2009年尚未過(guò)去，然而對于中國自動(dòng)化企業(yè)來(lái)說(shuō)卻是心路最為波折的一年。從年初籠罩在“金融危機”的陰影中，到年中的撥云見(jiàn)日，歲末將至很多人驚喜地發(fā)現，在全球同行中，中國無(wú)疑是最幸運的一群。即使多年后，相信人們仍會(huì )記起，在這一年里，中國市場(chǎng)成為眾多跨國企業(yè)區域市場(chǎng)中不折不扣的增長(cháng)率第一、銷(xiāo)售額第一，差距已無(wú)可匹敵。中國市場(chǎng)在全球自動(dòng)化市場(chǎng)中舉足輕重的地位得以進(jìn)一步的奠定，很多具有遠見(jiàn)的跨國企業(yè)的中國市場(chǎng)策略也隨之不斷改變，就如霍尼韋爾，由過(guò)去的“從西方到東方”的策略，到后來(lái)的“從東方到東方”的轉變，再到今天“東方到西方”的中為西用的發(fā)展策略，中國市場(chǎng)已是無(wú)可辯駁的“最重要”。

  就在這樣的歷史性的2009年初，吳勝波被任命為霍尼韋爾過(guò)程控制部大中國區新任掌門(mén)人，這個(gè)曾在GE服務(wù)15年的中國人，他的名字和霍尼韋爾緊緊聯(lián)系在了一起，這對于吳勝波和霍尼韋爾過(guò)程控制部來(lái)說(shuō)都是一個(gè)新的起點(diǎn)。未來(lái)三戰略2009年，出于對于經(jīng)濟危機影響的未確定性，行業(yè)內眾多企業(yè)選擇低調、觀(guān)望，而霍尼韋爾過(guò)程控制部卻是動(dòng)作頻頻：收購德國RMG公司，擴展現場(chǎng)儀表業(yè)務(wù)的產(chǎn)品線(xiàn)；相繼推出Experion? LS小型DCS控制系統與MasterLogic 系列 PLC，拓展行業(yè)應用；推出系列無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品，將無(wú)線(xiàn)技術(shù)引入過(guò)程控制；推動(dòng)全生命周期服務(wù)，先進(jìn)能源解決方案等先進(jìn)理念走向應用……

  在很多企業(yè)仍在觀(guān)望未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)向之時(shí)，霍尼韋爾過(guò)程控制部已在悄然布局著(zhù)未來(lái)的發(fā)展戰略，這樣從容而自信的氣魄來(lái)自于哪？吳勝波告訴我們：來(lái)自于霍尼韋爾過(guò)程控制部對于未來(lái)的前瞻性的解讀，以及基于此制定出的明確的戰略方向。

  霍尼韋爾過(guò)程控制部未來(lái)發(fā)展戰略，簡(jiǎn)而言之是三個(gè)字：深、擴、廣。

  “深”首先是針對現有的用戶(hù)，提供更有附加值的服務(wù)，如現在中國用戶(hù)所急需的能源分析、能耗分析等，霍尼韋爾希望隨著(zhù)用戶(hù)的商務(wù)模式的調整、原材料的調整、裝置老化等問(wèn)題的出現，能夠提供給客戶(hù)更多的具有附加值的服務(wù)，使客戶(hù)在有限的投資基礎上能夠得到最大的回報。其次是深入了解客戶(hù)需求，為客戶(hù)提供全生命周期服務(wù)，霍尼韋爾要做的不僅僅是設備專(zhuān)家，而且是流程工藝專(zhuān)家，能夠幫助用戶(hù)調整工藝、裝置、控制，給用戶(hù)提供最好的建議，幫助用戶(hù)的工廠(chǎng)運行在最佳的狀態(tài)。吳勝波笑言：“霍尼韋爾的工程師可以做到即使客戶(hù)的工廠(chǎng)里所有的技術(shù)人員罷工，也可以保證工廠(chǎng)的正常運轉，甚至可以運轉得更好”，深入客戶(hù)之深可見(jiàn)一斑。

  “擴”首先是縱向上對于原有產(chǎn)品基礎上擴充產(chǎn)品線(xiàn)，打破霍尼韋爾產(chǎn)品一直以來(lái)定位高端、曲高和寡的形象，向中端產(chǎn)品拓展。正如開(kāi)篇所提到的Experion^＠ LS小型DCS控制系統與MasterLogic 系列 PLC，就是特別針對精細化工、制藥、食品飲料等批處理行業(yè)及化工、油氣、造紙、冶金、煉化等流程行業(yè)輔助裝置的應用，可為不同的流程行業(yè)量身定制專(zhuān)業(yè)的解決方案。其次是基于產(chǎn)品線(xiàn)的擴展，在行業(yè)上的橫向拓展，如造紙、電力、制藥、太陽(yáng)能等領(lǐng)域都將是霍尼韋爾過(guò)程控制部擴展的重點(diǎn)。

  “廣”的含義是立足中國市場(chǎng)，但眼光看到的是更廣闊的市場(chǎng)。隨著(zhù)中國在全球經(jīng)濟發(fā)展中地位的不斷提升，目前霍尼韋爾在中國市場(chǎng)的很多客戶(hù)都已開(kāi)始國際化的步伐，開(kāi)始拓展海外市場(chǎng)，霍尼韋爾希望利用自身全球性的銷(xiāo)售服務(wù)機構，成為這些中國企業(yè)拓展全球業(yè)務(wù)的合作伙伴，開(kāi)辟新業(yè)務(wù)，共同發(fā)展。

  三大戰略有機結合、互相促進(jìn)，霍尼韋爾過(guò)程控制部的未來(lái)發(fā)展都將基于此而構筑。

DCS市場(chǎng)之爭

  1975年，霍尼韋爾TDC2000問(wèn)世，成為DCS的鼻祖，也成為最早被引進(jìn)中國市場(chǎng)的DCS產(chǎn)品。但歷經(jīng)30余年，尤其是近十幾年來(lái)，中國DCS市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)全新的時(shí)代：本土DCS企業(yè)的誕生、發(fā)展、崛起，打破了國外產(chǎn)品一統天下的局面，并且以其價(jià)格、服務(wù)等種種優(yōu)勢急速擴張市場(chǎng)份額。中國DCS市場(chǎng)進(jìn)入一個(gè)最高速的發(fā)展時(shí)期，同時(shí)市場(chǎng)競爭也進(jìn)入前所未有的白熱化。這讓眾多定位高端的DCS企業(yè)備感挑戰，在這樣一個(gè)本土企業(yè)快速發(fā)展，而又缺少規范和自律的市場(chǎng)里該如何保持增長(cháng)？

  在這個(gè)問(wèn)題上，吳勝波給予的答案值得借鑒：“這也是我一直在思考的問(wèn)題，我認為作為產(chǎn)品供應商必須要做好產(chǎn)品的定位和客戶(hù)的定位。首先是要細分市場(chǎng)，細分你所提供給客戶(hù)的產(chǎn)品和服務(wù)。有一個(gè)很有趣的比喻，假設你是一個(gè)寵物店的老板，你的客戶(hù)雖然可能都是買(mǎi)狗，但是定位也一定是不同的，有些只是需要看家護院的狗，有些是需要能陪主人玩的寵物狗，而或許有些盲人需要能夠協(xié)助他生活的導盲犬。對于DCS乃至整個(gè)自動(dòng)化行業(yè)同樣如此，所以我覺(jué)得作為每一個(gè)不同的廠(chǎng)商，首先是要充分了解客戶(hù)的需求是什么，基于此分析自己能給用戶(hù)帶來(lái)怎樣的價(jià)值?，F在行業(yè)中很多人說(shuō)賣(mài)DCS就像賣(mài)蘿卜、白菜，霍尼韋爾不會(huì )說(shuō)我這顆蘿卜或者白菜如何地好，而是要告訴客戶(hù)我們能提供給他比蘿卜、白菜具有更多營(yíng)養的產(chǎn)品。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得競爭既是壓力也是動(dòng)力，在競爭的過(guò)程當中也促使了不同的企業(yè)加快本土化的進(jìn)程，加快研發(fā)的進(jìn)程。我們通過(guò)在本土化研發(fā)、制造為中國的客戶(hù)去量身訂作最適合的解決方案，以此來(lái)增加我們的競爭力，霍尼韋爾在這方面做了很多的努力。”

經(jīng)理人暢想
 

霍尼韋爾過(guò)程控制部大中國區總經(jīng)理吳勝波

  在整個(gè)采訪(fǎng)中，吳勝波提及最多的就是“了解客戶(hù)的需求”，正如其所言，自動(dòng)化是根植于用戶(hù)的行業(yè)，對于自動(dòng)化企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，有一個(gè)最淺顯的道理，就是一定要與客戶(hù)共贏(yíng)，誰(shuí)能真正了解客戶(hù)需求，為用戶(hù)解決他所需要解決的問(wèn)題，那就必然成為贏(yíng)家。吳勝波正稱(chēng)得上是這個(gè)簡(jiǎn)單道理的實(shí)踐者。在執掌霍尼韋爾過(guò)程控制部9個(gè)多月的時(shí)間里，他鮮少出席各種活動(dòng)或是面對媒體，而做得最多的是面對客戶(hù)。面對每一個(gè)客戶(hù)，他并不是推銷(xiāo)霍尼韋爾的產(chǎn)品，他問(wèn)得最多的問(wèn)題是：今天你最頭疼是什么事？市場(chǎng)對你的壓力在哪里？你覺(jué)得你在哪方面還與競爭對手有差距？

  正如吳勝波所說(shuō)：“面對市場(chǎng)競爭，最關(guān)鍵在于你是否理解客戶(hù)的最根本的需求，并在充分了解的基礎上，在公司發(fā)展的戰略方面、在產(chǎn)品的研發(fā)方面、在人力資源的配備方面有所準備。”這也正是吳勝波未來(lái)的工作重心。站在職業(yè)生涯新的起點(diǎn)，霍尼韋爾在運營(yíng)機制上的成功整合、在公司未來(lái)發(fā)展中的清晰定位以及融合一體的團隊都讓這位過(guò)程控制部新任總經(jīng)理深感這是霍尼韋爾迎接新一輪發(fā)展的良好時(shí)機。作為職業(yè)經(jīng)理人的他認為一個(gè)企業(yè)最理想的狀態(tài)是領(lǐng)導人即使消失幾天公司仍然運作得很好，而企業(yè)經(jīng)理人最理想的狀態(tài)是每天花三分之一的時(shí)間思考公司的戰略問(wèn)題，三分之一的時(shí)間用于培養團隊，三分之一的時(shí)間用于日常事務(wù)的處理。在上任的這段時(shí)間，他在部門(mén)組織機構和內部管理流程方面不斷修正。他說(shuō)：“如果說(shuō)在任期內我期待霍尼韋爾過(guò)程控制部達到怎樣的目標，我希望能夠讓這個(gè)企業(yè)建立堅實(shí)的地基，在這個(gè)地基的基礎上實(shí)現正規化、流程化的管理。如果經(jīng)理人只盯著(zhù)銷(xiāo)售數據，這個(gè)企業(yè)的路只會(huì )越走越窄，我相信管理到位、戰略到位、團隊到位，業(yè)績(jì)一定不會(huì )讓人失望。”

  起點(diǎn)和終點(diǎn)都已被描繪，我們期待的是其間的精彩！