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資訊頻道Lowell Bryan 和 Richard Rumelt反思了金融危機的后果影響，本對話(huà)是對反思內容總結的三個(gè)部分之一。這第一部分主要探討危機對管理造成的廣泛影響。在未來(lái)的數周里，我們將陸續發(fā)表另外兩個(gè)部分。第二部分考察公共政策對經(jīng)濟低迷的反應，第三部分探討危機對當前的企業(yè)戰略意味著(zhù)什么。
雷曼兄弟的倒閉使全球金融危機進(jìn)入了新階段，自那以來(lái)已經(jīng)過(guò)去了8個(gè)月，危機影響到了實(shí)體經(jīng)濟，從而不斷改變著(zhù)商業(yè)環(huán)境?，F在從這場(chǎng)危機中吸取管理教訓是否為時(shí)尚早？麥肯錫紐約分公司資深董事Lowell Bryan，以及加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院戰略學(xué)教授Richard Rumelt并不這么認為，Richard Rumelt是戰略的資源基礎觀(guān)1的創(chuàng )建者。
去年底今年初，他們開(kāi)始正式探討戰略學(xué)家應該從金融危機中獲得什么教益，當時(shí)《季刊》發(fā)表了Bryan的 “在不確定性中引領(lǐng)前行” 以及 Rumelt的 “‘結構突變’中的戰略”。4月底，麥肯錫的Allen Webb 請 Bryan 和 Rumelt一起，反思高管能夠從最近的經(jīng)濟事件中吸取的最重要的教益。這兩位戰略學(xué)家盡管都承認“這些事情需要大約5年的時(shí)間逐步展現，所以，我們所看到的僅僅是開(kāi)始”（Rumelt語(yǔ)），他們還是進(jìn)行了內容豐富的討論，涉及的話(huà)題包括風(fēng)險的性質(zhì)、業(yè)績(jì)評測體系的有效性、以及正確處理公司治理和激勵措施的難度等問(wèn)題。以下是部分討論內容。
《麥肯錫季刊》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《季刊》）：您認為，迄今為止，我們應該從當前的金融危機中學(xué)到哪些管理方面的教益？
Richard Rumelt：在企業(yè)管理和治理方面，我們遭遇了重大失敗。另外，管理的基本原理也出現了問(wèn)題，需要加以修改。
這一失敗的核心之處是我稱(chēng)之為“平穩航行”的謬誤。在20世紀30年代，齊柏林伯爵號（Graf Zeppelin）和興登堡號（Hindenburg）是當時(shí)最大的飛機。興登堡號像泰坦尼克號一樣巨大。這兩架飛機總共成功飛行了620多次，后來(lái)，有個(gè)晚上，興登堡號突然燃起了大火，墜落在新澤西，那是1937年5月。
數年前，我有機會(huì )與一個(gè)實(shí)際乘坐過(guò)興登堡號飛過(guò)歐洲的人聊天。他對那次美妙的飛行有著(zhù)難以磨滅的回憶。他說(shuō)：“它看起來(lái)那么安全，飛行得很平穩，不像現在的飛機飛行得那么顛簸。”興登堡號的飛行一直很平穩，直到發(fā)生了爆炸。乘客所冒的風(fēng)險與飛行的顛簸或者平穩無(wú)關(guān)。如果飛機上有位現代計量經(jīng)濟學(xué)家，不論他如何努力地研究飛行中的這些顛簸和擺動(dòng)，他都無(wú)法預測這一災難。謬誤之處就在于這一觀(guān)念：即認為你可以通過(guò)考察當前結果中出現的顛簸和擺動(dòng)，來(lái)預測災難風(fēng)險。
顛簸和搖擺——以及GDP和價(jià)格——的歷史并不能預測經(jīng)濟災難。當人們談?wù)摿鞲瘳斒录?、或尾端風(fēng)險、或小概率事件（黑天鵝）時(shí)，他們是在表明，他們并不真正得到要領(lǐng)。興登堡號出事的那個(gè)晚上所遭遇的并不是一次大得出人意料的顛簸，而是設計上的一個(gè)缺陷。
要發(fā)現即將到來(lái)的災難，你的眼光必須超越有關(guān)飛行顛簸的數據，超越飛行人員的職業(yè)水準，而真正去思考“讓人們乘坐一艘捆綁在一大袋易燃氫氣上的吊船，這個(gè)做法有任何道理嗎”？并沒(méi)有什么系列數據來(lái)幫你思考這個(gè)問(wèn)題，但思考這個(gè)問(wèn)題并不那么難。
當我們錯用評測工具去評估現實(shí)時(shí)，就會(huì )出現“平穩航行”這種謬誤。稱(chēng)職的管理層總是看得比數字更為深入，看得比當前的評測結果更為深入。而不稱(chēng)職的管理層則只盯著(zhù)指標，只知把眼光放在例如人數、季度收益，或者GDP增長(cháng)或消費者價(jià)格指數上。我們正是因此而陷入了困境。我們確實(shí)需要思考對圍繞評測而建立的許多機構和原理來(lái)一番重新設計。這是一個(gè)根本性的教訓：你不能僅僅通過(guò)看評測結果來(lái)實(shí)施管理。
Lowell Bryan：另外，還有幾個(gè)因素可描述從1982年直到去年這段時(shí)期的特征，其中之一就是：經(jīng)濟波動(dòng)性——無(wú)論從商業(yè)周期的程度還是深度上說(shuō)——和金融波動(dòng)性都適度縮小。
人們基本上都假設，自己始終會(huì )面臨風(fēng)平浪靜的情況，不會(huì )遇上風(fēng)暴。他們逐步建立起一套商業(yè)實(shí)踐和戰略，其中可能已經(jīng)包含了有嚴重缺陷的假設——就像Richard所說(shuō)的那樣。許多人采取某種做法的原因是，在過(guò)去三年里，這種做法一直不錯，于是他們就假設，下一年還是會(huì )不錯。
我認為，我們正在進(jìn)入這樣一個(gè)時(shí)期：那些曾經(jīng)以為世界并不是那么動(dòng)蕩不安的整整幾代人——包括消費者和管理者在內——現在從心底里明白，世界變化無(wú)常，其變化波動(dòng)的方式是用以前的語(yǔ)言難以描述的。我認為，這一狀況會(huì )對行為和經(jīng)濟帶來(lái)我們所不知的影響。
《季刊》：你們用了兩個(gè)類(lèi)似的詞語(yǔ)：Richard，您稱(chēng)之為“設計缺陷”；Lowell說(shuō)的是“有缺陷的假設”。不論怎么說(shuō)，您能否稍微詳細地描述一下您所說(shuō)的這些缺陷？
Richard Rumelt：認為這些風(fēng)險是相互獨立的，這是設計缺陷中的要害部分。這種互不關(guān)聯(lián)的假設表現在各種金融機構的破產(chǎn)上，也反映在衍生產(chǎn)品的失敗中——人們設計了這些產(chǎn)品，以為各種風(fēng)險都是能夠分散的，而實(shí)際上沒(méi)法分散或獨立。正如Lowell提到的那樣，這種假設也出現在對整個(gè)經(jīng)濟的管理中。
美聯(lián)儲對GDP增長(cháng)的標準偏差從大約1982年以來(lái)有所下降這一事實(shí)曾經(jīng)頗感自豪。對于他們所說(shuō)的“大穩健”時(shí)期，我寧愿稱(chēng)之為“平穩航行”——人們此時(shí)只關(guān)注讀指標，而不關(guān)注讀現實(shí)。例如，美聯(lián)儲就圍繞消費者價(jià)格指數（CPI）來(lái)管理其政策。而且至今依然如此。
如今，消費者價(jià)格指數并不真正評測通脹。它所衡量的是一批價(jià)格，它并不評測工資，也不評測資產(chǎn)價(jià)格。所以，這些年來(lái)，他們得出結論稱(chēng)，他們可以讓利率保持在2%或1%，并一直支持經(jīng)濟增長(cháng)，也不會(huì )出現通脹。這太美妙了。
當然，如果你睜開(kāi)雙眼，不要緊盯著(zhù)讀數，你就會(huì )發(fā)現，你正在制造一個(gè)巨大的信貸泡沫，一個(gè)巨大的資產(chǎn)泡沫。世界經(jīng)濟變得不穩定了?；ㄆ煦y行、貝爾斯登、雷曼兄弟就發(fā)生了同樣的事情——它們在大多數年份都展現了美妙且日益增高的收益數據。
就像美聯(lián)儲一樣，如果你不緊盯著(zhù)讀數，而問(wèn)一問(wèn)究竟發(fā)生了什么事情——“我們在做什么？”——你就會(huì )發(fā)現，你在賺錢(qián)，通過(guò)將資金轉入相對知之不多的產(chǎn)品結構中賺錢(qián)，而對這些產(chǎn)品結構，連設計者本人幾乎都解釋不清楚，評級機構也弄不懂。
這種只讀數據而不是更深入地了解起作用的各種因素的做法，讓我們陷入了麻煩。在我與之一起工作的一些企業(yè)中，我看到的是，盡管人們對這一問(wèn)題并沒(méi)有解決辦法，但他們對光讀數據，對來(lái)自高層的公告，越來(lái)越不信任。出現了一種“這個(gè)系統出了問(wèn)題”的感覺(jué)。
《季刊》：您主要是指非金融公司嗎？
Richard Rumelt：是的。而金融公司多數都希望這一游戲一直繼續玩下去。
Lowell Bryan：我希望在Richard所講的基礎上，用一套與“讀數”略有不同的詞語(yǔ)加以描述。我認為，許多問(wèn)題的背后是一種自負，自認為可以預測未來(lái)，精準度正負不超過(guò)10%。這里說(shuō)的是收益預測，指望自己應該能夠依據這樣的預測來(lái)承兌收益許諾。
從根本上講，這就是那種你當然會(huì )平穩航行的假設。除非你能平穩航行，否則，你就不會(huì )是個(gè)真正的優(yōu)秀管理者。繼續沿用這一類(lèi)比，設計的缺陷在于，試圖認為自己可以預測天氣——而不是去設計一條可以抵御各種不同天氣的小船。目標不是要控制你無(wú)法控制的事情，而是要在任何氣候情況下都能讓自己持續地、相對更好地實(shí)現成果和業(yè)績(jì)。
我認為，令人們震驚——且感到不安——的原因在于，他們從心底認識到，他們不知道要往何處去。他們看不到未來(lái)。他們并沒(méi)有設計出應對不確定、不可預測的環(huán)境的業(yè)務(wù)模式和戰略。他們有的只是為平穩航行而設計的戰略和業(yè)務(wù)模式。
Richard Rumelt：是的。在我看來(lái)，原理中出現的要害問(wèn)題是，我們衡量評測各種機構的方式以及為這些機構建立的激勵措施的方式出了問(wèn)題——這些機構包括從美聯(lián)儲到評級機構、包括金融企業(yè)、也包括實(shí)業(yè)公司。它們有可能創(chuàng )建出數年間看起來(lái)貌似出色的記錄，但卻——有意或無(wú)意地——冒著(zhù)隱蔽性的、可導致巨大災難的風(fēng)險。
要衡量企業(yè)，我們必須通過(guò)了解我們實(shí)際所做的事情而不僅僅看產(chǎn)生的結果來(lái)管理我們的公司和部門(mén)。在我看來(lái)，這是我們關(guān)于如何進(jìn)行管理所學(xué)到的最大教益所在。很少有人刻骨銘心地吸取這一教訓。這需要數年的時(shí)間才能滲透融入到整個(gè)系統中。
Lowell Bryan：除了激勵因素以外，我認為，亞當?斯密大約240年前所警告過(guò)的代理問(wèn)題也是要害問(wèn)題之所在。管理團隊所得到的激勵基本上是，贏(yíng)則他們賺大錢(qián)，輸，他們也不受損。這還涉及到上市公司，其中委托人和經(jīng)理人之間分離，而上市公司要對每個(gè)季度的收益負責。
我打賭，許多私營(yíng)公司做得要好得多。我說(shuō)的并不是杠桿比率很高的私募股權公司，我只是談?wù)撃切┙?jīng)營(yíng)了多年并且仍為家族所有的普通私營(yíng)公司。我敢打賭，平均來(lái)看，它們的表現要比上市公司好?，F在，我并不清楚情況是不是如此，但是，我懷疑在眼前的環(huán)境下，應該是如此，因為激勵措施大不相同。
Richard Rumelt：沒(méi)錯。我與幾家私營(yíng)公司共事，它們管理嚴格，但是方式大不相同：這種管理并不特別強調竭力爭取一點(diǎn)一滴的業(yè)績(jì)表現，就像在上市公司中常玩的那種總能魔法無(wú)邊、令人喜出望外的把戲。
我覺(jué)得，對于身為學(xué)者的我來(lái)說(shuō)，神秘的一點(diǎn)是我們知道這種把戲。我們知道，如果你用買(mǎi)漲期權來(lái)激勵某個(gè)人的話(huà)——這可能是股票期權，如果結果不好的話(huà)，你不會(huì )虧錢(qián)；而如果結果很好的話(huà)，你會(huì )賺得腦滿(mǎn)腸肥——如果你設立了這種期權（對CEO以及最高管理層的多數分紅制度都采用這種形式），那么，擁有這種期權的人就會(huì )鋌而走險。對他們來(lái)說(shuō)，值得去冒大風(fēng)險，去冒并不經(jīng)濟的風(fēng)險。我說(shuō)的并不是那種業(yè)績(jì)在各個(gè)月份起伏不定的風(fēng)險，我是指像興登堡號那樣的風(fēng)險。因為如果你成為世界上最大的齊柏林飛艇制造商的話(huà)，你就會(huì )擁有令人難以置信的巨額財富。即使這樣下去三年后突然出了問(wèn)題，那也變成了別人的麻煩。不過(guò)，我們還是不斷地創(chuàng )造這種激勵制度，仿佛它們很符合常理似的。事實(shí)上，這種制度不符合常理，我們都知道，這不符合常理。
Lowell Bryan：我認為，問(wèn)題就出在這個(gè)委托-代理關(guān)系上。這是因為，管理層為他們自己創(chuàng )建了這些激勵體系。
《季刊》：這多少有點(diǎn)令人不安，因為當你回想起20世紀80年代的某些關(guān)于公司治理的辯論，以及
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