今日頭條
官方微信
官方抖音
資訊頻道 危機下，如何讓繼任之樹(shù)長(cháng)青？
這20家公司是即便在危機中也不放松領(lǐng)導力培養與傳承的高手，越危機，越強調內功修煉，更為重要的是——他們都是務(wù)實(shí)創(chuàng )新的佼佼者
很多人都把眼光盯在張忠謀的背后，他們都有一個(gè)疑問(wèn)：誰(shuí)會(huì )跑在張忠謀的后面？10月17日，臺積電運動(dòng)會(huì )舉辦，作為一個(gè)標志性的動(dòng)作，“半導體教父”張忠謀要帶領(lǐng)員工跑5000米長(cháng)跑，自6月份復出的張忠謀身兼董事長(cháng)和CEO職位，因為“裁員”和業(yè)績(jì)等原因，張忠謀親手撤換了自己一手培養多年的蔡力行。
這是一個(gè)極具東方象征意義的問(wèn)號，一般跟在張忠謀身后都是接班人，去年運動(dòng)會(huì )跑在張忠謀后面的是當時(shí)的CEO蔡力行。張忠謀的接班人策略采取的是“賽馬”哲學(xué)，他曾在2007年跟韋爾奇的對話(huà)中有所透露，“過(guò)去二十年來(lái)，我曾經(jīng)安排營(yíng)運長(cháng)接班人選多次?！?BR>
事實(shí)上，即使在大危機之下，“老帥出馬”后的重要戰略都不是在業(yè)務(wù)層面，而是在領(lǐng)導力層面，我們看看另一“教父級”人物柳傳志，他把自己復出后的定位放在“制片人”上，柳傳志的另一個(gè)重心是“聯(lián)想學(xué)院”，要以“死磕”的決心再造一批聯(lián)想之星。
“老帥出馬”的故事只是2009年領(lǐng)導力變革的一個(gè)縮影，但緊接著(zhù)的拷問(wèn)是，那公司的接班人計劃是否有變？更大的疑問(wèn)則是，對于更多沒(méi)有“壓陣腳”老帥的中國企業(yè)領(lǐng)導人而言，面對經(jīng)濟危機的熊熊烈火，如何讓繼任之樹(shù)長(cháng)青？如何為危機后的下一輪增長(cháng)積蓄最強悍的力量？
這是《中國企業(yè)家》與Hay(合益)集團合作推出的“2009年中國最佳領(lǐng)導力培養公司榜”的主題。
我們的意思是，大危機之下，那些仍把領(lǐng)導力培養與發(fā)展當作“頭等大事”，仍然保持著(zhù)全球視野、未雨綢繆的長(cháng)遠眼光，仍然在領(lǐng)導力培養的戰略性、系統化、高管參與度、多樣性、結果導向等方面力行不輟的，才是領(lǐng)導力培養的真正英雄。
2009年，我們通過(guò)一系列系統的研究方法，專(zhuān)業(yè)的評委評審系統，從200家優(yōu)秀的中國大公司中精選出40家(包括中國香港、臺灣的大公司)，對其領(lǐng)導力培養的各個(gè)層面進(jìn)行調查、分析、訪(fǎng)談。歷時(shí)5個(gè)多月時(shí)間，我們選出了中國“最佳領(lǐng)導力培養”的TOP20，特別的，我們對他們在“危機下的領(lǐng)導力培養”話(huà)題進(jìn)行了系統性調研。
這20家公司是我們心目中的“烈火金剛”，他們都是立足當下、前瞻未來(lái)的高手，越危機，越強調內功修煉。
越低迷，越修煉“內功”
在針對候選公司的調查中，結果顯示，經(jīng)濟低迷時(shí)期，接近七成的被調查公司增加了培養各層領(lǐng)導人的緊迫性，六成的被調查公司在各層領(lǐng)導崗位都安排有內部培養的繼任者。
“有力的領(lǐng)導”往往被看作偉大公司在挑戰中持續成長(cháng)、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。如同很多人選擇重返校園修煉自身一樣，優(yōu)秀企業(yè)在危機時(shí)刻更加關(guān)注領(lǐng)導力的培養。
研究表明，擁有強大領(lǐng)導力培養能力的公司，在市盈率上要高于一般公司。戴夫·烏爾里克、諾姆·斯莫爾伍德就在《哈佛商業(yè)評論》上撰文稱(chēng)，如果領(lǐng)導者能夠組織好資源服務(wù)客戶(hù)，激勵員工以客戶(hù)為重心，跟蹤企業(yè)對客戶(hù)的服務(wù)水平，就可以將企業(yè)的領(lǐng)導力品牌轉化為市場(chǎng)份額。他們研究了多家知名領(lǐng)導力品牌公司，如通用電氣、強生、百事、波音、迪士尼、寶潔等，這些公司在過(guò)去10年的市盈率水平，始終高于所在行業(yè)的平均水平。
我們也分析了部分上榜公司的市盈率情況，比如萬(wàn)科、招商銀行、海爾等，他們3年的市盈率狀況，也是高于行業(yè)的平均水平。
“有力的領(lǐng)導”才能有“有力的增長(cháng)”，2009年，沙鋼集團是唯一入選財富500強榜單的內地民營(yíng)企業(yè)，排名444位，2008年沙鋼全年實(shí)現銷(xiāo)售收入1452億元。這個(gè)強悍的鋼鐵沙皇，其領(lǐng)導力培養戰略卻一直不為外界所知，危機之年，他除了“去沈文榮”化，還把一大精力放在培訓新人上。沈文榮告訴《中國企業(yè)家》，“沙鋼‘十一五規劃’第一條，不是要增產(chǎn)多少?lài)嶄?、多少?lài)嶈F，而是要保證長(cháng)青的隊伍?！?BR>
另一個(gè)特別的例子是華為，金融危機導致通信設備銷(xiāo)售不振情況下，華為2008年銷(xiāo)售逆市增長(cháng)43%，超過(guò)幾乎所有競爭者，2008年實(shí)現合同銷(xiāo)售額233億美元，實(shí)際銷(xiāo)售額183億美元。除了華為的戰略聯(lián)盟和客戶(hù)融資等非常規武器，華為在領(lǐng)導力培養和發(fā)展系統也是另一個(gè)非常規武器。評委之一、《創(chuàng )富志》主編張信東認為華為的領(lǐng)導力培養已經(jīng)登峰造極， “即便任正非退休了，華為憑借現有的人才儲備和領(lǐng)導人培養機制，依然可以較長(cháng)時(shí)間內屹立不倒?！?BR>
不花哨，更務(wù)實(shí)創(chuàng )新
我們2009年的調研發(fā)現，在領(lǐng)導力培養上，上榜企業(yè)的領(lǐng)導人很少從國外花哨的領(lǐng)導力概念中汲取力量，而是依托本土，根據本公司的現實(shí)路徑進(jìn)行領(lǐng)導力培養的設計和創(chuàng )新。
華潤集團有一個(gè)培養CEO級領(lǐng)導力的“60班”、“70班”，這是一個(gè)帶有獨特中國符號的名稱(chēng)，這種設置有點(diǎn)像中央黨校的“中青班”和“省部班”兩個(gè)培養國家“棟梁”的重點(diǎn)班，考慮到華潤董事長(cháng)有過(guò)中央黨校的進(jìn)修經(jīng)歷，這種做法也非常切合央企的氣質(zhì)。在培訓內容上，也是中西合璧，有國際流行的MGL培訓項目，也有貼近本土的客戶(hù)導向培訓。
阿里巴巴的領(lǐng)導力培養和發(fā)展機構叫“組織部”——借鑒中共的經(jīng)驗，將集團和子公司高管統一培養和規劃。阿里巴巴培養領(lǐng)導人的一個(gè)非常規戰術(shù)是高管輪崗，在組織部的支持下，將一個(gè)高級管理者放到一個(gè)完全陌生的崗位上。事實(shí)上，輪崗制正是西方領(lǐng)導人培養的一個(gè)流行理論，也是美國AT&T、IBM和施樂(lè )選拔領(lǐng)導人的準則。但在阿里巴巴，輪崗制被賦予了更現實(shí)的意義，培養“孤獨”的領(lǐng)導者——獨立決策的能力。
另外，和西方流行的“相馬”式接班人培養計劃不同，中國企業(yè)家更強調“賽馬”模式，即在相互競爭的環(huán)境下選中最終勝出的黑馬。制造業(yè)巨頭郭臺銘就是這么做的，他在2008年退居二線(xiàn)時(shí)，就沒(méi)有指定一個(gè)唯一的接班人，而是模棱兩可的表示要“退而不休”。2009年復出時(shí)，在接班人培養上仍是霧里看花。這并不表示郭臺銘沒(méi)有接班人計劃，他并不缺接班人，缺的是能給鴻海指明未來(lái)方向的頂級接班人，郭臺銘采取的務(wù)實(shí)性創(chuàng )新是獨創(chuàng )了“三部曲”接班模式。
缺點(diǎn)是太務(wù)實(shí)，不領(lǐng)先
中國企業(yè)家在領(lǐng)導力培養上的“人治”色彩明顯，換句話(huà)說(shuō)，必須“一把手”強力推動(dòng)才行。
對候選公司的調查結果顯示，超過(guò)八成的公司“一把手”足夠重視各級領(lǐng)導人才的培養，接近九成的公司高管團隊會(huì )以身作則，而且經(jīng)常參與領(lǐng)導力發(fā)展項目。戰略思維、決策能力是中國公司在領(lǐng)導力培養上最受關(guān)注的所在。
同時(shí)，在評委們對候選企業(yè)打分評選的結果中，我們發(fā)現，20家上榜公司5個(gè)單項平均得分最高的也是高管參與度。
但是，評委打分中，上榜公司的系統化和多樣性得分、排名較低。領(lǐng)導力的持續培養不乏領(lǐng)導的大力支持，但為何中國優(yōu)秀公司仍缺乏著(zhù)名的領(lǐng)導力品牌？最重要的一點(diǎn)就是中國公司在領(lǐng)導力培養上缺乏制度化、系統化。當領(lǐng)導力的培養不能成為公司正常經(jīng)營(yíng)的一種制度、一種根植每個(gè)公司職員的基因時(shí)，只靠領(lǐng)導人的推動(dòng)還是遠遠不夠，所以我們能看到領(lǐng)導力培養缺乏多樣性、系統化，以至結果導向不足。
我們不妨看看某咨詢(xún)公司給華潤的領(lǐng)導力診斷——缺乏高層次的戰略性與創(chuàng )新性思維，系統性組織能力建設不足，缺乏有效的團隊協(xié)作互助，領(lǐng)導風(fēng)格單一，缺乏愿景式激勵。這些關(guān)鍵詞，估計也適用于大多上榜企業(yè)。華潤在領(lǐng)導力培養上已經(jīng)是先行者和領(lǐng)先者，但是，和國際一流公司相比，仍有一些差距。這其中的關(guān)鍵，就在于中國企業(yè)家這種務(wù)實(shí)型的驅動(dòng)風(fēng)格，偏問(wèn)題解決型，而不夠領(lǐng)先，真正站在未來(lái)發(fā)展的角度進(jìn)行領(lǐng)導力培養。
正如管理大師拉姆·查蘭對CEO的告誡，“如果公司沒(méi)有合理的人才培養機制，它必須從現在開(kāi)始著(zhù)手建立。成立時(shí)間不長(cháng)的公司也應當設立自己的繼任流程，唯有如此，它們才可能在5-10年后受益?！?BR>
“2009中國最佳領(lǐng)導力培養公司”TOP20排行榜
|
排名 |
企業(yè)名稱(chēng) |
高管參與度 |
戰略性 |
系統化 |
多樣性 |
結果導向 |
總得分 |
評委選擇比率 |
綜合得分 |
|
1 |
華為 |
6.6 |
6.3 |
6 |
5.5 |
6.3 |
30.714 |
95.45% |
32.062 |
|
2 |
聯(lián)想 |
6.4 |
6 |
5.7 |
5.6 |
5.6 |
29.318 |
95.45% |
31.364 |
|
3 |
中國糧油 |
6.5 |
6.7 |
6.3 |
5.9 |
5.8 |
31.273 |
86.36% |
30.75 |
|
4 |
華潤(集團) |
5 |
5.3 |
5.1 |
4.6 |
4.9 |
24.875 |
90.91% |
28.347 |
|
5 |
招商銀行 |
5.6 |
5.7 |
5.4 |
5.1 |
5.5 |
27.357 |
81.82% |
27.997 |
|
6 |
萬(wàn)科 |
5.9 |
5.9 |
5.5 |
5.1 |
5.6 |
28.053 |
77.27% |
27.549 |
|
7 |
海爾 |
6.2 |
5.8 |
5.6 |
5.3 |
5.7 |
28.4 |
72.73% |
26.927 |
|
8 |
青島啤酒 |
5.6 |
5.5 |
5.3 |
5.3 |
5.2 |
26.9 |
72.73% |
26.177 |
|
9 |
阿里巴巴 |
6.5 |
6 |
5.7 |
5.7 |
5.7 |
29.45 |
63.64% |
25.861 |
|
10 |
蘇寧電器 |
5.5 |
5.5 |
5.1 |
5.2 |
5.3 |
26.563 |
63.64% |
24.418 |
|
11 |
中國平安保險 |
5.5 |
5.4 |
5.5 |
5.5 |
5.3 |
27.182 |
59.09% |
23.932 |
|
12 |
上海寶鋼 |
5.9 |
5.6 |
5.2 |
5.2 |
5.1 |
27 |
50.00% |
22.25 |
|
13 |
江蘇沙鋼 |
6 |
5.9 |
5.3 |
5.1 |
5.7 |
28 |
45.45% |
21.955 |
|
14 |
鴻海集團 |
5.6 |
5.3 |
5.2 |
5.2 |
5.3 |
26.6 |
45.45% |
21.255 |
|
15 |
TCL集團 |
5.4 |
5.2 |
4.9 |
5.3 |
5.3 |
26.083 |
45.45% |
20.996 |
|
16 |
宏碁電腦集團 |
6.2 |
5.9 |
5.6 |
5.8 |
5.7 |
29.133 |
36.36% |
20.93 |
|
17 |
長(cháng)江實(shí)業(yè) |
5.9 |
5.7 |
5.4 |
5.4 |
5.8 |
28.313 |
36.36% |
20.52 |
|
18 |
中國移動(dòng) |
5.6 |
5.4 |
5.4 |
5.1 |
4.8 |
26.308 |
36.36% |
19.517 |
|
19 |
比亞迪 |
5.9 |
5.7 |
5.2 |
4.7 |
5.3 |
26.8 |
31.82% |
18.968 |
|
20 |
美的 |
5.6 |
5.3 |
5.1 |
5 |
5.1 |
26.214 |
27.27% |
17.88 |
評選流程
· 本次評選歷時(shí)5個(gè)月，由《中國企業(yè)家》雜志社及Hay(合益)集團共同完成。香港城市大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)系協(xié)助了本次排行榜的港澳臺聯(lián)系工作。
· 本次評選分為四個(gè)階段。第一階段，根據候選公司進(jìn)入條件，確定了200家候選公司。第二階段，候選公司調查，向所有候選公司發(fā)放調查問(wèn)卷，了解基本情況。 第三階段，評委團評選，評委團由二十多位人力資源專(zhuān)家、教授及知名財經(jīng)類(lèi)媒體主編組成。第四階段，確認榜單，根據評委評選、候選公司回復問(wèn)卷以及記者調查，綜合評定出上榜公司。
評選指標
1. 高管參與度—候選企業(yè)高層領(lǐng)導本身參與以及關(guān)注企業(yè)整體領(lǐng)導力培養方面的程度。
2. 戰略性—候選企業(yè)將領(lǐng)導力培養與企業(yè)戰略目標掛鉤，并將其當作戰略工作推行、實(shí)施、評判的程度。
3. 系統化—候選企業(yè)將人才培養和領(lǐng)導力提升落實(shí)到不同層級、不同需求的系統化程度。
4. 多樣性—候選企業(yè)在領(lǐng)導力培養方面針對各階層員工、不同對象采用的不同培養方式。
5. 結果導向—候選企業(yè)通過(guò)自身內部培養所得到的中高層領(lǐng)導滿(mǎn)足企業(yè)所需程度的比例。
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號