隨著(zhù)世界從疫情中恢復，四個(gè)關(guān)鍵供應鏈趨勢將很快出現，分別是：彈性和可持續供應鏈、銷(xiāo)售和運營(yíng)執行（S&OE）、擴展的價(jià)值鏈整合和端到端優(yōu)化，以及假設情景分析。

供應鏈管理與可持續發(fā)展

供應鏈彈性是各國政府的一個(gè)關(guān)鍵優(yōu)先事項?；て髽I(yè)正在尋求可持續發(fā)展目標，以減少能源使用、排放和浪費，而政府則將綠色能源政策納入經(jīng)濟復蘇計劃。后疫情時(shí)代的重要啟示是，可持續發(fā)展和彈性是同一枚硬幣的兩面，而供應鏈數字孿生可幫助生產(chǎn)制造商實(shí)現他們的目標。 

日本最大的食品容器制造商和物流供應商FPCO是一家能夠實(shí)現這種關(guān)鍵平衡的公司。FPCO致力于環(huán)保事業(yè)，積極回收廢舊食品容器和PET瓶罐。由于每月售出的容器10億多個(gè)，銷(xiāo)售回收產(chǎn)品必須成為一項經(jīng)濟上可持續的工作。該公司選擇了aspenONE Supply Chain Management（SCM）供應鏈管理解決方案，以高效、可持續以及環(huán)保的方式提供穩定、敏捷的食品配送。 

三個(gè)核心供應鏈解決方案領(lǐng)域可帶來(lái)有意義的變化。首先是戰略制造優(yōu)化。例如，當一家公司在評估或重新設計其生產(chǎn)和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )時(shí)，通過(guò)探索制造能力（靈活性）以及優(yōu)化原材料采購方面的選擇，進(jìn)而可以獲得最大的成本優(yōu)化節約機會(huì )。這樣一來(lái)，企業(yè)就能夠有效地確定資本支出決策的優(yōu)先次序，以實(shí)現長(cháng)期可持續發(fā)展指標，評估替代供應方案和損益影響，規劃再生產(chǎn)活動(dòng)以及設計最佳分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，以盡量減少低效運輸現象。 

第二個(gè)領(lǐng)域是銷(xiāo)售和運營(yíng)計劃/綜合業(yè)務(wù)計劃（S&OP/IBP）。為實(shí)現財務(wù)和可持續發(fā)展指標，應根據預測和假設制定相應的計劃。通過(guò)創(chuàng )建最佳計劃，企業(yè)將能夠實(shí)現財務(wù)和可持續發(fā)展指標，全面優(yōu)化端到端供應鏈。優(yōu)化計劃有助于減少采購對環(huán)境的影響，同時(shí)最大限度地減少過(guò)?；蚵倭鲃?dòng)的庫存。生產(chǎn)和分銷(xiāo)計劃可以整體創(chuàng )建，確保以最少的資源來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需求。 

第三個(gè)領(lǐng)域是銷(xiāo)售和運營(yíng)執行（S&OE），即通過(guò)及時(shí)調整供應鏈和運營(yíng)來(lái)管理變化，即如何應對和管理日常干擾。 

銷(xiāo)售和運營(yíng)執行（S&OE）數字化能力

制造商知道，事情并不總是按計劃進(jìn)行。供應和需求的不確定性會(huì )導致不可避免的日常事件和干擾，如生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題、物流延誤、客戶(hù)訂單最后一刻的變更等等。對大多數工業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，疫情導致的供需中斷從未如此嚴重。 

制造商需要更加靈活，這可通過(guò)實(shí)施S&OE流程和相關(guān)數字化解決方案來(lái)實(shí)現。S&OE是一種過(guò)程，可使制造商持續調整其日常工作，以實(shí)施長(cháng)期銷(xiāo)售和運營(yíng)計劃（S&OP），同時(shí)提高靈活性。 

擴展的價(jià)值鏈整合與端到端優(yōu)化

運輸燃料歷來(lái)是原油的最大需求和最終用途 。隨著(zhù)能源轉型的推進(jìn)，在更高效的內燃機技術(shù)以及向電動(dòng)汽車(chē)過(guò)渡的推動(dòng)下，對運輸燃料的需求預計將達到峰值。因此，煉油企業(yè)的注意力將從運輸燃料需求轉移到化學(xué)品需求，這是未來(lái)增長(cháng)的目標領(lǐng)域，這一大趨勢稱(chēng)為“從原油到化學(xué)品”(CTC)。 

在審視CTC的擴展價(jià)值鏈時(shí)，有兩個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域存在整合機會(huì )。首先是煉油和基礎石化產(chǎn)品供應鏈的整合：利用工藝和分子的協(xié)同效應，從生產(chǎn)燃料轉向生產(chǎn)化學(xué)品。第二是基礎石化產(chǎn)品和下游衍生化學(xué)品供應鏈的整合。這里的機會(huì )在于，在充分考慮單體和聚合物價(jià)值鏈計劃整合方面的敏捷性和特異性基礎上，通過(guò)優(yōu)化，進(jìn)而實(shí)現更有效地應對整個(gè)擴展烯烴到衍生品價(jià)值鏈中不斷變化的供需經(jīng)濟條件。 

管理和優(yōu)化原油/烯烴到聚合物的擴展價(jià)值鏈是一項挑戰，因為它跨越具有迥異特點(diǎn)的供應鏈。 

大宗化學(xué)品和聚合物的交叉點(diǎn)是價(jià)值鏈中需求驅動(dòng)和利潤驅動(dòng)的雙方交匯處和互動(dòng)的地方。 

上游煉油和大宗化學(xué)品業(yè)務(wù)是利潤驅動(dòng)的供應鏈，其中優(yōu)化機會(huì )包括優(yōu)化復雜連續生產(chǎn)過(guò)程的操作條件，以及更充分地利用原料供應和相關(guān)的經(jīng)濟選擇。 

下游聚合物業(yè)務(wù)是一個(gè)需求驅動(dòng)的供應鏈，其中優(yōu)化機會(huì )包括審視更廣泛的業(yè)務(wù)系統，確定平衡供需的最佳方式，同時(shí)最大限度地提高整個(gè)系統的盈利能力。 

假設情景分析 

疫情凸顯了假設情景分析不容忽視的重要性。面對未來(lái)巨大的不確定性和復雜性，最好的辦法是評估假設情景，探索經(jīng)濟上可行的替代方案。這對企業(yè)的應急計劃非常有價(jià)值。 

遺憾的是，今天大多數公司仍然依賴(lài)于不夠完善的電子表格，而不是供應鏈計劃和調度優(yōu)化數字孿生。電子表格無(wú)法滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求，因為它們不能充分模擬流程工業(yè)中制造和供應鏈的復雜性，其最初用途也不是用來(lái)進(jìn)行大規模數學(xué)優(yōu)化。 

究其核心，供應鏈數字孿生需要體現制造過(guò)程。這個(gè)模型需要考慮多種復雜因素，如生產(chǎn)轉換成本、公用事業(yè)、最小運行規模等等。再加上其他生產(chǎn)或收費節點(diǎn)，以及各地點(diǎn)之間的依賴(lài)關(guān)系，建模變得更加具有挑戰性。隨著(zhù)企業(yè)從生產(chǎn)向后擴展到供應商，還有一些方面需要建模，比如不同的最低采購量、成本和因供應商而異的交貨時(shí)間。 

最后是下游供應鏈，包括倉庫、配送中心和發(fā)貨目的地。當我們將關(guān)稅、稅率或產(chǎn)品替代選項考慮在內時(shí)，情況會(huì )變得更加復雜，因為在電子表格中對這些相互關(guān)聯(lián)的元素建模非常具有挑戰性。因此，使用專(zhuān)門(mén)為此設計的解決方案是更明智的選擇。 

電子表格的另一個(gè)很大局限性在于，它無(wú)法對包含有數萬(wàn)到數百萬(wàn)的工藝變量和約束條件的實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行大規模數學(xué)優(yōu)化。 

毋庸置疑，利用市場(chǎng)上的最新技術(shù)，提高供應鏈的盈利能力和可持續發(fā)展是后疫情時(shí)代的當務(wù)之急。