)調戰略和利用資源，與此同時(shí)，又要從非常本地化的層面去迎合消費者的口味愛(ài)好。
在亞洲高速增長(cháng)的市場(chǎng)中，這些全球企業(yè)面對的是：來(lái)自低成本的本地同行企業(yè)的激烈競爭；收入不高、愛(ài)好各異、品牌忠誠度極低的消費者；以及零亂而不完整的分銷(xiāo)渠道。有些問(wèn)題將會(huì )隨著(zhù)該地區的經(jīng)濟走向成熟而逐漸消失。然而，那些最明智的企業(yè)眼下正在將其古老的管理方式——包括基本獨立的以國家為單位的運營(yíng)和中央集權式的行政管理結構——轉換為更精益、更快速、更靈活，以及地區協(xié)作性更強的管理方式。它們正在加強其國內運營(yíng)，同時(shí)創(chuàng )建小巧精悍、行動(dòng)迅速，以及具有企業(yè)家精神的地區性領(lǐng)導團隊，這些領(lǐng)導團隊最擅長(cháng)跨市場(chǎng)配置資源，充分利用稀缺的管理人才，將創(chuàng )新從一個(gè)市場(chǎng)推向另一個(gè)市場(chǎng)，以及堅持不懈地削減成本。
為了通過(guò)一種既考慮整個(gè)亞洲地區，又立足于本地行動(dòng)的戰略去影響亞洲新的消費者，可將需要采取的變革措施總結為四條基本原則。第一，全球企業(yè)必須調整其企業(yè)結構，從而使在亞洲的運營(yíng)活動(dòng)享有與其長(cháng)期盈利潛力相稱(chēng)的重要地位，并讓亞洲享有獲得重大成果所必需的自主權。第二，它們必須重點(diǎn)關(guān)注蘊藏于都市群中的增長(cháng)機會(huì )。第三，它們必須根據當地消費者的愛(ài)好來(lái)定制產(chǎn)品和確定價(jià)格。最后，它們必須學(xué)會(huì )如何通過(guò)不同的銷(xiāo)售渠道和零售業(yè)態(tài)，去營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和分銷(xiāo)產(chǎn)品。
對于全球消費品企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立這種地區性－本地化結構可能是一個(gè)巨大的挑戰——但是，絕不能忽視其重要意義。它們不能把亞洲作為一個(gè)無(wú)足輕重的地區來(lái)對待，而必須假設，在亞洲市場(chǎng)的成功對于企業(yè)的生存必不可少，并據此采取相應的行動(dòng)。
跟著(zhù)增長(cháng)走
亞洲并不會(huì )取代美國，成為全球經(jīng)濟增長(cháng)的主要發(fā)動(dòng)機——至少在今后5年～10年，還不會(huì )如此。2008年底，整個(gè)亞洲的GDP差一點(diǎn)不到14萬(wàn)億美元，大致相當于美國一個(gè)國家的GDP 。私人消費僅占亞洲GDP的大約一半，與之相比，美國的私人消費占到了GDP的72％。亞洲30億人口的消費額還不到7萬(wàn)億美元；而美國3億人口的消費額卻高達10萬(wàn)億美元1。如果亞洲不能激活其內部消費，那么，在未來(lái)10年中，該地區的經(jīng)濟增長(cháng)速度就可能比過(guò)去10年慢（參見(jiàn)“中國需要一個(gè)向消費者傾斜的發(fā)展模式”）。不過(guò)，有些評論家認為，亞洲地區新興經(jīng)濟體的私人消費可能最早在今年就會(huì )出現長(cháng)足的增長(cháng)，以彌補在美國和歐盟不斷下滑的消費。即使按照對亞洲經(jīng)濟前景比較悲觀(guān)的假設，到2020年，該地區對全球消費增長(cháng)的貢獻率也可能會(huì )超過(guò)50％。
這種對宏觀(guān)經(jīng)濟前景的描述并未充分表達出亞洲對各家企業(yè)不同的重要性。在數十個(gè)消費產(chǎn)品門(mén)類(lèi)中，亞洲消費者已經(jīng)位居全球第一。對于許多種家電產(chǎn)品（包括電視機、電冰箱和空調器）來(lái)說(shuō)，中國都是世界上最大的消費市場(chǎng)。今年，中國可能有史以來(lái)第一次超過(guò)美國和日本，成為世界上最大的汽車(chē)市場(chǎng)（按汽車(chē)銷(xiāo)售量計算）。隨著(zhù)這兩個(gè)發(fā)達經(jīng)濟體汽車(chē)銷(xiāo)售量的重新恢復，中國的排名可能會(huì )再次下滑。即便如此，由于中國的汽車(chē)擁有率還不足每千人14輛，而美國的汽車(chē)擁有率已超過(guò)每千人400輛，因此，其長(cháng)期趨勢不言而喻。對于像通用汽車(chē)和大眾汽車(chē)這種很早就在中國投下大筆賭注的汽車(chē)制造商而言，提高在中國的汽車(chē)銷(xiāo)量有助于彌補在本國市場(chǎng)的銷(xiāo)售下滑。而一些進(jìn)入中國較晚的汽車(chē)制造商，像福特汽車(chē)和一些日本汽車(chē)巨頭（參見(jiàn)附文“日本在中國的挫折”），也正在奮起直追。
沒(méi)有哪家企業(yè)能比百勝餐飲集團（Yum! Brands）——肯德基（KFC）和必勝客（Pizza Hut）的擁有者——更好地詮釋亞洲的潛力。1987年，肯德基在中國大陸的第一家快餐店開(kāi)業(yè)，如今，肯德基在中國經(jīng)營(yíng)著(zhù)2,497家連鎖店（與之相比，它在美國有5,253家連鎖店），其收入幾乎占到肯德基全球收入的30％。百勝集團在中國的銷(xiāo)售總額去年飆升了31％，從而幫助該企業(yè)擺脫了美國經(jīng)濟衰退帶來(lái)的影響。該集團首席執行官David Novak告訴投資者，百勝在中國的業(yè)務(wù)僅僅是“一場(chǎng)九局棒球比賽中的第一局”，他起誓，百勝集團最終將在中國開(kāi)設2萬(wàn)多家快餐店。他說(shuō)，肯德基在中國“完全能夠發(fā)展到與麥當勞（McDonald’s）在美國的規模一樣大?！?BR>
但是，對許多在中國有運營(yíng)業(yè)務(wù)的全球企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)新的階段即將開(kāi)始。過(guò)去的10年是進(jìn)入市場(chǎng)并逐漸擴大規模的時(shí)期。而在今后10年，海外競爭者將會(huì )奮力爭奪市場(chǎng)主導地位。印度的消費品市場(chǎng)比中國落后5年 ～ 10年，但那里正在上演著(zhù)與中國類(lèi)似的高速增長(cháng)的傳奇故事。印度已經(jīng)成為世界上增長(cháng)最快的移動(dòng)電話(huà)市場(chǎng)，每月新增用戶(hù)超過(guò)1,000萬(wàn)。在過(guò)去5年間，印度一流的消費品企業(yè)，包括印度斯坦聯(lián)合利華公司（Hindustan Unilever）、雀巢印度公司（Nestlé India）、Godrej消費品公司（Godrej Consumer Products）和高露潔公司（Colgate Palmolive），已經(jīng)展現出14％～19％的累積年增長(cháng)率，在此期間，印度主要的零售商Pantaloon Retail公司的銷(xiāo)售額飆升了68％。在整個(gè)亞洲，各種細分產(chǎn)品和細分市場(chǎng)都出現了爆炸式增長(cháng)，暴增的幅度高達70％～100％，且能持續數年之久。全球企業(yè)如果不能因勢利導，駕馭這股潮流，就可能被其淹沒(méi)。
注釋?zhuān)?BR>
1環(huán)球透視（Global Insight）公司。除非另行說(shuō)明，否則，在用于本文時(shí)，亞洲包括了以下經(jīng)濟體：澳大利亞、孟加拉國、不丹、文萊、柬埔寨、中國、中國香港、印度、印度尼西亞、日本、老撾、馬來(lái)西亞、馬爾代夫、蒙古、尼泊爾、新西蘭、太平洋群島、巴基斯坦、菲律賓、新加坡、韓國、斯里蘭卡、中國臺灣、泰國和越南。
改變游戲策略
亞洲的新興市場(chǎng)是一個(gè)可以自由參與的超競爭市場(chǎng)。當地的競爭對手能以越來(lái)越短的生產(chǎn)周期——通常是以全球企業(yè)發(fā)現很難與之競爭的價(jià)格，提供創(chuàng )新水平越來(lái)越高的產(chǎn)品。消費者對那些久負盛名的全球品牌知之甚少，而且對那些他們已知的品牌也顯示出很低的忠誠度。亞洲的電信網(wǎng)絡(luò )發(fā)展的不均衡使零售商的營(yíng)銷(xiāo)戰略進(jìn)一步復雜化。家族擁有的小型零售商的先天優(yōu)勢成功地挫敗了控制產(chǎn)品分銷(xiāo)和控制產(chǎn)品展示的努力。對于那些全球消費品巨頭來(lái)說(shuō)，沿用在本國市場(chǎng)行之有效的競爭方法可能會(huì )徒勞無(wú)功。
通過(guò)地區團隊來(lái)充分發(fā)揮創(chuàng )新和人才的作用
獲得成功的一個(gè)關(guān)鍵要素是重新考慮企業(yè)的組織模式。許多全球企業(yè)試圖用全球總部的國際業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)管理其在亞洲的運營(yíng)。在亞洲運營(yíng)規模很大的企業(yè)可能會(huì )有一個(gè)地區總部，但這個(gè)地區總部通常只是監督一下企業(yè)在該地區各國“封地”之間的協(xié)調，散布各國的這些分部之間并不協(xié)作，有時(shí)是采用各自不同的語(yǔ)言、令人沮喪的溝通進(jìn)行運營(yíng)。對于亞洲市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，這往往是一種最糟糕的運營(yíng)模式，總部首席級高管們與這些最重要的高增長(cháng)市場(chǎng)之間存在著(zhù)兩個(gè)管理層級的隔膜，難以洞察市場(chǎng)變化的速度和新興機遇的規模。
因此，為了確保在亞洲的運營(yíng)能獲得參與競爭所需要的資金、人才以及首席級高管的重視，許多全球消費品企業(yè)正在試驗采用另外一些管理方法和組織模式。有些企業(yè)將其亞洲運營(yíng)團隊組建為具有各自的資金預算、合作伙伴和損益表的獨立業(yè)務(wù)單元。例如，百勝餐飲集團（Yum! Brands）就分為美國、中國和其他國家3個(gè)分部。沃爾瑪連鎖集團（Wal-Mart Stores）在中國和日本分別運營(yíng)零售業(yè)務(wù)多年后，于2008年在香港組建了亞洲辦事處，以將其最佳實(shí)踐推廣到整個(gè)亞洲地區。
通常，成功的亞洲組織模式包括具有多元化文化和市場(chǎng)經(jīng)驗的高管團隊，他們能在整個(gè)亞洲地區開(kāi)展協(xié)作，以提高運營(yíng)績(jì)效。這些地區高管團隊確定優(yōu)先任務(wù)，通過(guò)調動(dòng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)和各種資源，能夠獲得在任何一個(gè)單獨的亞洲市場(chǎng)上難以實(shí)現的規模優(yōu)勢。他們制定戰略規劃；推動(dòng)供應鏈和削減成本舉措；監督和管理員工招聘、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和戰略聯(lián)盟；并對分銷(xiāo)渠道、零售業(yè)態(tài)和產(chǎn)品門(mén)類(lèi)等重要事務(wù)做出決策。這些地區高管團隊的特點(diǎn)是具有協(xié)作精神和企業(yè)家的敏銳。頂級高管和專(zhuān)家們在各個(gè)市場(chǎng)之間來(lái)回奔波，例如，鼓勵在中國的產(chǎn)品設計人員學(xué)習日本的創(chuàng )新或向一位在印度的供應鏈領(lǐng)導人取經(jīng)，或者研究能在馬來(lái)西亞簡(jiǎn)化操作和降低成本的技術(shù)。許多高管認為，使整個(gè)地區的管理人員都使用一種共同語(yǔ)言，對于推廣這些最佳做法是必不可少的。
考慮城市，而不是考慮地區或國家
為了使在亞洲的運營(yíng)有效，消費品企業(yè)必須既從地區層面去思考慮，但又立足于當地去銷(xiāo)售產(chǎn)品：它們通過(guò)重點(diǎn)關(guān)注都市群，而不是將整個(gè)國家看作一個(gè)市場(chǎng)，就做得更好。近年來(lái)，許多跨國公司為了更精準地了解亞洲市場(chǎng)，嘗試將亞洲市場(chǎng)細分為國家下面的各個(gè)大區，或者根據人口規?；蚣彝ナ杖?，精心制定更多類(lèi)型的都市化戰略。由于這些方法忽略了消費在偏好和消費行為上的至關(guān)緊要的各種差異，因此，并未實(shí)現資源投入的最優(yōu)化。麥肯錫的經(jīng)驗表明，在亞洲，都市群對消費品企業(yè)來(lái)講是最合適的戰略和營(yíng)銷(xiāo)單元。通常，我們會(huì )建議客戶(hù)忽略“森林”，關(guān)注“樹(shù)木”。
迄今為止，無(wú)論在亞洲的發(fā)達市場(chǎng)還是新興市場(chǎng)，城市都是大眾消費的主要節點(diǎn)，而且，城市的重要性必將與日俱增。在日本，所有消費者有一半以上都居住在東京或大阪。韓國的消費者有1/5居住在首爾。在中國，據麥肯錫全球研究院估計，到2025年，將有超過(guò)3.5億人離開(kāi)農村進(jìn)城，將會(huì )形成不少于23個(gè)人口超過(guò)500萬(wàn)人的大都市2。而在印度，到2050年，將有超過(guò)7億人走上同樣的進(jìn)城之路，將會(huì )形成多達36個(gè)超級城市。
這些人口遷徙的規模史無(wú)前例。它們將為全球消費品企業(yè)創(chuàng )造巨大的機會(huì )——但也會(huì )帶來(lái)巨大的麻煩。當中國和印度的這些移民遷入城市后，他們將會(huì )接受新的社會(huì )身份。他們還將接受新的食品、時(shí)裝、娛樂(lè )形式和生活方式。然而，他們將是對現有名牌產(chǎn)品毫不熟悉、變化無(wú)常的消費者。當亞洲這些新的城市居民被要求在服飾方面列舉頂級競爭者時(shí)，他們會(huì )提到像路易 ? 威登（Louis Vuitton）或古奇（Gucci）等名牌，但往往也會(huì )列數一些當地的“新貴”品牌。
當他們富足后，他們的消費愛(ài)好可能會(huì )變得更為多樣化。2005年，麥肯錫對中國消費者進(jìn)行了廣泛的調查，我們發(fā)現，根據消費者所居住城市的規模和GDP，就能可靠地預測出他們的消費習慣。例如，居住在北京、上海和其他一級城市的消費者往往傾向于購買(mǎi)類(lèi)似的產(chǎn)品。由于在未來(lái)3年里，中國中高收入家庭的數量將會(huì )增加兩倍，因此，他們所在的地域將變得更加重要。到2008年止，從居住的城市已能預測出中高收入群體中3/4的人的消費心態(tài)（如欲了解更多信息，請參閱“解讀中國的富裕消費群體”）。
因此，近年來(lái)，高檔電冰箱市場(chǎng)在上海增長(cháng)了20％，而在鄰近的南京僅僅增長(cháng)了8％。與深圳的消費者相比，廣州的消費者更有可能購買(mǎi)帶先進(jìn)液晶顯示屏（LCD）的照相機，深圳是距廣州僅有100公里的另一個(gè)一級城市，那里的消費者更喜歡機身輕薄的便攜式相機。全球企業(yè)必須精心考慮在亞洲都市市場(chǎng)運營(yíng)的地點(diǎn)和方式。
按本地需求定制產(chǎn)品，而不能只是稍加調整
全球企業(yè)向亞洲消費者溢價(jià)銷(xiāo)售為發(fā)達市場(chǎng)消費者設計的產(chǎn)品的時(shí)代早已一去不復返。即便是根據亞洲消費者的敏感度對現有產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行調整，也不足以滿(mǎn)足其需求。如今，獲得成功所需要的能力，不僅是了解整個(gè)地區以及當地消費者的品位和愛(ài)好，而且還包括在亞洲設計產(chǎn)品，設計服務(wù)。
當韓國的LG電子公司在20世紀90年代進(jìn)入印度市場(chǎng)時(shí)，曾經(jīng)歷過(guò)一段困難時(shí)期，直到印度改革了外國投資法規，使該公司能投資在當地進(jìn)行產(chǎn)品設計和開(kāi)辦制造工廠(chǎng)3。例如，LG公司注意到，許多印度人用自己的電視機來(lái)聽(tīng)音樂(lè )，因此，就推出了采用更好的揚聲器和成本更低的顯示器（以保持具有競爭力的價(jià)格）的新型電視機。該公司還營(yíng)銷(xiāo)其他許多原創(chuàng )產(chǎn)品，包括用本地語(yǔ)言顯示程序菜單的電器，色彩更艷麗、冷凍室較小的電冰箱，適合印度大家庭使用的大容量洗衣機，以及具有一按即得“印度菜譜”烹調功能的微波爐。LG公司之所以能夠實(shí)現這些創(chuàng )新，是因為它大量投資于本地研發(fā)活動(dòng)，并招聘了數千名拔尖的印度設計師和工程師加入其運營(yíng)隊伍。LG公司在班加羅爾的產(chǎn)品創(chuàng )新中心是該公司在韓國以外設立的最大產(chǎn)品創(chuàng )新中心。該公司已成為印度電視機、電冰箱、空調器和洗衣機市場(chǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)。
本地設計在亞洲已變得更加重要，因為在許多亞洲市場(chǎng)中，消費者都期望為他們提供品種豐富的各種產(chǎn)品，并希望縮短產(chǎn)品創(chuàng )新周期。百勝餐飲集團在中國的必勝客（Pizza Hut）連鎖店除了賣(mài)匹薩餅以外，也銷(xiāo)售許多中國食品。2004年，該公司又新開(kāi)了只售賣(mài)中國食品的東方既白（East Dawning）連鎖店?？系禄ㄖ屏朔媳镜乜谖兜牟藛?，并且每個(gè)月都要推出新的菜品。臺灣的頂益（Tingyi）公司是在中國大陸生產(chǎn)“康師傅”方便面的領(lǐng)軍企業(yè)，它利用本地設計人員重新改造了整個(gè)產(chǎn)品類(lèi)別，分別創(chuàng )建了高檔品牌和低成本品牌。
在亞洲市場(chǎng)，價(jià)格是定制產(chǎn)品至關(guān)重要的組成部分。對于除了少數幾種產(chǎn)品以外的幾乎所有產(chǎn)品類(lèi)別而言，銷(xiāo)售量——而不是高利潤率——是獲得持續成功的關(guān)鍵。某些類(lèi)別的產(chǎn)品（如服裝、汽車(chē)和消費電子產(chǎn)品）價(jià)格已經(jīng)下降到僅僅在幾年前還難以想象的水平。此外，像寶潔公司（P&G）和印度斯坦利華公司（Hindustan Lever）這種老牌消費品企業(yè)已經(jīng)不止一次地發(fā)現，為了吸引消費者購買(mǎi)價(jià)格更高的產(chǎn)品，令人信服的入門(mén)級產(chǎn)品和品牌是必不可少的。通常，可采用降低高檔產(chǎn)品設計標準的方法，專(zhuān)注于亞洲消費者認為最有價(jià)值的產(chǎn)品特點(diǎn)和屬性。例如，寶潔公司通過(guò)降低包裝成本，使佳潔士牙膏在中國的售價(jià)降低了50％以上，對于消費者來(lái)說(shuō)，牙膏的包裝遠不如能夠選擇各種不同的香型配方更重要。
財務(wù)措施也能發(fā)揮作用。李維?施特勞斯公司（Levi Strauss）最近宣布，它將允許印度消費者以3個(gè)月內分期付款的方式購買(mǎi)價(jià)格超過(guò)33美元的牛仔褲。該公司在班加羅爾對該計劃的試點(diǎn)情況顯示，利用這種可選方式購買(mǎi)牛仔褲的消費者其花費平價(jià)增加了50％。李維公司推出該計劃，既能保持其牛仔褲作為一種高品質(zhì)的、人們夢(mèng)寐以求的產(chǎn)品形象，同時(shí)又能使成千上萬(wàn)并不富裕的年輕消費者能夠更容易地購買(mǎi)到李維牛仔褲。
在推動(dòng)產(chǎn)品價(jià)格更低廉方面，供應鏈管理所起的作用并不亞于財務(wù)措施和產(chǎn)品設計。亞洲最精明的消費品企業(yè)已經(jīng)采納了由快速時(shí)尚零售商和日本汽車(chē)制造商首創(chuàng )的技術(shù)，這些技術(shù)可使整個(gè)供應鏈運行節奏加快、運營(yíng)成本降低。例如，LG公司已將在亞洲的訂單履約周期從幾個(gè)月縮短到僅僅幾周。零售商和消費品企業(yè)正在認識到，對于某些產(chǎn)品門(mén)類(lèi)而言，快速供應鏈可以確保產(chǎn)品更新鮮，以及對從時(shí)尚產(chǎn)品到消費電子產(chǎn)品的每種產(chǎn)品的流行趨勢更快地做出反應。
學(xué)會(huì )利用多種渠道進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售
在亞洲的發(fā)展中市場(chǎng)，傳統媒體和在線(xiàn)媒體的滲透率要比在發(fā)達市場(chǎng)低，因此，影響消費者購買(mǎi)決定的工作更加復雜。消費品企業(yè)必須擅長(cháng)利用多種渠道和通過(guò)各種媒介——不僅包括電視、廣播、印刷品和互聯(lián)網(wǎng)，而且還有事件營(yíng)銷(xiāo)、戶(hù)外廣告、手機短信、店內促銷(xiāo)和教育活動(dòng)等——去幫助消費者形成品牌觀(guān)念。為了管理這種向多渠道零售和銷(xiāo)售的轉變，就要求企業(yè)采用新的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和品牌建設方法。
在所有消費商品的銷(xiāo)售中，現代零售鏈所占的比例在中國大約僅為1/3，在印度還不到1/5；與之相比，家庭經(jīng)營(yíng)的小商店所起的作用重要得多。在所有的零售業(yè)態(tài)中，消費品企業(yè)都必須設法影響貨架空間的使用和商品的陳列，因為銷(xiāo)售點(diǎn)因素對消費者的購買(mǎi)決定有著(zhù)比以往更大的影響。如今，在亞洲，重點(diǎn)客戶(hù)管理的重要性比在發(fā)達市場(chǎng)要小。許多全球企業(yè)采用了錯誤的做法，因為它們試圖依賴(lài)于第三方分銷(xiāo)商的銷(xiāo)售團隊和重點(diǎn)客戶(hù)管理程序來(lái)促進(jìn)銷(xiāo)售，這些做法在本土或在過(guò)去確實(shí)有效。
正如在其他地區已經(jīng)證明的那樣，盡快適應從直接面對消費者的銷(xiāo)售渠道獲取增長(cháng)的做法或許也將在亞洲地區變得更加重要。在一些都市群中，某些商品門(mén)類(lèi)（如消費電子產(chǎn)品和服裝）網(wǎng)上銷(xiāo)售量的增長(cháng)正開(kāi)始超過(guò)傳統的銷(xiāo)售渠道。在日本，今年到目前為止，直銷(xiāo)渠道的銷(xiāo)售量已經(jīng)超過(guò)了在百貨商店的銷(xiāo)售量。中國最大的網(wǎng)上零售商淘寶網(wǎng)自2003年開(kāi)業(yè)以來(lái)，其年銷(xiāo)售量已飆升到超過(guò)140億美元。據蘭蔻（Lanc?me）公司報告，它與中國最大的搜索引擎百度（Baidu）公司的合作，幫助其在中國的網(wǎng)上銷(xiāo)售量提升了30％。安利（AmWay）公司通過(guò)一個(gè)由30萬(wàn)名銷(xiāo)售代表組成的網(wǎng)絡(luò )，以上門(mén)推銷(xiāo)方式銷(xiāo)售其產(chǎn)品，現已成為中國最大的消費包裝商品企業(yè)之一。
隨著(zhù)亞洲各國經(jīng)濟的不斷發(fā)展和成熟，今天這個(gè)狂熱混亂、競爭激烈、支離破碎的市場(chǎng)必然會(huì )讓位于一個(gè)更加穩定的市場(chǎng)，其中只有更少的競爭者能享有更大的市場(chǎng)份額和更豐厚的利潤?，F代零售業(yè)態(tài)的滲透率將會(huì )不斷增大。不過(guò)，這將是一個(gè)漫長(cháng)的歷程，而且其間會(huì )充滿(mǎn)曲折和反復。
當成功企業(yè)學(xué)會(huì )了快速決策，以滿(mǎn)足對速度、規模、本土化以及低成本的要求，它們將會(huì )試驗和采納更符合企業(yè)家精神的新的管理方法。這些企業(yè)或許都共同擁有以下4個(gè)特點(diǎn)：第一，它們的行動(dòng)迅速、適應性強的業(yè)務(wù)模式將充分利用整個(gè)亞洲地區的規模優(yōu)勢和創(chuàng )新成果，并且其地區性的組織結構和運營(yíng)實(shí)踐將反映這種市場(chǎng)變化。第二，它們的資源配置將以本地化為主，重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品種類(lèi)、零售業(yè)態(tài)和品牌戰略的開(kāi)發(fā)，其目標是應對嚴格確定的都市群（而不是各個(gè)國家）的爆炸式增長(cháng)機會(huì )。第三，將利用反應更快、成本更低的供應鏈，為可滿(mǎn)足城市群消費水平的愛(ài)好和需求而定制的產(chǎn)品及價(jià)格提供支持。最后，將利用品牌營(yíng)銷(xiāo)技能開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，并通過(guò)各種不同的渠道銷(xiāo)售產(chǎn)品。對于全球消費品企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們爭奪亞洲市場(chǎng)的搏斗現在已經(jīng)被一個(gè)都市群連著(zhù)一個(gè)都市群、一個(gè)城市接著(zhù)一個(gè)城市地連成了一片。
作者簡(jiǎn)介：
Todd Guild是麥肯錫東京分公司資深董事。
注釋?zhuān)?BR>
2登錄麥肯錫全球研究院網(wǎng)站，免費在線(xiàn)閱讀麥肯錫全球研究院報告“Preparing for China’s urban billion”的全文。
3參見(jiàn)Pramath Raj Sinha撰寫(xiě)的“向大眾提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品：LG 電子（印度）公司總經(jīng)理專(zhuān)訪(fǎng)”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)，2005年7月。
附文：“日本在中國的挫折”
日本在中國的挫折
日本企業(yè)是30年前中國剛開(kāi)始對外開(kāi)放就最早進(jìn)入中國的先行者之一。例如，日本主要的啤酒生產(chǎn)商三得利（Suntory）公司就是率先在中國啤酒市場(chǎng)成立合資企業(yè)的第一家外國公司。日本第二大便利店連鎖企業(yè)羅森（Lawson）公司是第一家在上海獲得特許經(jīng)營(yíng)權的海外零售商。然而，日本企業(yè)早期令人氣餒的經(jīng)歷使它們對在中國獲得長(cháng)期成功的前景產(chǎn)生了懷疑。
盡管日本企業(yè)擁有進(jìn)入中國市場(chǎng)早、地理位置鄰近，以及中國消費者對日本品牌的質(zhì)量評價(jià)很高等有利條件，但在如今的中國，日本的消費品企業(yè)已經(jīng)遠遠落后于其全球競爭對手。麥肯錫對12個(gè)面向消費者的行業(yè)的一項分析發(fā)現，除了在某些領(lǐng)域（如汽車(chē)和護膚品）的少數幾家優(yōu)秀企業(yè)以外，日本的主要消費品企業(yè)在中國大多處境艱難。有些企業(yè)已經(jīng)放棄了在中國建立成功業(yè)務(wù)的希望，并將關(guān)注重點(diǎn)轉向了其他地區（如東南亞）。日本企業(yè)遇到困難特別多的行業(yè)包括包裝食品、個(gè)人護理用品、家庭護理用品、個(gè)人電腦和移動(dòng)電話(huà)。
麥肯錫對30多家重要的日本企業(yè)（主要集中在消費品行業(yè)）的高管進(jìn)行的一項調查發(fā)現，受訪(fǎng)者普遍都將中國視為一個(gè)非常重要的市場(chǎng)。但是，有許多高管承認，自己所在的企業(yè)在中國只經(jīng)歷了有限的成功，并對改善這種狀況的可能性流露出挫敗感，甚至認為徒勞無(wú)益。要想獲得重要的市場(chǎng)份額，為時(shí)已晚，持這種感覺(jué)的高管的比例高得令人詫異。
幾乎所有的受訪(fǎng)高管都預計，在未來(lái)的3年 ～ 5年里，他們所在企業(yè)的總收入里只有不到10％來(lái)自中國；有超過(guò)一半的受訪(fǎng)高管表示，其企業(yè)收入只有不到5％來(lái)自中國。有超過(guò)70％的受訪(fǎng)高管認為，現在是增加在中國投資的合適時(shí)機；21％的受訪(fǎng)高管表示，現在投資已經(jīng)太遲，或者對現在投資能否起作用吃不太準。60％的受訪(fǎng)者表示，所在企業(yè)在中國雇用的中國高管還不到全體高管的1/10。只有25％受訪(fǎng)高管表示，他們有讓中國高管到日本呆一段時(shí)間的計劃。只有兩家企業(yè)的受訪(fǎng)高管認為，他們在中國的運營(yíng)具有“高度獨立”于總部的特點(diǎn)。
有許多受訪(fǎng)高管表達了對中國不健全的法律和監管體系的失望之情。不過(guò)，他們也承認，自己的企業(yè)在管理政府關(guān)系、吸引有能力的中國雇員，以及根據當地消費者的需求和經(jīng)濟能力定制產(chǎn)品等方面存在許多問(wèn)題。鑒于中國市場(chǎng)對以日本為基地的企業(yè)（其本國市場(chǎng)已經(jīng)飽和并日益萎縮）具有的戰略重要性，所有這些問(wèn)題和困難更顯得愈加突出。對于許多日本的消費品企業(yè)來(lái)說(shuō)，在中國的成功可能證明對其全球競爭——乃至生存——都非常關(guān)鍵。
作者簡(jiǎn)介：
Brian Salsberg是麥肯錫東京分公司董事。
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號