當前，全球產(chǎn)業(yè)競爭格局正在發(fā)生重大調整。作為我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)的制造業(yè)面臨變革與創(chuàng )新的戰略選擇。一方面，我國制造企業(yè)處在產(chǎn)業(yè)生命周期的轉型階段，增長(cháng)乏力。另一方面，從宏觀(guān)層面來(lái)看，我國物質(zhì)基礎雄厚、人力資本豐富、市場(chǎng)空間廣闊、發(fā)展潛力巨大，經(jīng)濟發(fā)展方式加快轉變，新的增長(cháng)動(dòng)力正在孕育形成，經(jīng)濟長(cháng)期向好基本面沒(méi)有改變?！笆濉币巹澖ㄗh提出，堅持創(chuàng )新發(fā)展，著(zhù)力提高發(fā)展質(zhì)量和效益。這是我國制造業(yè)轉型升級、創(chuàng )新發(fā)展的重大機遇。 

在新形勢下，經(jīng)濟競爭力的標準正在被重新定義。由于科學(xué)和技術(shù)的不斷進(jìn)步改變了傳統的產(chǎn)品生產(chǎn)制造過(guò)程，它比單純依賴(lài)投入資源和價(jià)格信號的市場(chǎng)競爭機制帶來(lái)了更高生產(chǎn)率和經(jīng)濟增長(cháng)。企業(yè)持續的競爭優(yōu)勢必須來(lái)自對產(chǎn)品和服務(wù)的持續創(chuàng )新和商業(yè)化，即表現為企業(yè)在技術(shù)和商業(yè)模式方面的持續創(chuàng )新能力。然而，由于創(chuàng )新固有的高投入、高風(fēng)險和不確定等特性，對企業(yè)的管理能力提出了極大的挑戰。如何處理好這些問(wèn)題，推動(dòng)企業(yè)持續創(chuàng )新發(fā)展，值得我們深入思考。

企業(yè)轉型是組織層面的戰略變革和創(chuàng )新，其目的在于通過(guò)變革和創(chuàng )新改變組織和員工行為，增強組織適應環(huán)境的能力以提高組織的競爭力和持續成長(cháng)。變革和創(chuàng )新是打破原有組織慣例的行為。變革能否成功取決于組織是否具備創(chuàng )新資源，實(shí)施創(chuàng )新行為的能力。創(chuàng )新資源分為企業(yè)家資源和管理資源，前者用來(lái)發(fā)現和利用生產(chǎn)機會(huì )，后者用來(lái)完善和實(shí)施擴張計劃。實(shí)施創(chuàng )新行為的能力是指探索新知識和利用現有知識的能力。探索和利用知識的能力稱(chēng)作組織的二元能力。具有二元能力的企業(yè)能在組織內部形成一種能力，既能利用現存的知識、技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)，又能探索新的知識、技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)，同時(shí)保證企業(yè)的短期生存和長(cháng)期發(fā)展。

今天的大多數組織，尤其是存在多目標多業(yè)務(wù)的復雜組織，大多具有兩元性，也一直在處理很多種類(lèi)型的兩元性活動(dòng)。不能同時(shí)具備這兩種能力的企業(yè)則陷入創(chuàng )新兩難與戰略悖論。創(chuàng )新兩難是指企業(yè)由于投入太多的重心在消費者目前的需求而不能夠采用新技術(shù)滿(mǎn)足消費者未來(lái)的需求，從而忽視了破壞性技術(shù)的出現，這樣的公司最終會(huì )跌落。但如果不聽(tīng)從現有顧客的聲音又會(huì )失去主流市場(chǎng)，這樣的困境大多數企業(yè)都難以逾越。戰略悖論是指企業(yè)的戰略承諾（執行）與未來(lái)不確定性之間產(chǎn)生了沖突，導致管理過(guò)度而領(lǐng)導不足，效率提高了但沒(méi)有創(chuàng )造新的價(jià)值，最終也會(huì )失去長(cháng)期持續增長(cháng)的機會(huì )。如果企業(yè)不能控制不確定性，不能把握未來(lái)發(fā)展的方向和機會(huì )，即使成功的戰略和執行也不能保證公司長(cháng)久的成功。

如何有效管理創(chuàng )新兩難和戰略悖論成為企業(yè)成功轉型的一個(gè)重點(diǎn)。管理創(chuàng )新兩難的重點(diǎn)在于如何面對突破性創(chuàng )新技術(shù)的出現，企業(yè)通常采取兩種活動(dòng)對外部的技術(shù)變革做出反應，一是投資于探索研究以發(fā)現或獲得新的技術(shù)，從而消除技術(shù)能力差距，這要求企業(yè)建立資源獨立的新事業(yè)部從事探索性創(chuàng )新研究；二是通過(guò)快速商業(yè)化新技術(shù)進(jìn)入新的技術(shù)領(lǐng)域，從而獲得新的市場(chǎng)份額和消費者，這要求企業(yè)有快速的營(yíng)銷(xiāo)能力。管理戰略悖論的重點(diǎn)就是如何有效應對不確定性。解決方法在于對承諾和戰略不確定性的分工管理。高層管理者不應該關(guān)注短期的結果。只有將企業(yè)高層的關(guān)注重點(diǎn)從制定、執行戰略轉移到管理戰略不確定性方面，企業(yè)才有望降低戰略風(fēng)險，同時(shí)創(chuàng )造戰略機會(huì )。協(xié)同管理創(chuàng )新兩難和戰略悖論的重點(diǎn)就是同時(shí)管理多元目標和有限資源之間的沖突問(wèn)題。高層管理者的價(jià)值觀(guān)和判斷力在戰略變革過(guò)程中起到了重要的作用。以家電企業(yè)為例，家電企業(yè)正在推動(dòng)著(zhù)一場(chǎng)前所未有的轉型與變革。在這一過(guò)程中，既要真誠地傾聽(tīng)消費者和員工的聲音，還要保持增長(cháng)與盈利的平衡，從而推動(dòng)轉型發(fā)展。

總之，轉型是任何企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中的一個(gè)永恒主題。轉型不僅僅是一種改變，而是組織有計劃有目標導向的戰略更新，通過(guò)嘗試關(guān)于產(chǎn)品、商業(yè)模式和增長(cháng)引擎的新的戰略假設，達到強化和重塑企業(yè)競爭力的目的。在這一過(guò)程中，考驗著(zhù)企業(yè)家的管理智慧，既要為消費者增加和創(chuàng )造新的價(jià)值，也要為企業(yè)創(chuàng )造新的盈利能力，從而真正實(shí)現企業(yè)的轉型。

摘自《經(jīng)濟日報》