歷史上，因為環(huán)境突變而滅絕的動(dòng)物物種不勝枚舉，比如恐龍。進(jìn)化論的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)認為，滅絕的物種未能適應劇烈變化的環(huán)境。

  如果類(lèi)推到企業(yè)界，很多企業(yè)未能適應不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境——尤其是技術(shù)變革引起的市場(chǎng)環(huán)境變化，并因此威脅到他們的生存。

  比如，在過(guò)去的兩年里，分別作為膠片技術(shù)和數字移動(dòng)電話(huà)先驅的柯達和諾基亞面臨的競爭性問(wèn)題嚴重的到了無(wú)以復加的地步。由于未能適應數字攝影革命，柯達被迫破產(chǎn)重組。而對于諾基亞而言，智能手機的快速崛起使其喪失了獨立性。大約30年前，另一個(gè)技術(shù)先驅企業(yè)，數字設備公司（DEC），也遭受了同樣的命運。當時(shí)，微型電腦（臺式機和服務(wù)器）取代了DEC作為市場(chǎng)領(lǐng)導者的迷你電腦。

  然而，盡管市場(chǎng)環(huán)境巨變，有些企業(yè)還是設法活了下來(lái)，甚至取得了成功。

  這就引出了一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：那些未能適應變革和那些成功適應變革的企業(yè)之間有什么不同之處？

  我認為，在技術(shù)突變的時(shí)代，公司是否有能力整合內部知識和外部知識是決定其生死存亡的關(guān)鍵因素。的確，那些成功地實(shí)現內部知識和外部知識整合的公司不僅生存下來(lái)，而且提高了企業(yè)的競爭地位。在我的新書(shū)（《高績(jì)效公司：世界頂尖公司的成功戰略》）中，我討論了日本企業(yè)FANUC的案例。

  現在，FANUC是世界上機器人技術(shù)和數值控制領(lǐng)域的市場(chǎng)領(lǐng)導者。

  不過(guò)，在20世紀70年代，FANUC的核心業(yè)務(wù)是生產(chǎn)油基液壓控制器。1973年的FANUC遇到的問(wèn)題是，成本競爭力受到石油價(jià)格危機的嚴重破壞。

  同時(shí)，70年代還興起了微電子革命。在辦公室設備（比如打印機、復印機）、計算機和汽車(chē)等眾多領(lǐng)域，微電子成為工業(yè)自動(dòng)化的主要技術(shù)。
 
                   
                                   日本發(fā)那科公司

  這些商業(yè)和技術(shù)的變革對FANUC提出了如何適應環(huán)境變化的挑戰。結果，FANUC不僅順利渡過(guò)了從液壓到電子科技的技術(shù)變革，而且設法占據了絕對的市場(chǎng)份額，成為毋庸置疑的市場(chǎng)領(lǐng)導者。

  FANUC成功適應環(huán)境變化的公式很簡(jiǎn)單：從機床公司、客戶(hù)和相關(guān)產(chǎn)品或技術(shù)提供商等眾多渠道汲取外部知識。同時(shí)，它也積極地培育內部知識，并將兩者結合成為成功的公式。

  在外部知識層面，FANUC與不同的伙伴，比如東京大學(xué)和日本領(lǐng)先的機床公司牧野機床，達成合作伙伴關(guān)系。同時(shí)，FANUC也彌補了內部知識的缺口，從美國的Gettys 和Farrand以及德國的海德漢等公司獲得了關(guān)鍵技術(shù)許可。

  根據傳統的理論，工廠(chǎng)中炎熱和塵土飛揚的環(huán)境會(huì )引起微處理器失靈。FANUC卻率先在工廠(chǎng)環(huán)境中采用了因特爾8086微處理器。
 
                    
                                發(fā)那科自動(dòng)化生產(chǎn)工廠(chǎng)

  FANUC還積極地從用戶(hù)那里收集客戶(hù)使用產(chǎn)品的方法和如何改進(jìn)產(chǎn)品等信息。為此目的，FANUC建立了全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，盡管這樣做對FANUC這樣的一個(gè)‘小’公司而言耗資甚大，況且它原本可以將這種業(yè)務(wù)交給其合作伙伴，即：那些通常規模更大的公司，比如通用電氣、通用汽車(chē)和西門(mén)子。

  與此同時(shí)，公司努力培育內部知識，將大部分預算和高達三分之一的員工分配給研發(fā)部。
FANUC為員工提供了豐厚的福利，其在富士山附近的工廠(chǎng)包括一個(gè)醫療中心、體育館、25米加熱游泳池、文化中心、員工生活區和餐廳。
 
                   
                                  發(fā)那科診療所

  通過(guò)提供這些福利，FANUC本身得到了兩方面的好處。第一，當日本的勞動(dòng)力市場(chǎng)用工緊張時(shí)，FANUC比其它日本公司受到員工跳槽的影響更小。第二，在公司各處存在的大量交流機會(huì )有助于增強員工之間的凝聚力和知識分享。

  為了進(jìn)一步培育內部知識，FANUC組成了跨部門(mén)小組。有些小組駐扎在客戶(hù)的工廠(chǎng)，一呆就是幾個(gè)月。

  FANUC的組織和戰略的很多其它方面也幫助公司成功地適應了環(huán)境變化，并成為行業(yè)龍頭。

  保證：管理的持續性

  自創(chuàng )建以來(lái)，FANUC一直由其創(chuàng )建者S. Inaba博士和他的兒子領(lǐng)導，兩位均是機器人技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)驗豐富的科學(xué)家。這種管理的持續性與柯達形成了直接對比，后者歷經(jīng)幾任首席執行官，這點(diǎn)大概破壞了柯達實(shí)現其雄心勃勃的計劃的能力，比如在照相機領(lǐng)域成為可持續的領(lǐng)導者。

  當Dr. Inaba掌舵FANUC時(shí)，他相當嚴苛，曾要求員工在很短的時(shí)間內解決技術(shù)問(wèn)題，比如將現有技術(shù)更換成新技術(shù)——這與已故的喬布斯要求其工程師把Macintosh操作系統放到手機里很相似。

  通常的認知是：技術(shù)突變意味著(zhù)前一代技術(shù)領(lǐng)導者的末日。不過(guò)，這可能是一個(gè)常見(jiàn)的誤解。在技術(shù)突變時(shí)，只要有合適的戰略，公司仍然能夠保持——甚至提高他們的競爭地位。

  當然，公司必須積極主動(dòng)地通過(guò)獲取外部知識和培育內部知識來(lái)填補知識的空白，然后將兩者結合，以便始終處于技術(shù)革命的前沿。

  有一個(gè)像柯達一樣未能適應的公司，就會(huì )出現一個(gè)成功應對突變帶來(lái)的挑戰的佳能。有一個(gè)諾基亞，便有一個(gè)FANUC。